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Como Renegociar Contratos na Crise do Coronavírus

Como Renegociar Contratos na Crise do Coronavírus

Veja neste artigo, como minimizar o impacto da pandemia sobre os negócios. Como renegociar contratos na crise do Coronavírus e mesmo quando estiver fora dela. 

Revisão e Renegociação de Contratos

Como Renegociar Contratos na Crise do Coronavírus

No artigo: Coronavírus Gestão em Tempos de Crise, tratei esse tema  recomendando formas de gerir os efeitos da Crise.

Revisão e Renegociação de Contratos se aplicam, não somente neste momento do isolamento, mas, na crise que deverá ocorrer logo após a do Covid-19, com a inevitável retração da economia, prevista até o final deste ano.

É previsto o retorno da normalidade da nossa economia para o primeiro trimestre do ano seguinte, portanto, caso o desenho da Crise for esse que está sendo apresentado até o momento, e se não surgir algum outro fator surpresa até lá.

Dentre As Ações na Gestão da Crise, uma das principais providências é a Revisão e Renegociação de Contratos, que consideramos uma das mais importantes. Assim, a Gestão de Contratos não é somente fazer o follow-up, como normalmente ocorre quando as empresas têm essa função em andamento, mas, rever todos aqueles que foram assinados com fornecedores, terceiros, RH, clientes, enfim, todos os parceiros de negócios.

Um exemplo pessoal

Trata-se de um contrato tácito, mas, um contrato. Tenho uma propriedade na zona rural e um profissional de jardinagem faz poda e tratamento da grama a cada 15 dias. Nesse ínterim, fiquei de quarentena em função da Covid-19 e deixei de ir ao sítio nos finais de semana. De repente recebo uma ligação telefônica desse profissional, solicitando que depositasse em sua conta os valores das últimas três podas realizadas.

Ora, sem receita neste período de crise, segurando todas as contas possíveis, deixei de renegociar um contrato com o meu fornecedor, de um fornecimento desnecessário neste momento, sem contar com um custo despendido em um momento de contenção.

Situações como essa, exige uma revisão nos contratos vigentes.

Ajustes de longo para curtíssimo prazo

Como Renegociar Contratos na Crise do Coronavírus

É necessário fazer os ajustes econômicos e financeiros da organização, ou seja, regular o suprimento, nivelar os estoques e almoxarifado ao nível da produção, ajustar o inventário e a logística.

Uma das práticas permanentes na empresa é o S&OP – Sales and Operations Planning.

Antes de tudo, montei os processos e a agenda do S&OP do Frigorífico Marba, para os próximos 3 anos, imaginem a necessidade nesta crise em reorganizar todas as atividades e reuniões dessa metodologia naquela empresa, considerando os acontecimentos atuais, onde tem que se rever as informações e ajustar a Curtíssimo Prazo (2 a 3 dias), Curto Prazo (até 15 dias) e Médio Prazo (30 a 90 dias). Com revisões contínuas a cada informação nova e replanejar constantemente.

Nesse sentido, veremos neste artigo:

  1. Como renegociar contratos em situações de crise como a do Coronavírus?
  2. Como evitar extinção de contratos durante a crise?
  3. Quais são os princípios para uma renegociação de contratos?
  4. Como funciona o processo de renegociação de contrato?
  5. Que habilidades são necessárias para renegociar contratos?

A turbulência e oscilações de preços

Como Renegociar Contratos na Crise do Coronavírus

Imaginem a necessidade de ajustes de compras e renegociações de contratos, nessa turbulência de mercado em que é necessário manter o suprimento, com oscilações de preços absurdos, com a demanda toda descontrolada, possivelmente com a falta de itens, matéria prima, serviços e tudo o mais.

Sem mencionar outras relações contratuais da empresa, como plano de assistência médica, terceirização, interrupções dos planos de expansão em andamento, como investimentos e instalações.

A Teoria da imprevisão e caso fortuito resolve?

Como Renegociar Contratos na Crise do Coronavírus

Uma das evocações em contrato, e que pode servir de base diante da pandemia de Coronavírus é enquadrar o descumprimento dos termos acordados, devido a ocorrência de um motivo de força maior conforme a teoria da imprevisibilidade.

Essa teoria contempla que os reflexos sobre os negócios como a pandemia de Coronavírus, levam a impossibilitar as relações comerciais e de serviços e, por essa situação emergencial em saúde pública, como alternativa da legislação e que poderia mostrar caminhos para alguns acordos não serem cumpridos, por fim.

Dessa forma as disputas entram no campo jurídico com seus inesgotáveis recursos legais. Que dependerá em cada caso a natureza e a forma que os termos foram negociados.

Por outro lado, em negócios o prazo é curtíssimo, enquanto na esfera jurídica, as disputas podem levar muito tempo.

Renegociação de Contratos na Crise

Assim, todo esforço gasto no início de uma negociação de contrato se perde em função de uma situação inesperada como a do cenário atual da pandemia do Coronavírus.

Muitos desses contratos são negociados e arquivados e pouca atenção é dedicada no acompanhamento e seu desempenho, mesmo em situações normais de negócios.

De um modo geral as empresas falham na Gestão do Contrato, perdem dinheiro por não controlar custos e maximizar receitas, principalmente em situações de riscos.

Contratos renegociados podem contribuir em receitas e obter economias consideráveis a curto e a longo prazo na empresa, com a aplicação de uma metodologia e de proatividade.

As respostas para estas questões

Como Renegociar Contratos na Crise do Coronavírus

É necessário o desenvolvimento de um programa na empresa que apresente uma estratégia focada em negociação para a revisão de acordos contratuais com o objetivo de buscar resultados nos contratos de serviços, produtos, locação, trabalhista, terceiros, sindicatos e outras formas contratuais.

Nossa experiência vai da renegociação em empresas em contratos complexos, ou em renegociações e auditorias contratuais com revisão dos termos subjetivos, onde se alcança economias consideráveis. 

Preparar profissionais que terão que renegociar contratos, quanto aos interesses e necessidades da sua empresa, mas também, considerar as necessidades e interesses da outra parte.

Desenvolver a habilidade desse profissional para conduzir o processo negocial, entender as variáveis dos problemas, as contingências, entender os motivos quanto aos impactos econômicos, que levaram a negociação.

Preparar os profissionais para a renegociação

Os empresários, diretores, gerentes, RH, Profissionais de Compras, logística e comercial, deverão estar preparados neste momento para renegociar contratos,

  • Entender as renegociações em função da pandemia Covid-19;
  • Fundamentos que se aplicam na renegociação e revisão de contratos;
  • Princípios para uma renegociação de contratos;
  • Etapas para a renovação de contratos de parceiros estratégicos;
  • Habilidades necessárias para o profissional de renovação de contratos;
  • Aplicação nas situações de crise ou na auditoria da Gestão de Contratos.

Para aprender como renegociar existem hoje, artigos, e-books, livros, consultorias e uma série de materiais disponibilizados a esse público, do mesmo modo, lançamos um curso online sobre Revisão e Renegociação de Contratos, com esse conteúdo e que está ao alcance do leitor.

Porque para renegociar contrato deverá primeiro entender as implicações relativas a legislação e as alternativas que elas apresentam, como mencionamos acima, relativa a imprevisibilidade, casos fortuitos e de força maior.

Evitar o quanto possível, os caminhos jurídicos, que demandam tempo e levam a discussões intermináveis de direitos das partes.

Portanto o melhor caminho é o da administração de crises, entender os problemas e encontrar formas de mitigar os prejuízos e assim, manter as relações contratuais, atendendo ambas as partes.

A base deve ser a revisão dos termos do acordo previstos, quando contratados, apresentando com clareza os direitos e obrigações dos acordos previstos nas cláusulas contratuais.

Entender as factibilidades econômicas e procurar preservar os interesses dos contratantes preservados, dessa forma, evitando a todo custo entendimento controversos das cláusulas contratuais.

Par isso a comunicação deve ser clara e muito assertiva com o parceiro comercial, evitando discussões prolixas e improdutivas. A proatividade das partes envolvidas conta muito para mitigar os prejuízos, em decorrência do que foi contratado. Mostrar claramente a impossibilidade de continuar com os termos pactuados e como podem ser minimizados em termos de prejuízo das partes.

Estes são os princípios

O que ajuda numa renegociação de contrato são os princípios, que quando observados, minimizam os conflitos e levam ao entendimento.

Princípios para uma renegociação de contratos:

  • Tenha as intenções claras de negócio e regras justas;
  • Os benefícios são mútuos, pergunte: O que há para nós?
  • Traga pessoas que contribuam positivamente na equipe;
  • Negocie o melhor acordo, planeje saídas estratégicas;
  • Mantenha o equilíbrio dos objetivos das partes envolvidas;
  • Corrija os erros, algo não foi previsto no contrato;
  • Tenha postura equilibrada e tom colaborativo;
  • Pense em alternativas em caso, que não haja renegociação;
  • Tempo da renegociação – tenha senso de urgência.

As etapas de uma Renegociação de Contrato

Contratos são celebrados principalmente com parceiros estratégicos, aqueles que apresentam dependência mútua entre as partes, ou são detentores de produtos e serviços exclusivos em que o volume de compras é alto, ou ainda o expende é elevado.

