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Greve dos caminhoneiros: Como os líderes devem lidar com a crise?

Greve dos caminhoneiros: Como os líderes devem lidar com a crise?

 

AJ Limão Ervilha

 

 

A tomada de decisão do líder em situações de crise define o quão preparado está a frente de suas equipes.

 

Durante esta semana eu estava nas empresas minhas clientes, fazendo consultoria, pego pelos acontecimentos das paralisações dos caminhoneiros. Um desses clientes no segmento alimentício em São Bernardo do Campo, portanto perecível e o outro uma universidade e colégio em Sorocaba. Duas realidades muito diferentes, mas com um problema em comum, abastecimento de combustível e continuidade das suas atividades diárias.

https://www.youtube.com/watch?v=ZqwqYF55Uj8

 

Até a quarta-feira, sem maiores problemas apesar do início das mobilizações dos caminhoneiros, mas na quinta-feira os executivos estavam a frente de uma situação inusitada. As empresas ficaram agitadas e os líderes ficavam acompanhando os acontecimentos para buscarem informações e assim, decidirem sobre as operações.

A questão da tomada de decisão é que se for utilizado o processo racional, portanto, discutida, avaliada, ponderada, poderá não ser no tempo certo, perdendo energia e recursos. Se a decisão for precipitada poderá da mesma forma, comprometer os resultados.

 

Decisão rápida ou devagar?

 

Rápido e devagar: Duas formas de pensar é um livro cujo autor Daniel Kahneman ganhou o prêmio Nobel de Literatura e que discute as diversas formas de tomar decisão apresenta uma série de estudos que revelam os vieses da tomada de decisão. O pensamento rápido é intuitivo, e que se utiliza poucas informações para decidir. O pensamento devagar é a forma racional e analítica, em que colhe informações, faz combinações de alternativas para somente assim, decidir.

A questão é que nas crises não há como esperar, e a decisão deve ser rápida, com poucas informações, pois, é necessário tomar uma posição. É o que chamamos de edge, a combinação de intuição e coragem. Em meu livro Liderando Equipes para Otimizar Resultados, abordo esse fator com um depoimento de Jack Welch, ex-presidente da GE.

 

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Nessa semana pude observar o que ocorreu nas empresas em que acompanhei os líderes, que estavam a frente dessa crise. Abastecimento de matérias primas, escasseando, necessidade de diminuir a produção, ao mesmo tempo em que não tinha combustível para distribuir até chegar nas redes de supermercados. Dessa forma, a armazenagem implica em aumento dos custos além da necessária refrigeração, por serem perecíveis. Tudo isso sem a correspondente receita por falta de faturamento. Com certeza a equação é complexa, que implica em dispensar funcionários, com isso parar a produção e todas as conseqüências a partir dessa questão.

 

Mesmo problema, outra realidade

No outro cliente, uma escola, protestos de perueiros se juntaram aos gritos com os caminhoneiros. Paralisação do transporte escolar, postos sem combustível na cidade, suspensão das provas mensais, professores que não conseguiram chegar a suas casas e outros que não conseguiram chegar ao trabalho.

Ainda há outras conseqüências da crise como a perda de foco, com a preocupação do deslocamento das pessoas, levando a queda na produtividade. Na minha consultoria, os gestores consultando freneticamente seus celulares, saindo às pressas da sala para socorrer algumas situações críticas. Se atracando com o problema.

 

A minha realidade

Escrevendo este artigo no quarto de um hotel, com a viagem marcada para o dia seguinte bem cedo e a incerteza de que possa chegar em minha casa. Aparentemente, as decisões estão tomadas e devem ser as acertadas, porém chega pelo noticiário, que os aeroportos estão sem combustível. Alternativas estão equacionadas, como viajar de táxi, ou de ônibus intermunicipal se necessário, ou ainda, a alternativa de seguir viagem sem ir para casa, permanecendo no hotel e, atender outros compromissos na segunda-feira, em outra cidade.

 

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To be or not to be?

A questão da tomada de decisão é que se têm muitas alternativas e não assegura que a sua decisão vai ser correta. Tomar decisão não significa ter uma única decisão correta. Nunca chegará a 100% de certeza. A questão é que pode corrigir a decisão e no momento seguinte, encontrando a melhor solução possível para aquele momento.

Quanto mais alto for o nível de liderança, menos informações o líder terá, para tomar decisão.

Isso ocorre, por exemplo, com um CEO de empresa, quando está tomando decisão sobre o futuro da organização para daqui a 6 anos, ou 10 anos. Que informações ele tem? Poucas, com certeza. Quando menor for o nível de liderança têm-se mais parâmetros. 