Como Renegociar Contratos na Crise do Coronavírus

Somente para citar como exemplo, um cliente meu teve um embarque nos EUA de um container que foi infestado de uma praga na região por uns insetos e, que possivelmente poderiam estar no meio da carga. Em síntese, a remessa foi embargada na alfândega americana e houve alguns prejuízos com a demora da entrega no Brasil, resultando no atraso da montagem, multas e outras despesas.

É um caso fortuito, mas, o despachante cobrava a assessoria que era somada a demora da liberação. Não há intenção nem culpabilidade de qualquer parte nesse caso, mas o contrato pode, e foi renegociado.

Rodadas de discussões entre os Diretores, Controller e Despachante foram feitas, sobre o problema, uma vez que a situação ocorrida, gerou pressão dos interessados. Da mesma forma, foram analisadas as posições das partes envolvidas e respondida à pergunta: o que cada uma delas objetivavam?

A resposta a essa pergunta gerou a busca por opções, estudaram-se alternativas até encontrar aquelas que amenizavam o prejuízo até encontrar os termos em que podiam gerar entendimento e manter o relacionamento de negócios.

Dessa forma, quaisquer disputas legais foram eliminadas. Para isso ocorrer foram envolvidas toda a equipe do meu cliente, além das já citadas, a engenharia e a comercial.

Todavia, a solução encontrada foi a redução do custo de corretagem do Despachante, para aliviar os custos de aduana, prorrogação do tempo de montagem e entrega para o cliente final, redirecionamento da equipe de montagem e engenharia civil.

Estas são as etapas que devem utilizadas nessa negociação:

  1. Identifique a pressão das partes interessadas;
  2. analise as posições das partes – o que objetivam?
  3. Busque por opções e encontre alternativas;
  4. Negocie os termos – Elimine o caminho das disputas legais;
  5. Monte uma equipe de especialistas e inicie as etapas

Competências Necessárias do Renegociador de Contratos

As habilidades necessárias para o profissional de renovação de contratos, devem ser contempladas quanto a sua racionalidade e inteligência social que envolve relacionamento e comunicação, acrescidos da capacidade de tomar de decisões rápidas, que são mais intuitivas e que contrapõe a decisões analíticas e mais lentas.

Como Renegociar Contratos na Crise do Coronavírus

Para o leitor que se interessa, desenvolvi um teste que está em meu livro Negocie Bem – A Técnica dos Negociadores de Alto Desempenho,  Editado pela Saraiva, que pode ser utilizado para verificar os níveis de competências necessárias e como desenvolve-las.

Enfim, mostro as competências, as habilidades e quais são as técnicas de negociação, relativas a cada uma dessas competências identificadas.

Acrescente a essas competências o trabalho em equipe, já que uma renegociação de contrato envolve outras pessoas dentro da organização e tem que discutir com outras áreas, como a engenharia, produção, financeira, contábil, somente para citar como exemplo. Então o trabalho colaborativo é fundamental, pois envolverá análises desses players de renegociação, quanto aos seus objetivos e interesses.

Em suma, estas são as competências, que geram as habilidades com bases nas técnicas de negociação:

Competências necessárias para renegociação de contratos:

  • Senso analítico e resolução de problemas;
  • Tomada de decisão – individual e processual;
  • Planejamento e preparação do encontro negocial;
  • Audição ativa – Comunicação e relacionamento;
  • Controle emocional, postura e confiabilidade.
  • Trabalho colaborativo – processo e equipe.

Resumo do laudo contido no teste apresentado no livro Negocie Bem.

Auditoria de contratos e renegociação

Como Renegociar Contratos na Crise do Coronavírus

Essa prática, a de auditoria e revisão de contratos deve ser uma preocupação permanente nas empresas, há muita oscilação de mercado em termos de condições de aquisição, preços, cotações das moedas estrangeiras, situações que ocorrem no fornecimento, bem como, outros acontecimentos.

No cliente citado neste texto, no Plano de Metas e Remuneração Variada que assessoramos por meio da Limão & Associados S/C, e que utilizamos ferramentas como as de OKRs – Objectives and Key Results, duas pessoas trabalham exclusivamente em contratos das áreas financeira e fiscal. 

A primeira, na revisão de contratos que possam trazer economias, como ocorreu no ano passado, a Assessoria Contábil foi primarizada seus serviços, uma vez que o contrato de terceirização era muito elevado. Segunda, o contrato de Frota de Veículos com a solução de terceirização, onde se obteve maior controle principalmente de rodagem e de combustível.

Na área fiscal, a economia gerada nos contratos é com os clientes, que a partir do domicílio a ser efetuado o faturamento, ao considerar os impostos incidentes, geram economias consideráveis.

Auditoria e análise permanente

Quando fui executivo a frente do Marketing da INCEPA, tínhamos um especialista para auditorias e revisões de contratos e de impostos. Essa área gerava economias consideráveis. Somente para dar um exemplo.

Os produtos cerâmicos para revestimento que enviávamos para montagem de exposição nos pontos de vendas dos diversos clientes gerava um imposto absurdo, posteriormente, quando desenvolvemos um projeto para enviar em forma de Amostra Grátis com o desenvolvimento de uma contabilidade específica, para apropriação dos custos, eliminávamos todos os impostos decorrentes. Economia de 90% na conta de amostras.

Assim, a auditoria e revisão de contratos pode gerar economias e produzir lucros consideráveis na empresa.

Portanto, esse é um caminho a se pensar para gerar economias e bons lucros.

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AJ Limão Ervilha

Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como AmBev, Coca-cola, Duratex, Ford, Hospital Albert Einstein, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO.  Autor dos livros Liderando Equipes, Negocie Bem; Negociando em Qualquer Situação; entre outros, Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community. Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM® Senior Professional in Supply Management.
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6 Maneiras de manter-se em pé em tempos de Covid-19

6 Maneiras de manter-se em pé em tempos de Covid-19

Em tempos de confinamento devido ao covid-19, mantenha-se ativo.

Tempos difíceis são tão naturais quanto tempos fáceis. A vida é uma onda, com picos e vales, é assim que tudo funciona. O universo tem movimentos repetidos de expansão e contração. A natureza é cíclica, nossa frequência cardíaca, a história, a economia também e tudo mais.

A nossa vida é um ciclo, não é uma trajetória somente de picos. Em algum momento surgem tempos de vales e podem, de alguma forma, afetar nossas atividades pessoais e profissionais.

Pode ser de qualquer ordem, desde particular até de ordem geral. O planeta é uma grande comunidade e estamos experimentando o que é viver em uma aldeia global. Uma endemia na China, pode transformar-se em epidemia e mais, numa pandemia em uma fração de tempo muito curto. Como a que estamos experimentando nesta contaminação rápida do coronavírus em diversas nações, quase que simultaneamente.

Em minha trajetória de vida já experimentei alguns tempos de negócios difíceis, como muitos de vocês também experimentaram. Mais recentemente, com certeza o colapso financeiro de 2008, afetou a todos nós. Sem contar com situações regionalizadas, como vimos recentemente, as inundações em grande parte do nosso país e algumas partes do mundo.

Porém, a nossa turbulência neste momento está relacionada com o COVID-19 e que impacta todos nós e que temos que enfrentá-la.

Coviv-19

COVID-19 – Saiba mais sobre nesse link

O ambiente influencia o indivíduo

Essa é a ordem dos acontecimentos: Ambiente, Influência e Indivíduo. A psicologia de massa gera padrões de comportamento que, por sua vez, gera ondas que influenciam os indivíduos. Existem estudos sobre esses padrões e explicam muito bem o efeito que produz nas pessoas.

Gustave Le Bon apresentou seu primeiro trabalho sobre a Psicologia da Multidão: “sejam quais forem os indivíduos que compõem um grupo, por semelhantes ou dessemelhantes que sejam seus modos de vida, suas ocupações, seu caráter ou sua inteligência, o fato de haverem sido transformados num grupo, coloca-os na posse de uma espécie de mente coletiva que os fazem sentir, pensar e agir de maneira muito diferente daquela pela qual cada membro dele, tomado individualmente, sentiria, pensaria e agiria, caso se encontrasse em estado de isolamento [9: p. 18].”

Covid-19

Multidão

Até onde podemos chegar com o COVID-19?

Não temos repostas para isso. Mas podemos ficar de pé e não se ajoelhar nessa crise. É isso que proponho nesta contribuição a todos aqueles profissionais que se viram afastados de suas funções. Aos executivos que veem seus planejamentos de médio e curto prazo, serem suspensos pelo corte abrupto das atividades na empresa.

Aos gestores que tiveram que dar um stand by nos seus planos de metas e colocar seus colaboradores em home office, reduzindo sua contribuição e produtividade, em função da diminuição das atividades comerciais e administrativas. E em algumas situações, a classe produtiva e operária, aguardando novas instruções.

A pergunta é: Como podemos enfrentar e gerenciar nossa inatividade e desaceleração dos negócios?

Vamos lá às 6 maneiras de encarar de pé o confinamento

1. Não se impregne pela mídia

Observe o padrão de massa, nos estudos da Psicologia Social. Cuidado com o excesso de informações, muitas delas contraditórias e que podem confundir com o que entendemos como informação razoável. Existem jornalismos opinativos e não informativos.

A diferença está entre informar, passar fatos, apresentar dados para que você possa concluir por si mesmo, entre as diversas informações apresentadas. Procure se informar por mais de uma fonte, pelo menos três e assim, possa tirar suas próprias conclusões.

A imprensa opinativa é aquela que conduz alguns fatos, omitindo outros e induzindo você nas conclusões que ela quer que tenha. Não se deixe contaminar pelo sensacionalismo. Pelas notícias tendenciosas e ainda mais em um mundo de Fake News, por meio da tecnologia farta e de fácil manejo.

Mantenha-se informado, mas não se deixe contaminar pelo excesso de informações. Lembre-se, se não apresentarem fatos, se forem somente opiniões, fique com a sua.

Imprensa tendenciosa

Imprensa tendenciosa

2. Mantenha o foco no que você pode controlar

Substitua o horário nobre da televisão por jantares e convívio com sua família, leituras de livros, navegar na internet, produzir algo como escrever, desenvolver um projeto, pensar em algo novo. Pesquise, desenvolva novas habilidades, faça um curso online, leia artigos sobre algo que queira desenvolver como competência.

Assim, manterá controle sobre a influência de massa. Desligue o poder de influência do ambiente sobre você. Interrompa o canal de influência maléfica. Concentre-se no que tem poder: sobre você mesmo. Manterá sua mente ocupada com novas informações. Busque recursos e amplie seu repertório de conhecimento. Desenvolva mais ainda seu potencial humano.

Covid-19

3. Controle seu estresse

Recuse discutir sobre o assunto COVID-19, se o interlocutor não apresentar informações coerentes, dados estatísticos, com embasamento médico. Exija fontes fidedignas. Evite troca de opiniões, de achismos e de suposições. Isso irá estressar sua mente e não será produtivo. Lembre-se, o momento é propício para os pregadores do apocalipse. Elimine o lixo mental.

Para o cérebro, espiritualize esse tempo, ao invés de discutir. Leia textos que contenham reflexões. Substitua o tempo por uma meditação, por uma oração se tiver uma crença.

Para o corpo, exercite. Tire um tempo para atividades físicas. Mantenha seu sistema cardiovascular saudável. Fortaleça sua musculatura. Dose a ingestão de alimento e de bebida, pois, a inatividade leva ao exagero mesmo que seja em home office, cujo resultado nós sabemos, traduzidos em alguns quilos a mais, nesse período.

Covid-19

4. Tire aprendizado da inatividade

Reúna os fatos, vivencie o dia a dia com sabedoria, tirando lições de cada situação experimentada, transformando em conhecimento. Alinhe seu pensamento em uma tese de aprendizagem.

Procure pensar de forma positiva, evite ocupar sua mente com negatividade, mude o contexto das situações que queiram apresentar-se ruins, com leituras de positivistas. Ressignifique os fatos, buscando o lado bom dessas situações.

Seja um multiplicador positivo, crie alento, enxergue oportunidades e se diferencie na multidão de vozes negativas. As pessoas serão atraídas por essa sua atitude e postura.

Covid-19

5. Crie caminhos

A humanidade é repleta de exemplos em que a crise traz sempre a reflexão e novos caminhos. Estímulos à pesquisa, grandes conquistas tecnológicas adviriam após o Crack da Bolsa de New York em 1929, a Segunda Guerra Mundial e outras de 1939 a 1945, entre outras.

Como disse recentemente meu filho Ricardo: “antes o que era Oceano Azul, hoje se transformou em Oceano Vermelho”. Uma alusão ao Marketing Digital, que pouco antes era uma alternativa para negócios na internet, de repente, todos o estão utilizando, pois, esse é o caminho mais óbvio, na crise atual.

Com certeza essa crise de inatividade, mesmo de home office, estimulará nossas mentes para novos caminhos e novas soluções. Para isso devemos alimentar nosso cérebro com a aprendizagem desse momento, como já mencionei anteriormente.

Covid-19

6. Contribua com os outros

Uma vez focado no que você pode controlar, ou seja, em si mesmo, como sua disciplina, seu estresse, sua atitude, sua produção em tempos de inatividade, ajude os outros.

Produza conteúdos, se associe, oriente as pessoas. Tenha sempre uma palavra amiga e mãos estendidas, nesse momento em que muitos possam estar confusos.

Mostre a luz àquele que não consegue enxergar além do túnel que atravessamos.

Covid-19

Mantenha-se em pé! Estamos juntos nesse desafio!

 

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AJ Limão Ervilha

Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como AmBev, Coca-cola, Duratex, Ford, Hospital Albert Einstein, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO.  Autor dos livros Liderando Equipes, Negocie Bem; Negociando em Qualquer Situação; entre outros, Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community. Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM® Senior Professional in Supply Management.

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Boechat uma voz se cala, mas o verbo fica.

Boechat uma voz se cala, mas o verbo fica.

Não era um jornalista, estava mais para um verbo. Verbo Boechat, como se fosse a definição de uma série de atitudes, postura, além do trabalho árduo e dedicação que tinha diariamente. Tudo o que fazia parecia como algo muito natural.

O tamanho do profissional

Durante um treinamento de Gestão e Liderança em São Paulo, fui surpreendido pela notícia da morte de Ricardo Boechat, como todos nós brasileiros.  O meu sentimento e de todos aqueles que o admiravam é da perda de uma pessoa muito próxima. Tornou-se um jornalista âncora referência neste país. Ganhou respeito no seu trabalho pela forma que conduzia o noticiário, a ancoragem da mesa de notícias e nos editoriais.

Ele não cabia na Globo de onde foi demitido, a sua estatura profissional extrapolava aquela emissora. O espaço que precisava, só ocorreria mesmo na TV Bandeirantes. Como ocorreu no passado com Luciano do Valle.

Como disse Cid Moreira em seu depoimento sobre a morte de Boechat: “Ah, esse profissional que dá inveja aos outros profissionais tal a capacidade dele tanto no rádio como na TV”.

Informação a base da comunicação

A minha admiração a Boechat estava na sua capacidade de construir o seu argumento, como aqueles que dominam a competência da persuasão. O seu noticiário era aparentemente imparcial, mas, formava a opinião do ouvinte e do telespectador.

Não somente apresentava a notícia, a forma de falar, sem impostação, quase coloquial, aproximava o ouvinte e este se sentia numa conversa informal, porém, com conteúdo e massa crítica.

Preparava o ouvinte sobre os acontecimentos do dia e, dava uma visão de como compreender os acontecimentos e assim, poder comentar com as pessoas que se encontrava.

Linha de raciocínio

Com vistas a algumas notícias tiradas de alguns jornais logo pela manhã, construía uma linha de raciocínio, somando a ela a sua vivência e sua experiência. Assim, montava seu material que era de grande impacto. Assim construía o seu trabalho toda manhã pela Band.

Essa é uma habilidade para montar teses e criar argumentos, o que Boechat fazia muito bem. Tinha uma forma de incorporar o que dizia, o que informava, parecia algo muito seu. Muito autoral.

Falo sobre esses elementos da persuasão em meu livro Habilidades de Negociação, editado pela Nobel.

Tempo

Outro elemento de grande domínio desse profissional era a sua visão temporal. A atualidade da notícia, a momentosidade dos acontecimentos e a sincronia dos fatos. Passava-nos que estava sempre muito bem informado. Essa habilidade propiciava a credibilidade necessária ao seu trabalho. E dessa forma era convicto, confiável e crível.

A coerência desses elementos dava a autoridade que atribuíamos a ele e o poder de nos convencer com a sua apresentação do noticiário.

Esses são os elementos que lhe dão poder a todos comunicadores e Boechat dominava todos eles.

Para homenageá-lo, me permitam parafrasear Sócrates: O “não ser de Boechat se foi, mas o ser permanece”. Lembraremos dele por muito tempo.

 

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AJ Limão Ervilha

ajlimao_signatureEmpresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como AmBev, Coca-cola, Duratex, Ford, Hospital Albert Einstein, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO. Autor dos livros Negocie Bem; Negociando em Qualquer Situação; Liderando Equipes, entre outros, Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM® Senior Professional in Supply Management. Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community

 

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Luiz Inácio Lula da Silva, de negociador a prisioneiro!

Luiz Inácio Lula da Silva, de negociador a prisioneiro!

A história de Luiz Inácio Lula da Silva de operário a Presidente da República todos conhecem. Aprendeu nas lides do sindicato dos metalúrgicos, participou de momentos decisivos da história brasileira e escreveu seu nome, independente de qualquer julgamento que se possa fazer. Não há dúvida que seus seguidores acreditam no que ele diz e faz. Haja vista a vigília que fizeram no Sindicato dos Metalúrgicos em São Bernardo do Campo e a manifestação
popular daqueles que o seguem.

Onde está Lula, o grande negociador?

O estilo de negociador impositivo, intransigente é denominado de ”soviético”. É o estilo que predomina entre os negociadores tipo Eu ganho e Você perde. Essa é a forma dos sindicatos negociarem e há uma escola da Internacional Socialista, na Europa, que ensina e recicla os militantes sindicais a negociar com os patrões. Falo sobre isso em meus cursos ilustrando o que está neste texto.

No início da sua carreira política, Lula tinha essa postura e era muito clara. Utilizava palavras como: “vocês tem medo da gente”, “se não der aumento a gente para a fábrica”, “se não der o que a gente quer, não tem negociação”. Basicamente são palavras de intimidação e ameaças, táticas básicas desse estilo de negociador. Com essa postura conseguia, cerca de 30% de eleitores e não chegava ao poder. Fracassou como candidato do Partido dos
Trabalhadores (PT) por três candidaturas: 1990, 1994, e 1998.