 

Qual líder é mais importante na empresa? 

Aquele que tem 20 decisões decide somente a metade, mas, acertadamente. O outro com 20 decisões toma todas e acerta a metade?  Já se decidiu? O segundo com certeza decidiu a metade e poderá corrigir as decisões erradas no momento seguinte. A sua performance será maior, com 12 ou 13 decisões. O outro ficou na metade, contribuiu menos com a organização. Além do mais poderá melhorar seu desempenho sempre. Logo estará acertando 15, corrigindo as outras, se aproximando das 20 decisões.

É uma questão de aprendizagem, pois, o edge se desenvolve, a medida que se pratica, mais.

Nessa ilustração acima, aquele líder que das 20 decisões acertou 10, com certeza utiliza o processo racional de tomada de decisão. Trata-se do pensamento lento. O outro que toma as 20 decisões e acerta a metade, utiliza o Edge – intuição e coragem. É o pensamento rápido.

 

 

Com o mundo globalizado as decisões têm que ser cada vez mais rápidas. De nada vale uma decisão acertada fora do tempo de implementação. Porém, sabemos que se errar muito, o líder será convidado a sair  da empresa.

Eu acredito na tomada de decisão rápida, minha história profissional sempre foi pautada assim. Meus superiores sabiam que eu nunca omitia para tomar uma decisão. Se eu errasse com certeza eu trabalharia o dobro para concertar meu erro.  Mas, nunca deixei de tomar uma decisão por mais difícil que ela fosse.

A omissão é a pior energia do universo. Se houver omissão, nada acontece. Decidir implica em ter coragem e utilizar a intuição. Ter o edge necessário, que se desenvolve assumindo o risco das decisões difíceis.

E então, como você decide nas crises? 

Tenham boas decisões nesta semana.

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AJ Limão Ervilha

ajlimao_signatureEmpresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como AmBev, Coca-cola, Duratex, Ford, Hospital Albert Einstein, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO. Autor dos livros Negocie Bem; Negociando em Qualquer Situação; Liderando Equipes, entre outros, Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM® Senior Professional in Supply Management. Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community

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Albert Einstein

Albert Einstein

Ramo de atividade: Hospital.
Porte: Grande
Cidade / UF: São Paulo – SP

Background

A sociedade israelita mantém o hospital Albert Einstein e o contingente de trabalhadores entre médicos, enfermeiros e funcionário muito grande, com procedimentos rigorosos em cada área, visando a qualidade no atendimento. Por outro lado os pacientes são muito exigentes e exigem privilégios. Esse cenário causava tensão entre os grupos de pessoas e o conflito era permanente.

Problema

O Hospital Israelita observava muitos problemas internos relativo a esses conflitos de áreas, médicos e enfermeiros, atendentes e pacientes. Estes pacientes, geralmente tinham ligação com a Direção do Hospital e dos Médicos e exigiam sempre tratamento privilegiado. Volta e meia os assuntos triviais eram levados a Diretoria e Presidência, que gastava muito tempo administrando essas tensões.

Solução

Desenvolver um programa de treinamento em todo o contingente de colaboradores, como atendentes, enfermeiros, médicos, administrativo, financeiro, comercial, RH. O livro Negociando em Qualquer Situação de A.J. Limão Ervilha foi o indicador para sua contratação e um programa customizado com a realidade do hospital foi desenvolvido. Problemas reais foram transformados em exercícios práticos para assimilação dos conceitos de negociação e gestão de conflitos. Um pré teste foi elaborado para medir o grau de conhecimento do assunto e posteriormente um pós-teste.

Resultados

Foram treinados cerca de 450 participantes, durante 4 anos. O nível de aproveitamento médio foi de 79%, medido por meio do pré e pós-teste. Pesquisa interna do RH também revelou diminuição de problemas que eram levados a Diretoria a ordem de 45%.

Diferencial

Reunião com as áreas internas para brieffing dos problemas existentes e que geraram base para construção do material didático, exercícios e estudos de casos para aplicação durante os treinamentos.

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Ambev

Ambev

Ramo de atividade: Alimentos
Porte: grande
Cidade / UF: Rio de Janeiro – RJ

Background

Equipe muito grande, com jovens talentos com potencial alto e execução rápida, porém não estavam encontrando uma padronização nas diversas equipes, que obtinham resultados mais pela garra do que pela técnica.

Problema

A Universidade Corporativa estava necessitando de uma padronização nos processos de vendas – abordagem, persuasão e negociação. Deveriam atingir Gerentes Operacionais em todo Brasil.

Solução

A partir do livro Habilidades de Negociação – A Arte de Seduzir nas Vendas de autoria de A.J. Limão Ervilha, a Limão & Associados foi contatada e um projeto foi desenvolvido e aplicado em todas as unidades, em diversas localidades do Brasil. Os Gerentes Operacionais foram treinados em Gestão, Liderança e Técnicas de Vendas e Negociação.

Resultados

O objetivo de obter uma padronização no processo foi atingido, criando-se a partir desse trabalho uma metodologia para os novos Gerentes que entravam nas equipes.

Diferencial

Adequação das técnicas de vendas e negociação ao tipo de negocio de alta rotatividade. Desenvolvimento de técnicas de específicas de vendas para o tipo de produto.

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Bradesco

Bradesco

Ramo de atividade: Cartões de crédito
Porte: Grande
Cidade / UF: São Paulo – SP

Background

O Bradesco, com a sua unidade no Largo Santa Cecília, possui diversas equipes de atendimento a clientes, que além de dar suporte, vende produtos bancários aos proprietários de cartão de crédito. O seu Departamento de Capacitação treina continuadamente os Operadores (cerca de 4.500) e os Supervisores (cerca de 286).

Problema

Os treinadores internos buscavam no mercado, conteúdo para treinar os Supervisores, que no desenvolvimento da sua carreira, seriam Gerentes no Banco em algum lugar no país. Porém não atendiam internamente totalmente as necessidades de desenvolvimento das competências gerenciais.

Solução

Os treinadores internos assistiram a um curso aberto de A.J.Limão Ervilha; Liderando Equipes e convidou-o para discutir com o RH um programa que suplementassem os que aplicavam internamente.

Surgiu então o Programa de 40 horas LIDERANÇA E GESTÃO EFICAZ, aplicado em todos os supervisores.

Resultados

No início do curso era aplicada uma avaliação sobre o conteúdo, para medir o grau de conhecimento que já detinham e, no final do mesmo era aplicado uma pós-avaliação. A média verificada na pré-avaliação era de 5,6 e a de pós-avaliação 9,8. Crescimento de 57% na assimilação de conhecimentos, durante o programa, suplementando os treinamentos anteriores.

Diferencial

Aplicação de Gestão de pessoas com utilização da Inteligência Emocional nos programas.

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Ford Motor Company

Ford Motor Company

Ramo de atividade: Montadora de veículos automotivos
Porte: Grande
Cidade / UF: São Bernardo do Campo – SP

Background

A Ford depois de ter passado pela experiência da Autolatina (fusão de operações com a Volkswagen) esteve na iminência de encerrar suas atividades no Brasil. Sua recuperação inicia com o novo Presidente Antonio Maciel Neto, que imprime velocidade no desenvolvimento de produtos e percepção de nichos de mercado, como o Ford Ka, Fiesta e Ecosport.

Problema

O problema não era somente a desastrosa experiência com a Autolatina, mas também com os concessionários, que não tinham carros para vender e demandavam disputas jurídicas devido aos prejuízos que amargavam. Também estava na descrença do pessoal da rede, venda e pós-venda. Os clientes estavam mais descrentes e apesar de gostar da marca tinham receio em continuar a prestigiar a Ford.

Solução

Uma das frentes de mudança rápida foram os treinamentos a rede de concessionárias, que é comandada pela ABRADIF (associação dos revendedores Ford). No treinamento de Vendas, foram solicitadas técnicas de alto impacto e de resultados rápidos. Por meio do livro Vendas com Aplicação de Neurolinguística, no mercado chegaram até A.J.Limão Ervilha. Dois caminhos foram implementados:

1. Fascículos de técnicas de vendas com Neurolinguística foram desenvolvidos exclusivamente para a venda de automóveis e serviços Ford, foram disponibilizados impressos e no site da ABradif.
2. Programas específicos com técnicas de Neurolinguística foram montados sob medida, para atender vendedores e profissionais de vendas em todo Brasil.
– Vendas de Produtos Ford;
– Negociação em Vendas e Pós-vendas;
– Atendimento em Pós-vendas.

Resultados

Nessa oportunidade, os números de participação de mercado vinham crescendo mais que as outras montadoras instaladas no Brasil, em busca da posição que a Ford havia perdido. As declarações numa entrevista do Presidente Antonio Maciel Neto, numa reportagem no jornal O Estado de São Paulo, menciona que o treinamento de Vendas com Aplicação de Neurolinguística, foi um pontos fortes na obtenção dos resultados.