Depois, com a contratação de um “marketeiro” e sob sua orientação, passou a ser “lulinha paz e amor”. Foi orientado a se dirigir ao público com palavras do tipo: “o que é bom para os patrões é bom para nós”. Uma postura clara do tipo “Eu ganho e Você ganha”. Com isso conseguiu a outra parte dos eleitores, que tinham medo do que suas palavras no início, poderiam significar. Em 2002, conseguiu “50 milhões de votos”.

Para governar articulou com os partidos de oposição, encontrou seu espaço para negociar e montou uma equipe, conseguindo governar, por dois mandatos. Sua experiência a frente dos sindicato e dos movimentos trabalhistas foram úteis.

“Esse é o cara”, disse Obama quando conheceu Lula

As suas habilidades de negociar foram reconhecidas pelo então presidente americano. O G20, criado em 1999, não tinha representatividade com os Ministros das Finanças dos países membros. Lula articulou por meio de Celso Amorim, seu chanceler, para o encontro do G20, mas de chefes de estados e governos dos seus componentes. O G7 não era mais única voz do destino econômico do mundo. Tinha que compartilhar seus pensamentos com países em
desenvolvimento. Então o G7 piscou, Busch durante a crise americana, convidou o G20 para juntos conversarem. A crise de 2008 não podia ser resolvida somente pelos países mais ricos do mundo.

Para Lula era fácil visualizar essa saída, pois a técnica de negociação soviética é a mobilização da massa contra o capital (equilíbrio de poder). Operários (massa) patrão (capital). Então uma massa de países em desenvolvimento (G20), pode sentar e discutir de igual para igual com os países ricos (G7).

Quando assumiu, Obama articulou para que fosse apenas um único Grupo Econômico. O reconhecimento veio dessa declaração de Obama, quando encontrou Luiz Inácio.

O poder corrompe

Tem um ditado que é atribuído a Abraham Lincoln que diz: “Se quiser por à prova o caráter de um homem, dê-lhe poder”. Lula era contundente quando da sua luta na aspiração pelo poder. Muitos que votaram nele acreditavam que o seu governo seria diferente. Eliminaria a corrupção daqueles que estavam acostumados a esse poder. Mas, quando chegou ao poder, não foi o que se verificou.

A imprensa nos mostrou as sucessivas incursões às mesmas práticas da velha ala política. Seus “companheiros” e simpatizantes foram vorazes. Não foi e não é diferente dos seus antecessores. Muito menos daqueles que continuam no governo seus opositores. Além dos esquemas montados com empresas mistas, com construtoras e outras privadas. Havia privilégios e favores dos seus correligionários, em troca de propina. Sabemos disso pois foram reveladas pela imprensa. O resultado do julgamento da Operação Lava a Jato, pelo Juiz Sergio Moro. Finalmente Lula se entrega e é feito prisioneiro em Curitiba.

A maturidade de nosso país avança

Negociatas sempre existiram e com certeza existirá. A troca de interesses continuará, por que é a base da negociação. Por exemplo, um voto para aprovação da Reforma da Previdência, por um cargo de ministro. Porém, a partir da Lava a Jato a troca de voto, deverá preservar a ética e a moral. Será?!

E eu pensei que minha geração quando chegasse ao poder, mudaria a corrupção neste país. Não é o que está ocorrendo, até parece pior.

Mas, alguma coisa avançou nestes últimos anos. “Como nunca se viu neste país”. Um Presidente, o Fernando Collor sofreu impeachment. Um operário chegou a Presidência no Brasil. Tivemos uma Presidente mulher. Segundo impeachment, o da Dilma Rousseff. Um Presidente preso, o Lula. Governadores, Empresários e outros políticos na cadeia.

A meu ver é muita maturidade. Eu fiz um estudo sobre o desenvolvimento do Brasil com cortes a cada 25 anos. O Brasil de 1950, ainda era uma terra de ninguém. Em 1975, verifico que o país deu um salto e inicia um sentimento de patriotismo. Começa a surgir em 2000 a consciência de um povo e com certeza 2025 será outra realidade. Com certeza todos terão orgulho de ser brasileiros.

Nossas instituições estão cada vez mais fortes e temos brasileiros com coragem para essa transformação. Não terá espaço para a impunidade.

E é nisso que acredito!

Acessem meu blog acompanhem meu canal no Youtube onde terão uma série de material para desenvolver sua habilidade em negociação.

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Como conduzir uma negociação

AJ Limão Ervilha

Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como
AmBev, Coca-cola, Duratex, Ford, Hospital Albert Einstein, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO.
 Autor dos livros Negocie Bem; Negociando em Qualquer Situação; Liderando Equipes, entre outros,
Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM ® Senior Professional in Supply Management.
Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE®
Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu
criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC –
International Coach Community.

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Comentário infeliz e sem negociação para a Globo

Comentário infeliz e sem negociação para a Globo

O incidente ocorrido com Willian Waack e que “bombou” nas mídias digitais reflete muito bem o que pode ocorrer em uma mesa de negociação.

AJ Limão

O profissional, como no caso dele pode perder toda uma vida dedicada a uma profissão por um comentário fortuito e desnecessário. Ainda mais, representando uma organização, como a Rede Globo e nesse caso durante uma entrevista internacional.

Os danos causados refletem a todo o público envolvido e desculpas, ainda que necessárias, não apagarão da memória o ocorrido. Com certeza isso acompanhará toda a vida futura de Willian.

Ele sendo um profissional de comunicação e sabedor da importância da mensagem e que conhece a codificação de significados de símbolos e signos, decodificados pelos receptores, certamente sabe disso. Sua preocupação deveria ser intensa e redobrada, para evitar o ocorrido. Talvez outro profissional possa cometer esses deslizes mas, não ele.

Não são apenas as palavras, mas os gestos, a expressão facial e a corporal. A comunicação verbal e a não verbal é muito forte nesse caso e podemos verificar a congruência do que ele diz, mesmo apresentando suas desculpas. Notem no vídeo: a buzina incomoda, vira-se para trás e olha, faz o comentário sozinho e em voz alta, reforça o que disse ao ouvido do entrevistado, com um sorriso no rosto.

https://www.youtube.com/watch?v=0RkdSWEUaLo

 

Não são apenas as palavras, mas os gestos, a expressão facial e a corporal

 

Isso ocorreu em uma mesa de negociação em que eu estava

Lembrei-me de uma situação que meu colega de empresa estava fazendo a apresentação de um projeto para investidores e fez um comentário pessoal sobre o que achava do empreendimento. O que ele disse até que não era muito comprometedor, mas, o investidor sentado ao meu lado, fez um gesto com o polegar, indicando que o presidente da nossa empresa estava a mesa, como se estivesse dizendo:

 

“cuidado com o que diz”

 

Como o gesto foi a altura d a boca, o apresentador entendeu que era crítica do tipo “esse cara está bêbado”. Meu colega respondeu que não estava bêbado, o investidor se desculpou e disse que não havia dito isso e o que se seguiu foi uma série de desentendimento e apartes, culminando na paralisação da reunião, o investidor levantou-se e encerrou a negociação. Foi uma perda de um negócio muito importante para ambas as empresas.

Por que devemos ter cuidado com a postura e comunicação?

Uma das minhas preocupações em meus livros e cursos é ensinar como se deve comportar durante uma negociação. Apresento no texto a necessidade do equilíbrio mental e corporal na congruência da comunicação.

A postura e expressão facial são comunicações ao nível do inconsciente e mesmo que não diga nada, seu corpo e seu rosto já estará dizendo, como mencionei acima no caso de Willian Waack. A postura mais adequada é ereta e mínima expressão facial. O que estará coordenando sua mente deverá ser o cérebro racional, portanto, deve estar consciente durante toda a negociação. O que diz e como se diz devem estar sendo pensado, para evitar qualquer mal entendido.

A espontaneidade geralmente cria situações delicadas, porque sai de forma automática da sua mente, a parte que está comandando é sua mente inconsciente e pode ser muito interessante ou extremamente danosa como foi o caso mencionado do jornalista e entrevistador Willian Waack e da situação que vivenciei na mesa de negociação,da mesma forma citada acima.

O que conta no ambiente psicológico da negociação

Outro ponto que abordo em meus livros e cursos é sobre o ambiente da negociação. A posição que se senta à mesa, a visão desse ambiente. Isso dá segurança e confiança para o negociador. Saber qual é o posicionamento em relação à porta, o contato visual, a proximidade com o interlocutor.

Deve-se cuidar para que não tenha qualquer dispersão da parte em que está negociando. Poderá utilizar de táticas ou subterfúgios, para neutralizar sua posição e argumentação.

Da mesma forma quando estiver negociando em grupos, onde sentar a proximidade ou distanciamento da mesa. Se o negociador sentar-se afastado da mesa, terá mais controle, estará comandando o processo de forma racional. Se estiver próximo, colocando o braço sobre a mesa da outra parte. Estará mais envolvido, mais emocional e será facilmente conduzido pela outra parte.

Quem deve comandar o diálogo, como passar a palavra para o outro, essa é uma preocupação nas negociações. Se não estiver preparada a outra parte percebe que não está seguro e tirará proveito dessa situação.

Ensaiar é um bom caminho, para negociar

Durante minhas negociações com a Rede Globo. Quando estava a frente de Gravações Elétricas, empresa fonográfica (Continental e Chantecler). Negociando com os Diretores daquela emissora, a apresentação dos nossos artistas nos programas. Como o Fantástico, Domingão do Faustão, Xuxa, entre outros. Tudo era reproduzido como ensaiávamos.

Antes de negociar para levar os artistas como Leandro & Leonardo, Roberta Miranda, Daniel entre outros nesses programas, sentávamos à mesa de negociação e posicionávamos. Eu ao centro, o Diretor Artístico à direita, o empresário a esquerda. Nossas posturas eram combinadas. Enquanto eu falava estava portanto no comando. Quando me esgotava, tirava a caneta do bolso então nosso Diretor Artístico continuava a conversa. Quando eu colocava a caneta no bolso, eu retomava a palavra.

O empresário fazia o papel do negociador impositivo, fazendo muitas exigências. O Diretor Artístico ponderava a importância dos artistas na Rede Globo, mais sociável. Eu buscava o caminho do acordo entre os diversos interesses, ponderando e conciliando as partes.

O resultado era muito bom. Tive o privilégio de ser o primeiro Diretor a colocar artistas Sertanejos no programa Fantástico. Até então era um “tabu”. Antes só colocávamos artistas populares, como Beto Barbosa, Gilliard, Manolo Otero, entre outros.

A comunicação é a base do profissional

Ainda que o assunto em pauta tenha sido estimulado pelo ocorrido com Willian Waak. A comunicação é base para todo profissional. Volta e meia vemos situações de apresentadores de “saia curta”, com o que dizem no ar.

Em negociação é mais complicado ainda, porque está em um processo de convencimento do outro lado. Qualquer coisa que diga pode ter uma reação inesperada. Frank L. Acuff, menciona em seu livro “palavras e frases a serem evitadas”. Veja a seguir algumas palavras citadas por ele e meus comentários.

“Você sempre…” Sempre é uma generalização e está querendo criar uma regra de comportamento. O outro lado com certeza reagirá, ainda quem inconscientemente.

“Você precisa entender…” Dizendo assim, está impondo uma condição ao outro. Possivelmente vai entender o que ele quiser, não porque lhe está impondo.

“Seja razoável…” No entendimento do outro ele está sendo razoável, o que se está querendo é impor a sua razoabilidade no assunto.

“Calma!” Se disser isso e a pessoa estava calma, agora sim, que ficará nervosa com que lhe disse para acalmar.

“Escute…” Está forçando o outro a escutar aquilo que quer, não que seja espontâneo da parte dele.

Assim, enquanto profissional, deve-se tomar cuidado com a linguagem verbal e não verbal. As consequências podem além de perder uma negociação, marcar por toda uma vida.

Acessem meu blog acompanhem meu canal no Youtube onde terão uma série de material para desenvolver sua habilidade em negociação.

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Bons negócios!

AJ Limão

Empresário, professor, escritor, consultor. Atuou a mais de 25 anos em importantes organizações como Duratex, Hospital Albert Einstein, Ford, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO.  Autor dos livros Negocie Bem e Negociando em Qualquer Situação, entre outros, entre outros. Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM ® Senior Professional in Supply Management. Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community

 

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Negociação em Compras (Entrevista para a Food Magazine)

Negociação em Compras (Entrevista para a Food Magazine)

Comprar certo, com produtos de melhor custo-benefício, pode ser determinante na hora de precificar com valores atraentes, especialmente em um momento em que os insumos subiram, mas o consumidor não aceita pagar mais.

 

Um desafio do mercado Food service hoje é não repassar os aumentos dos produtos e custos para o consumidor final, ou aumentar o mínimo possível os preços. Essa meta pode ser atingida melhorando o processo de compras?

A.J. Limão – O profissional de compras tem um papel estratégico na empresa.  Cerca de 50% dos valores que circulam numa companhia, passam pelas mãos de compras. Esse profissional pode trazer economias consideráveis em compras. No passado era apenas comprador, isto é comparador (fazia comparações). A técnica básica era fazer, no mínimo três cotações e optar por aquele fornecedor que tivesse o preço mais baixo. Digo nos cursos que ministro, que qualquer funcionário pode fazer isso, até um estagiário. Não exige muita técnica de negociação, trata-se apenas de um processo de compra. O profissional estratégico sabe que tem que trazer economias, produzindo cost saving e cost avoicance, nas negociação em compras. A sua meta é a redução de gastos do orçamento de compras baixar os custos.

 

Como planejar a lista de compras e necessidades do estabelecimento?

 A.J. Limão – A lista de compras deve ser planejada a partir da definição do cardápio do chef ou responsável pela sugestão e previsão de demanda para o período de suprimento do estabelecimento ou da indústria no Food Service. Nas empresas de operações mais complexas seguem um processo de Sales & Operating Plane, que é a sequência de informações, análise de vendas e operações, demanda prevista acordada entre as áreas, antecipação das necessidades aos fornecedores e melhoria no atendimento ao cliente.

 

A organização a partir do cardápio é importante? Quais são suas sugestões?

A.J. Limão – A organização é a base desse negócio e as áreas devem trabalhar juntas. Em uma empresa em que eu fazia consultoria atuavam em comitê, o chef, o comprador, o financeiro e o maitre. É a base do processo do S&OP, que respondi na questão anterior. A minha sugestão é que o comprador nunca deve negociar com fornecedores se não tiver negociado antecipadamente com os clientes internos. Deve atender a posição e o interesse de todos envolvidos para fazer uma boa negociação e processo de compras.

 

Quais são suas dicas de negociação na hora de efetuar as compras de um estabelecimento?

A.J. Limão – Primeiro não é de boa técnica, ter fornecedores únicos ou exclusivos, deve gerar concorrência pelo seu dinheiro. Segundo, nunca deixe o fornecedor confortável, isto é, não deve dar toda informação relativa a sua estratégia de negociação e compra. Terceiro, aplique táticas, para criar tensão psicológica durante uma negociação. Quarto, nunca ceda, sem pedir algo em troca, mesmo que você possa, não dê de graça. Quinto, se tiver que ceder, valorize, para que a outra parte tome de você. São os princípios que ensino nos meus livros e cursos sobre negociação para compradores e em compras.

 

Quantos potenciais fornecedores o comprador deve ter em mãos?

A.J. Limão – Deve ter pelo menos três, essa é uma regra básica. Se comprar é comparar, tenha pelo menos três comparações. Se for uma primeira compra, pagar menos do que o preço menor cotado, isso será um cost avoidance, ou seja, evitou um custo. Se for uma compra repetida, com três fornecedores terá mais poder de  barganha e obterá um cost saving, insto é, salva dinheiro. Esse é o fundamento estratégico do negociador em compras.

 

Como se preparar para emergências do tipo o fornecedor que estou acostumado a comprar não tem o produto ou subiu demais os preços?

A.J. Limão – Como eu disse anteriormente, deve ter pelo menos três fornecedores, para não cair nessas situações. Na prática há uma acomodação do comprador com aquele fornecedor que atende melhor, que dá toda a atenção e com isso, cria-se um relacionamento forte com ele. Quando apresenta um pleito, pedindo aumento de preço, fica difícil de negociar, o fornecedor vai valorizar todo o serviço extra que presta. Se não tiver alternativas, ficará refém dessa situação. O comprador deve ter sempre fontes alternativas de fornecimento, faz parte do seu trabalho, ainda que seja na prática muito trabalhoso. Por isso é estratégico.

 

É importante ter várias opções ou fidelizar um fornecedor?

A.J. Limão – Na matriz estratégica de compras, define-se a abordagem de negociação com cada tipo de fornecedor, com base nas variáveis: risco de suprimento e impacto nos custos. Assim terá fornecedores de itens estratégicos onde cria-se uma interdependência e busca-se abordagens de negociações mais colaborativas. O relacionamento sempre será muito delicado e deve ficar atento para não ficar na sua dependência, procurando sempre alternativas, inclusive com o comitê interno que já nos referimos. Quanto aos itens de alavancagem, deve criar tanta concorrência pelo seu dinheiro quanto puder, essa situação é favorável para o comprador, a negociação será mais competitiva. Nos itens de gargalo, a atenção é redobrada, qualquer vacilo, deixa sem fornecimento deve ser uma negociação conciliadora. Nos itens de independência, criam-se formas automáticas de compras, onde se negocia uma única vez e deixa o usuário, fazer as aquisições. Resumindo a estratégia: fidelizar os fornecedores de itens gargalos. Consolidar os fornecedores de itens estratégicos. Conquistar os fornecedores de alavancagem. Automatizar os fornecedores que não tenha dependência.

 

Como negociar preços e condições com fornecedores?

A.J. Limão – O papel do comprador negociador é criar estratégias e táticas para obter cost saving e cost avoidance em toda compra. Cada negociação, se o comprador obter 1% de saving ou avoidance, o impacto no bottom line na apuração de resultados da companhia é de 3,4% de redução de gastos. Agora, se o comprador, obter 3% de saving e avoidance, que não é difícil, em apenas 50% do valor da sua carteira de compras (CPV ou despesas), produzirá uma economia na ordem de 9,8% na apuração de resultados. Eu provo isso no meu livro Negocie Bem, editado pela Saraiva e nos meus cursos de Negociação Avançada em Compras. É muito dinheiro para a companhia é mais eficaz que marketing e vendas que para aumentar 10% no preço de um produto tem que investir muito e a concorrência logo equiparará o preço e comprometerá o lucro.