Diferencial

Utilização de 12 técnicas de Neurolinguística para venda automóveis e consórcios.

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Itautec

Itautec

Ramo de atividade: Tecnologia bancária.
Porte: Grande
Cidade / UF: São Paulo – SP

Background

A empresa necessitava de um programa de desenvolvimento na área de serviços, que é de maior contingente e um dos pilares estratégicos do negócio. Discutiam-se diversas alternativas, procurando combinar com as mudanças internas que estavam fervilhando.

Problema

Havia procurado por diversas consultorias para adequar os conceitos e teorias com a prática necessária e realidade do corpo de gestores. A medida que desenhavam o programa, entenderam que necessitava envolver outras áreas no treinamento, para criar ressonâncias das competências. Também entenderam que não eram somente os líderes ao nível de Chefia, mas que deveriam envolver a Diretoria, Gerentes Executivos, Supervisores e Coordenadores. Precisavam de um programa único, abrangente e que fosse possível traduzir o mesmo conteúdo a todos os níveis hierárquicos, que compreendessem a liderança e a interação entre os diversos líderes.

Solução

A responsável por Treinamento e Desenvolvimento assistiu um curso aberto do consultor A.J.Limão: Liderando Equipes e identificou que a linguagem e metodologia seriam aplicáveis para aquele público, atendendo todos os níveis.
A partir de competências definidas pela organização e base do curso, foram montados os programas, com pequenas variações, porém com o mesmo conteúdo.

1. Tiveram a aplicação do ECG – Exame da Cultura Gerencial, para detectar a cultura do estilo de liderança predominante na organização.
2. Workshop sobre os estilos e identificação do melhor estilo para a Itautec.
3. Comparação da Cultura Gerencial com o segmento de tecnologia bancária.
4. Cenário de mudanças: Empresa, Liderança, Equipe e Resultados.
4. Programa Liderando Equipes para Otimizar Resultados.
5. Conteúdo: ferramentas e vivências.
6. Avaliação pós-treinamento.

Resultados

A mesma linguagem de liderança foi transmitida todos os níveis e as mesmas, as ferramentas de gestão, produzindo sinergia e produtividade. Foram treinados entre 2006 e 2008, cerca de 350 líderes. As metas de treinamento do RH a esses níveis foram cumpridas e será iniciado em 2009, um novo ciclo de treinamento desse público, com ferramentas de gestão. Pelos resultados O Diretor Geral, junto com a Diretoria de RH, definiram estender o treinamento para outros países, onde a Itautec tem negócios, na Europa e América Latina, em 2009.

Diferencial

Utilização dos instrumentos internos para compor o conteúdo do projeto: Avaliação de Desempenho e Quadro de Competências. Definição do papel do líder na transformação da cultura gerencial e do estilo de liderança.

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Johnson & Johnson

Johnson & Johnson

Ramo de atividade: Higiene
Porte: Grande
Cidade / UF: São Paulo- SP

Background

A empresa tem no seu credo o cliente como foco, desde a sua criação. A questão a ser resolvida é a complexidade dos processos e a dimensão da empresa que cria entraves no canal de distribuição, envolvendo as áreas que na busca da eficiência, entram em descompasso com a outra.

Problema

A percepção do cliente era detectada pelo último atendimento e não pela área mais eficiente. Um trabalho interno entre as áreas foi desenvolvido, para discutir e resolver o problema da visão do cliente.

Solução

A. J. Limão foi contratado para, a partir do credo da companhia, criar ferramentas que embasasse as discussões dos workshops e encontro da solução pelas áreas, criando  Value chain and team work. Por meio de uma palestra sobre o Foco do Cliente e não Foco no Cliente foi evidenciado aspectos sobre a percepção que o mesmo tem da empresa. Foram apresentadas antes das discussões vivências que permitiam os participantes terem insights para as soluções.

Resultados

As áreas encontraram a solução, intercalando o processo de modo a criar uma cadeia única e permitir o fluxo do produto até o cliente. Surgiu uma nova estrutura de Value Chain. O tempo de entrega melhorou em 74%.

Diferencial

A criação das ferramentas foi inspirada no credo da organização, que foi concebido pelo seu criador. A medida que foram apresentadas as palestras, e as vivências antes dos encontros, estas faziam muito sentido aos participantes. Ficou muito claro o que o criador dizia e o que deveriam fazer.