 

É viável fazer mudanças de última hora no cardápio para adaptar às mudanças de preço dos insumos?

A.J. Limão – Com certeza, essa é uma característica do Food Service. Primeiro porque surpreenderá o cliente e o motivo não será a questão do preço dos insumos, mas sim, a saudabilidade, os novos hábitos, a criatividade, os novos sabores. Lembro-me de quando o cattering da TAM mudou o cardápio de bordo, em que a refeição era mais consistente e depois se tornou mais leve, devido a custos, a mensagem para o passageiro foi, “de acordo com estudos, revelam que uma alimentação mais saudável a bordo, torna a viagem mais agradável…” Algo assim. Para isso as áreas internas devem estar em sintonia.  Um exemplo contrário disso que vivenciei em restaurante de luxo em Recife, onde o dono reclamava que os garçons não recomendavam os pratos mais caros e de maior margem de lucro. Perguntei a ele, por acaso vocês “venderam” a eles a idéia? Serviram o prato aos garçons e explicaram os componentes, os sabores os efeitos degustativos, etc? Responderam-me não! Complementei, se eles não passaram pela experiência, não estarão convencidos e assim, não estarão seguros em convencer os clientes. Ficaram sem palavras. Mudanças em cardápios devem ter uma estratégia de comunicação.

 

Como deve ser feita essa comunicação entre gerência de compras e chef de cozinha?

A.J. Limão – Sempre mostrando a estratégia do negócio e a busca de resultados pois, esse é o papel de cada um desses profissionais, na sua especialidade, em que a criatividade, a possibilidade, a viabilidade são infinitas e a sinergia e a comunicação dessas áreas são fundamentais. Por isso o profissional de compras deve estar em sintonia com outros profissionais da empresa, deve formar uma equipe ou comitê de decisão de compras, que chamo de equipe interfuncional.

 

Qual a importância do controle de estoque no planejamento de compras?

A.J. Limão – Estoque é dinheiro parado a armazenagem tem um custo na ordem de 2,4% ao mês. Por outro lado não pode haver ruptura de demanda. Encontrar a equação certa para cada negócio envolve uma série de estudos da curva normal de demanda, desvio padrão, forecast e mercado, vendas e faturamento e cadeia de abastecimento. É o Processo de Vendas & Operações que me referi anteriormente.

 

É importante o estabelecimento ter certo estoque “reserva” para emergências, como um movimento acima do esperado?

A.J. Limão – Isso implica em conhecer o negócio, a sazonalidade do negócio e os desvios padrões. Estão contemplados na equação do S&OP – Sales & Operating Plane, desde a forma mais simples, que referimos aqui, entre o chef, compras, finanças e maitre, até um comitê de estudo de demanda e operações.

 

Qual é a margem considerada para essas “emergências”, a fim de também não cair no desperdício?

A.J. Limão – A fórmula para cálculo é esta: Emax = Média do Estoque + (X*desvio-padrão). Onde Emax  é Estoque máximo. Considera-se um nível de atendimento entre 80% a 99%, essa é uma decisão do comitê de compras. O valor de x varia entre 0,84 a 2,32, quando essas margens são calculadas de forma cientifica. Encontrar a margem de segurança e eliminar o risco de ruptura é o grande exercício dos profissionais envolvidos. Envolve a margem de segurança do estoque e mitigação do risco de suprimento.

 

Existe alguma forma de controlar os prazos de validade?

A.J. Limão – Esta já é uma equação mais complexa ainda e para facilitar existem hoje softwares para tornar essa tarefa exeqüível. Nas empresas menos complexas, se faz necessário a gestão de estoque com compras programadas. Há sistemas de gestão integrada, que envolve todas as áreas. Um manual de políticas internas vai demonstrar a preocupação permanente com essa questão. Planilhas também são utilizadas. As formas dependem muito do tipo e complexidade de Food Service envolvido.

 

Ter produtos industrializados que substituem produtos frescos pode ser uma opção de evitar desperdícios, como por exemplo molhos em pó e temperos prontos?

A.J. Limão – Essa é uma solução que contribui muito com o negócio em si, porém é contrária a boa prática de um chef. É uma questão permanente no Food Service. Por outro lado produtos frescos é a expectativa do cliente e grande argumento para a comunicação de  marketing. Enfim, a comunicação interna e entendimento dos players no processo operacional, suprimento e demandas devem estar sincronizada para tomar a decisão mais apropriada ao tipo de negócio.

 

Qual sua dica em relação a produtos não perecíveis e alimentos que estragam rápido?

A.J. Limão – Para alimentos não perecíveis é trabalhar o prazo de validade do produto. Para alimentos que estragam rápido, sempre que possível criar um sistema de suprimento como o Just in time das indústrias, em que a demanda deve comandar o processo de suprimento, com fornecedores desenvolvidos com o propósito de servir no momento em que é feito um pedido, ou uma comanda. Parece difícil, mas não é. Com boas parcerias e interessados no negócio, consegue-se realizar. Recentemente em uma consultoria que realizava na Dellmare Pescados, acompanhei a execução de um fornecimento de lagosta no Rio de Janeiro e que envolveu uma operação em São Bernardo do Campo, Barueri, Santos e Fortaleza. O atendimento ao cliente foi “on time and complete”. Simplesmente um sucesso, portanto, possível e viável.

 

Qual a média de tempo de uma compra para a outra?

A.J. Limão – Essa é uma questão que depende muito de negócio para negócio de Food Service e deve ser estudada a partir dos stakeholders envolvidos no processo de compras. Onde a média de tempo deve ser um KPI (Indicador Chave de Desempenho) de compras e deve ser melhorado sempre. Vou falar desse assunto no encontro E3COM 2017 que será realizado pela Blue Ocean Events, nos dias 20 e 21 de Junho.

 

Aonde costuma dar cursos de negociação? Tem algum específico para o Food service? Estes cursos que citou foram in Company?

A.J. Limão – A minha consultoria Limão & Associados desenvolve cursos in Company que customiza para empresas de Food Service os conteúdos de Negociação para Compradores, Negociação Avançada em Compras e Saving para Negociação em Compras. Tenho parceria com a Integração Escola de Negócios, para cursos abertos ao público, realizados todo mês, em São Paulo, incluindo Rio de Janeiro, Porto Alegre e Belo Horizonte. Tenho publicado alguns livros sobre o assunto: Negociando em Qualquer Situação – Como comprar, vender e chegar a ótimos resultados e Negocie Bem – Técnicas para compradores de alto desempenho, editados pela Saraiva. Além dos livros Habilidades de Negociação e Negociação para Compradores, editados pela Nobel e outros títulos sobre Gestão e Liderança.

 

 

 

AJ Limão Ervilha

ajlimao_signatureEmpresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como Hospital Albert Einstein, Ford, Duratex, Mercedes, Philips, Unilever.  Autor do livro Negocie bem, (Compras), Negociando em Qualquer Situação, editados pela Saraiva, entre outros. Especialista em Criatividade Aplicada ao Marketing pela New York State University. Certificado pela SPSM® Senior Professional in Supply Management . Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community.

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VIVA O LÍDER FIDEL! OU NÃO?

VIVA O LÍDER FIDEL! OU NÃO?

Como explicar o líder Fidel Castro? Foi um líder eficaz, ou não?

O resultado de sua liderança é contraditória, aqueles que o aprovam acham que obteve bons resultados, principalmente na educação e na medicina. Os que desaprovam, citam principalmente o declínio econômico que é evidente e facilmente constatado.

Sua ideologia tornou-se obsoleta aos olhos do mundo e caricata para outros analistas. Até aqueles líderes que tinham mais condições de viabilizar a ideologia, sucumbiu a realidade econômica e social e fizeram adaptações para sobreviver e evoluir, citamos o caso dos líderes russos que cometeram o “suicídio soviético” e os chineses que abraçaram o capitalismo para sobreviver ao ideal, ainda que contraditório.

Convido o leitor para examinar a figura desse líder, com base em 8 teorias que proponho neste artigo. Este trabalho tem caráter reflexivo é tão somente um exercício intelectual. Poderá com certeza, ter desdobramento em outras linhas de pensamento.

1ª. A teoria do grande homem, que diz que “a história e as instituições são moldadas pela liderança de grandes homens e mulheres”. Citamos como exemplo nessa teoria líderes como Churchill, Gandhi, Mandela, Cesar, Napoleão Bonaparte, Joana D’Arc, Indira Gandhi. Diz essa teoria que “as massas são influenciadas por uma elite superior minoritária”. Esses líderes são aqueles que deixaram legado ao longo da história. Que legado deixará Fidel para a humanidade, independente do seu povo?

2ª. A teoria dos traços de caráter que diz que “o líder está dotado de traços especiais e de outras características que distinguem dos seus seguidores”. Parece-me aplicável a Fidel, salvo análise mais profunda. Ele saiu à frente de uma situação inquestionável de Cuba e naquela oportunidade tomou o poder do ditador Fulgêncio Batista. Podem-se levantar quais são esses traços dele, como líder e das pessoas que liderou. Questionável a “amplitude dessas diferenças”.

O “Professor e autor Carlos Eire, docente das disciplinas História e Estudos Religiosos pela Universidade de Yale”, em seu artigo publicado no APC News, destaca pelo menos “13 pontos que deveriam constar na lápide de (Fidel) Castro”. Confiram.

3ª. As teorias situacionais que traduz como resultado das exigências do momento. Afirma que “a liderança resultada dos fatores situacionais e não de linhagem que determinam a emergência de um líder”. Um líder surge devido às circunstâncias e do tempo e lugar em que os fatos ocorrem. Também explicam a liderança de Fidel, pelos acontecimentos em Cuba em finais dos anos cinqüenta. Uma situação em que Cuba era conhecida como o prostíbulo das Antilhas, com bordéis, jogatinas e pela crueldade de um ditador então no poder.

4ª. As Teorias psicanalistas em que reforça que o líder “funcionaria como uma figura paternal: fonte de amor e medo, investido do superego, uma escapatória emocional para as frustrações dos seguidores e para a sua agressividade destrutiva”. Essa teoria para mim é a que melhor define Fidel. Apesar de todas as frustrações do seu governo, o povo o ama e se conforma com o que tem. Segundo Eric Berne, uma relação de pai crítico (líder) e criança submissa (povo). Tirano com seus opositores, perseguindo e calando as vozes contrárias, violando direitos humanos, para perpetuar seu governo. Somente os que se submeteram o seguem.

5ª. As Teorias humanistas que se ocupa do desenvolvimento do indivíduo na organização para que sejam eficazes. “sustentam que o ser humano é por natureza, um ser motivado, e que as organizações tendem, naturalmente a ser estruturadas e controladas”. O líder tem o papel de modificar os “constrangimentos organizacionais” criando condições que permitam alcançar seu desenvolvimento máximo do seu potencial e contribuir melhor com a organização. Nessa questão estão inseridos os avanços nos esportes e a medicina cubana. Que de acordo com a ideologia que abraçou, era a forma de mostrar avanço no seu país, como o fizeram os soviéticos, como propaganda daquela União Socialista.

6ª. A Teoria do papel do líder define que “a liderança é um dos papéis diferenciados e a pessoa que ocupa essa posição deverá comportar-se de tal forma que se distinga dos demais membros do grupo. O líder se comporta de acordo com a percepção que tem do seu papel e de acordo com o que os outros esperam que ele faça”. Mintzberg definiu os papeis: Figura de Proa, Líder, Agente de Ligação, Monitor, Disseminador, Porta-voz, Empreendedor, Mediador de conflitos, Gestor de Recursos e Negociador. Fidel desempenhou o papel que o povo esperava de alguém que acreditava como Figura de Proa e Líder. Na relação internacional, atuou como Agente de Ligação do lado dos que compartilhavam sua ideologia, Disseminador e Monitor sofrível, como o caso de Angola e da Bolívia, com seu companheiro Che Guevara e algumas sensibilizações da esquerda das Américas, como Hugo Chavez, Evo Moralez, Rafael Correa, Lula, Dilma e alguns outros líderes. No papel de Empreendedor, Mediador, Gestor e Negociador, a economia de Cuba como se vê, revelam-se um grande fracasso.

7ª. A Teoria transformacional de James McGregor Burns, diz que “os líderes e seus seguidores se estimulam, reciprocamente para ascender a níveis mais elevados de moralidade e inovação”. Significa que os seguidores superam seus interesses individuais e privilegiam os interesses do grupo, focando os objetivos de longo prazo, conscientes daquilo que é importante fazer no momento. São envolvidos em uma visão de futuro e engajados na missão realizadora.

Ao se explicar o regime imposto em Cuba, sim. Sobre os propósitos talvez. A meu ver faltou flexibilidade e atitude para mudanças e adequações aos objetivos, que não era o de sucesso econômico, mas o de se livrar o povo do analfabetismo e promover saúde para o povo. Faltou uma grande visão e envolvimento do povo nessa missão, pois, lhe fora tirada, sua capacidade empreendedora e iniciativa própria. Somente aqueles que se adaptaram e se conformaram, sobreviveram até aqui.

8ª. Teoria da liderança carismática, parte do pressuposto de que os líderes possuem características de personalidade extraordinárias, do ponto de vista dos subordinados. Portanto não está embasada sua influência na autoridade ou ainda na tradição, porém, da “percepção dos seguidores. A liderança carismática baseia-se na atribuição, em observações objetivas, na teoria do autoconceito, na psicanálise e no contágio social”.

Parece-me a mais aplicável no caso de Fidel pelo amor do seu povo, mesmo com todas as restrições e poucos benefícios. Até como solução pelo seu papel de condutor do povo em um momento de desorientação, quando da revolução em 1959. Somente aqueles que o aceitaram como líder nessa situação. Os contrários de alguma forma saíram do país ou foram presos.

Outras teorias poderiam ser citadas, mas não se explica por si só, como a Teoria da Contingência, Liderança Cognitiva, Influência do Poder, Liderança por Competência, entre outras.

Para concluir podemos citar três tipos de líder: Nato, Treinável e Formidável. Existem aqueles que têm características inatas e naturalmente surge como líder, para citar um líder nacional, mas já falecido, o Rolim Amaro (Líder Transformacional). O treinável são aqueles que não possuem as características inatas, mas desenvolvem competências, o exemplo é Jack Welch, que declara em um livro seu não ser um líder nato, mas que desenvolveu liderança ao longo da sua carreira (Líder por Competência). O formidável, é aquele que tem características inatas e mesmo assim, desenvolve ao longo da sua vida, competências e que deixam um legado. Cito Cesar, para explicá-lo deveríamos relacionar várias das teorias aqui citadas e que suas ações no passado nos influenciam até hoje, como a nossa língua, as organizações civis e militares entre outros exemplos.

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As escolhas mudam nossas vidas – ON THE JOB

As escolhas mudam nossas vidas – ON THE JOB

“Deixe a vida me levar, vida leva eu…” A música de Zeca Pagodinho é muito poética e seria bom se não precisássemos fazer qualquer escolha e deixar a vida nos levar. Imagino essa música como se fossemos uma planta e a água do rio nos levando a seu capricho, para onde quer que ela corra. A planta poderia ficar em um barranco e florir ou ser levada a sua sorte. Enroscar em uma curva do rio, parar sobre uma pedra, secar ao sol, colhida por alguém, comida por um peixe ou chegar até o mar salgado em um ambiente hostil e lá perecer, sem florir, sem reproduzir.

Se a flor pudesse ter escolha, com certeza não iria querer esse destino ou essa sorte. Poderia fazer seu próprio destino e a sua própria sorte, escolher ficar em um campo ou jardim, receber sol e chuva na medida certa para florir, dar frutos e continuar sua missão de vida e reproduzir.

Por outro laudo, poderíamos escolher e não ser a melhor escolha. Devem ter assistido ao filme Mr. Destiny, com Michael Caine e James Belushi, em que depois de ter uma pane em seu carro, entra em um bar e conversa com o barman (Caine) sobre a sua sorte e lamentar-se de um fato ocorrido em sua
vida quando errou uma rebatida de bola de beisebol. Se tivesse acertado, teria casado com uma garota do colégio e seria dono da empresa em que trabalhava.

Essa era a escolha que queria ter feito acertar a bola, então o barman, que era o Sr. Destino mudou sua vida a partir dessa alternativa. O que vivenciou a seguir não era o que o faria se sentir feliz.

Nossas vidas são feitas não de grandes escolhas mas de pequenas escolhas, que combinadas geram o produto que resultará em sucesso ou insucesso.

Empreendedorismo é uma escolha

Quando se escolhe o empreendedorismo, trata-se de uma escolha mais difícil. Essa escolha dependerá muito de si mesmo, enquanto que a de um profissional especialista estará inserida em um contexto da empresa, que poderá ser um apoio ao desenvolvimento da sua carreira.

A pesquisa desenvolvida pela Endeavor de Cultura Empreendedora no Brasil*, revela que o Empreendedor tem que possuir todas estas características: Otimismo, Autoconfiança, Coragem para aceitar riscos, Desejo de protagonismo, Resiliência e Persistência.

Essas características suportam ter que fazer escolhas difíceis e assim, suportar o peso delas, enfrentar as dificuldades, não desistir se houver fracassos e retomar tudo de novo.

Tenha sempre muitas escolhas para fazer

Isso é o que sempre digo para meus colaboradores, não é de boa técnica ter somente uma alternativa. Crie muitas escolhas, pois, da quantidade virá a qualidade, naturalmente, porque terá mais opções ao seu alcance.

Às vezes pensamos que a escolha que fazemos é a melhor. Será mesmo? Quando a fizemos, tínhamos outras alternativas ou somente aquela única? Se tiver somente uma escolha nunca saberá se foi a melhor. Assim, devemos gerar muitas alternativas para ponderar e avaliar entre elas qual será a melhor escolha a ser feita.

Para fazer as melhores escolhas, siga estes passos:

1. Estabeleça um objetivo de vida que pretenda alcançar. Se não tiver isso claro, comece com um sonho, depois coloque uma data, uma previsão de quando deverá alcançar.

2. Crie diversas opções e alternativas, sem utilizar qualquer julgamento, postergando o julgamento, nesse passo.

3. Faça um balanço das alternativas, analise as possibilidades e faça testes. Utilize o processo racional, mas também confie o intuitivo.

4. Comprometimento com o objetivo é essencial, ter confiança na escolha feita. Significa que estará motivado para realizar o que pretende. Sua centelha interna estará acesa.