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Mercedes-Benz

Mercedes-Benz

Ramo de atividade: Montadora.
Porte: Grande
Cidade / UF: São Bernardo do Campo – SP

Background

Na ocasião as duas empresas haviam feito fusão das suas operações no Brasil: Daimler-Crysler. A Diretoria Comercial tinha o desafio de fazer com que as operações funcionassem, além de atingir as metas propostas no Planejamento Estratégico da empresa.

Problema

A fábrica de Juiz de Fora da Mercedes-Benz, em Minas Gerais poderia ser fechada se as vendas não atingissem até o final daquele ano a marca de 300 veículos de luxo.

Solução

A Diretoria Comercial que o Salão do Automóvel daquele ano deveria realizar negócios, não somente promover os veículos. E que todos os funcionários que trabalhassem na exposição, deveriam ser treinados para vender veículos no stand da feira. Em função do livro Vendas com Aplicação de Neurolinguística, foi contratado A. J. Limão Ervilha para ministrar treinamentos de PNL e Negociação.

Foi montado um sistema que denominamos “passar o bastão.” Recepcionistas atendiam os visitantes, mostravam o carro por fora e colocavam dentro do carro na posição do motorista e um funcionário treinado em PNL em vendas, sentava no lado do carona e demonstrava o carro internamente. Depois conduzia a Sala de Negócios, onde um vendedor fazia o fechamento, encaminhando para a Concessionária da região do cliente. Aqueles que não fechavam, era agendado na pista de prova de Campinas, um Test Drive.

Além do treinamento, foram enviadas dicas de vendas para manter aquecidos os treinandos, até a abertura do Salão. Durante os dias do Salão do Automóvel, era feito coaching com os funcionários escalados no dia, para fortalecer o treinamento.

Resultados

Durante o evento da feira, foram fechados 380 veículos e após o Test drive mais 90, totalizando 470 veículos. Bem acima da meta original que havia sido estipulada pela Diretoria Comercial.

Diferencial

Treinamento de vendas e negociação para profissionais que não eram somente da área Comercial e sim do Marketing, da Oficina. Pessoas que nunca venderam foram treinadas com técnicas de Neurolinguística e responderam rapidamente às vendas.

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Volvo do Brasil

Volvo do Brasil

Ramo de atividade: Indústria montadora de caminhões pesados.
Porte: Grande
Cidade / UF: Curitiba – PR

Background

A Volvo sustenta seu negócio no tripé: Produto, Serviço e Atendimento. Produto e serviço até o ano de 1999 estavam bem estruturados.

Problema

O problema estava em atendimento gerado pelo distanciamento do pessoal da montadora com o das concessionárias. As interfaces eram os Representantes de Campo, porém não havia sensibilidade do pessoal interno, com os das concessionárias e ocasionava conflitos.

Solução

Foi designado um profissional interno, para desenvolver a solução. AJ.Limão, já havia atuado (como MTI) desde 1994 com treinamentos de Técnicas de Vendas e Negociação. Indicado para o trabalho iniciou um estudo de 200 horas e desenhou o que seria o Plano de Eficiência Operacional, para sustentar a base que estava com problemas e que ocasionava conflitos no atendimento. O PEO focalizou pessoas e foram aplicados Diagnósticos primeiro o ESO – Exame da Sinergia Organizacional nos dois públicos da área comercial (montadora e concessionária). Depois, aplicado nos departamentos, o DAC – Distanciamento do Atendimento ao Cliente. Em seguida aplicado o DICA – Diagnóstico de Competências e Atitudes (montado a partir das competências exigidas pela montadora), nos colaboradores da área comercial (Diretores, Gerentes, Supervisores, (montadora e concessionárias), Vendedores e Pós-venda (concessionárias). Lançado na Convenção de Vendas do ano 2000, a partir de uma grande pesquisa junto ao público-alvo, foram montados treinamentos sob medida: O NOVO PAPEL GERENCIAL VOLVO (2000); GERENCIAMENTO DE CARTEIRA DE CLIENTES (2000); OFENSIVA EM VENDAS (2000 a 2004); PROGRESSIVA EM VENDAS (2004 a 2005). O programa abrangeu toda a América Latina.

Resultados

A Volvo em 2002, passou a ser a líder de mercado de caminhões pesados e ganhou a maior nota na pesquisa de Excelência no Atendimento ao Cliente, do segmento de caminhões pesados.

Diferencial

Aplicação de diagnósticos especialmente criados por A.J. Limão para a empresa, a partir das competências para o Profissional Volvo do 3o. Milênio.

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