5. Tenha atitude a todo momento que exigir ação. Lembre-se, iniciativa é reagir sobre algo já ocorrido. Proatividade é antecipar algo que poderá ocorrer e atitude é agir definitivamente para remover qualquer dificuldade.

6. Mente aberta e receptividade. A flexibilidade mental permite que haja adaptações, melhorias e evolução nas suas escolhas.

7. Arrisque mais, pois, correr risco faz parte de escolhas. Experimente, somente assim podemos saber se funcionará. Utilize sua intuição e tenha muita coragem.

Lembre-se que as escolhas mais difíceis são as melhores. Escolher assistir um encontro de empreendedorismo num sábado à noite é mais difícil que comer uma pizza e tomar um chope. Escolhas fáceis não empreendem, qualquer um faz, é lugar comum.

Faça boas escolhas, lembrem-se, são aquelas mais difíceis, e tenha muito sucesso!

 

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Por que a mulher é melhor líder que o homem?

Por que a mulher é melhor líder que o homem?

Quando iniciei meus trabalhos de consultoria e treinamento, nos cursos abertos que ministrava de liderança, em cada 25 participantes, 3 ou 4 eram mulheres. Ao longo desses anos, o que vem ocorrendo é que esse número tem se modificado e hoje é comum, as salas estarem divididas entre homens e mulheres. Não é raro terem mais mulheres em sala.

O que vem ocorrendo exatamente ao longo desse tempo? A empresa que teve sua concepção pelo sexo masculino está permitindo que o sexo feminino participe mais das decisões do mundo corporativo, por conveniências de negócios ou mesmo pelo interesse de salários menores como tem sido nestes últimos tempos o embate salarial?

Ou será que na virada do milênio, o pensamento feminino é mais adequado a realidade das mudanças repentinas da economia, do mundo dos negócios? Confesso que prefiro esta última análise, como enfatizo nas oportunidades em que se discute essa questão.

Diversos caminhos podem explicar a mudança

A leitura que tenho dessa realidade vem ao encontro das mudanças que se tem verificado nesse período. Uma matéria do Instituto Gallup informa que a primeira vez que foi perguntado ao americano se preferiam gestores do sexo masculino ou feminino, e isso ocorreu em 1953, revelou que: “66% preferiam chefes homens, enquanto que 5% preferiam chefes mulheres, outros 25% diziam preferir independentemente”.

Sessenta anos depois, fizeram a mesma pergunta e a resposta foi:”33% preferem chefes homens, do que chefes mulheres: 20% e, 46% não fazem diferença.

Pensamento masculino e pensamento feminino

De lá para cá, a corporação que era de pensamento masculino, passa por mudanças, que vão desde evolução na educação, avanço na sociedade, novas oportunidades de trabalho, a preparação para os cargos cada vez mais, tem cedido espaço para o pensamento feminino.

A empresa que era mais “competitiva, em que prevalecia a autoridade hierárquica, maior controle do líder e processos racionais”, hoje é mais “colaborativa, menos controle, uso de intuição e racionalidade, além da criação de redes emocionais”.

Não é somente uma constatação, mas James McGregor Burns já havia desenvolvido a Liderança Transformacional em contraposição da Liderança Transacional. Nessa teoria, enfatizava que a Liderança Transacional trabalha a recompensa contingencial, a gestão por exceção ativa e passiva e laissez faire. Enquanto que a Liderança Transformacional influencia, inspira, motiva, estimula e tem consideração individualizada do colaborador.

Liderança feminina é mais engajadora

Com certeza as características femininas são mais engajadoras que as masculinas e se aplicam melhor ao liderado, principalmente da geração atual de jovens. Nessa mesma pesquisa da Gallup, revela que 35% de gestoras femininas são mais engajadoras que seus pares masculinos. O que significa que mais engajamento resulta em maior produtividade das equipes.

Tenho notado nas empresas em que acompanho os trabalhos de gestão e liderança, que as mulheres, são mais aplicadas a desenvolver seus liderados, comunicam-se mais com eles, dá feedback mais assertivamente, encorajam mais a assumir responsabilidade, tomam decisão mais intuitivas e envolvendo o time e se preocupam com a evolução das pessoas que lideram.

Diferentemente dos seus pares masculinos, em que para eles os fatos são óbvios, o que importa são os objetivos e tem que executar as tarefas e atividades para atingi-los, independente de qualquer dificuldade. Deve-se utilizar a lógica para entender a situação e ser racional nas decisões ou na resolução dos problemas.

E você, qual é a sua percepção para esse fato? As mulheres lideram melhor que os homens?

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Tempo Amigo

Tempo Amigo

Problemas para seguir o cronograma? Veja, agora, o que você pode fazer para melhorar a sua relação com o relógio e sempre obedecer aos prazos

É fácil identificar empresas em que a má utilização do tempo é algo comum. Nelas, a falta de preocupação com os horários e prioridades se mantém como uma cultura que costuma ser disseminada inclusive pelos executivos do mais alto escalão. Imagine, por exemplo, um diretor que convoca uma reunião para as dez horas de uma manhã qualquer. Os “convocados” chegam no horário e se acomodam nas cadeiras. O diretor chega depois de vinte minutos, cumprimenta o pessoal e nota que falta café e água. Chama a secretária e pede para que providencie as bebidas. Enquanto isso, fala ao telefone, ao mesmo tempo em que os outros profissionais presentes conversam entre si.

A reunião enfim tem início e o executivo percebe ter esquecido um importante relatório, que solicita à secretária. Na ausência do documento, pede para que cada um dos presentes diga como estão as atividades de suas respectivas áreas. Quando a conversa começa a engatar, a secretária retorna à sala para informá-lo de que o presidente da empresa o aguarda no telefone. O diretor pede licença, atende o telefonema e retorna encerrando a reunião, para tratar de outro assunto urgente.

Situações como essa são mais comuns do que deveriam e comprometem o rendimento de toda a equipe. Ao observar o comportamento dos gestores, outros profissionais assimilam uma mesma maneira de utilizar o tempo como recurso – que, nesse caso descrito acima, é bastante negativa. Logo, podem se tornar incapazes de diferenciar quais são as prioridades em seu cronograma e, com isso, deixar a empresa na mão.

Pergunte-se: o que estou fazendo aqui?

Antes de iniciar o trabalho, questione-se: o que estou fazendo aqui? Qual é exatamente o meu papel? Cabe aos executivos e profissionais de todas as áreas saberem, com clareza, qual é sua missão na organização. A partir dessas duas perguntas tão simples, é possível a cada um deles identificar claramente quais são as ações que trazem resultado efetivo à função que desempenham.

Qualquer atividade que não seja uma resposta aceitável para ambas as perguntas certamente não agrega valor ao profissional e representa má utilização do tempo. Ao eliminar as tarefas que não se encaixam à sua função, o ganho de tempo poderá ser impressionante. Além disso, você passará a ser avaliado não por tarefas menores, mas, sim, por aquelas que trazem resultados.

Senso de urgência

O senso de urgência é uma habilidade indispensável aos executivos e profissionais que, a partir dela, tornam-se capazes de identificar a importância de cada tarefa, além de aprender a organizar-se da melhor maneira para realizá-las no momento ideal. Colaboradores com senso de urgência são capazes de colocar energia no que traz resultados, de mobilizar as pessoas envolvidas de forma correta, além de apontar os recursos necessários para a execução das atividades.

Um executivo com senso de urgência sabe que o mercado é extremamente competitivo e que as mudanças ocorrem com muita velocidade. Ele toma decisões a todo instante e seu exemplo é seguido pelos seus subordinados. Qualquer conversa com ele é bem dirigida e permanece focada no tema em questão.

Durante uma reunião, mantém a objetividade. Ao encerrá-la, define os passos seguintes e estipula o tempo necessário à implantação do que foi discutido. Quando acessa e-mails, responde prontamente ou exclui conteúdos que não agregam valor. Se alguém liga para perguntar sobre um assunto do qual não tem conhecimento, prontifica-se a dar uma resposta ao final o dia e o faz.

Quando se compromete com algo, cumpre. Está sempre pronto e com tempo. Se perguntar a ele “quando podemos conversar?”, a resposta provavelmente será: “Pode ser agora!”. Sua atitude contamina os demais e é muito positivo em tudo que diz ou faz. Não produz estresse e pressão e faz tudo acontecer no tempo certo.

Estratégias do tempo

O senso de urgência é algo que pode ser desenvolvido e aplicado diariamente por todos os profissionais. A idéia é que observem suas atividades e, diante delas, tenham a capacidade de identificar o que é mais ou menos importante. Sendo assim, a estratégia do tempo implica em:

1. Eliminar:

• A agenda lotada;
• Tudo que não agregue valor;
• O que for de baixa prioridade;
• Projetos menores e secundários.

2. Concentrar-se em:

• Treinar subordinados na entrega de resultados;
• Empowerment (ou seja, delegar responsabilidades).

3. Agilidade:

• Prontidão nas respostas – reuniões, e-mails, prioridades;
• Definir responsabilidades ao final de uma reunião.

4. Atitudes:

• Dar exemplo;
• Concentrar no que dá resultado;
• Contagiar com sentimentos e ações.

Dica!

Lembre-se: procure usar o tempo como um recurso importante para obter resultados cada vez

melhores.

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