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jul

2021

OKR, não necessita de um planejamento estratégico

A implantação de OKR – Objectives and Key Results, é muito simples! O que necessita é de estratégias para estabelecer a metodologia. Veja como fazer isso no texto a seguir!

O GLAMOUR DAS OKRS

Há muita literatura sobre OKR na mídia, contando a história do surgimento dessa ferramenta, mencionando principalmente o Google e outras empresas atuais e, como montá-la. OKR não deve ser visto como algo glamouroso, que provoca deslumbramento nas pessoas e nas empresas, apesar de ser uma ferramenta relativamente simples, exige muita disciplina.

É, contudo, um poderoso instrumento de gestão ágil e de grande efetividade e que produz resultados excelentes naquelas empresas que utilizam OKR, com dedicação e foco.

A SUPERFICIALIDADE DAS OKRS

O que mais se ensina nos artigos e vídeos na internet, é a montagem de um OKR, ainda que uma ferramenta útil, ela é parte de uma metodologia consistente. Somente montar OKR, resolve o problema ao nível do indivíduo, ou mesmo da área, mas, se não estiver conectado com os rumos da empresa, será uma iniciativa isolada e sua eficácia, comprometida.

A imagem que melhor ilustra a metodologia OKR, ainda que muito utilizada em diversas situações, é a do iceberg.

O que está invisível aos olhos do observador é que dá consistência para a ferramenta.

A INVISIBILIDADE DA METODOLOGIA OKR

Para montar OKR, utilizando a metodologia completa é necessário partir de uma ou um conjunto de estratégias.

Se não tiver um Planejamento Estratégico, o que é recomendável para tornar a metodologia mais consistente, deve-se definir então, quais são as estratégias da empresa.

Essa é minha recomendação para aquelas empresas que querem utilizar essa metodologia extremamente poderosa, mesmo sem dispor de um planejamento estratégico.

DEFINIR ESTRATÉGIA A PARTIR DA VISÃO, É FÁCIL

Definir a Visão é tão simples, quanto explorar o pensamento do criador da empresa, ou seus diretores, sobre sonhos e desejo. Ou ainda a sua ideologia de negócio. Consegue-se com isso, estabelecer o seu horizonte de negócio. Se descobrir o horizonte anual, já é possível, alargar para 3 anos, o que é essencial para a metodologia. Estamos falando isso para aquelas empresas que não tem a Visão de Negócio clara e defina. Grandes empresas já têm sua Visão e Missão definidas.

Quando se estabelece a Visão, torna-se clara a Missão, que é onde se desenvolve os objetivos estratégicos.

OKR estratégico, transforma a Missão em expectativas de realização tangíveis. E isso é essencial para a metodologia, a tangibilidade das metas é a linha base para os OKRs.

Após a definição dos objetivos estratégicos, segue-se o desdobramento em OKRs táticos, de áreas e de pessoas, em ciclos trimestrais com acompanhamento mensal e revisões periódicas.

MAS OS OKRS, NÃO SÃO DEFINIDOS PELA EQUIPE?

Ainda que seja glamouroso dizer que a equipe é que estabelece seus OKRs, estes têm um desdobramento que parte da estratégia. Se cada equipe ou indivíduo estabelecesse seus OKR, seria um ambiente sem direcionamento ou anárquico, e sabemos que não é isso que ocorre nas empresas.

Top-down: As estratégias são definidas pela direção que comunicam às áreas, para que estas estabeleçam os OKRs táticos.

As equipes e as pessoas elaboram os seus OKRs, nas suas áreas, no que tange às suas atividades naquela parte da estrutura da organização.

Bottom-up: As OKRs das equipes e das pessoas, são validadas pela direção. Estas, passam a constar no ciclo trimestral, relativo ao ano em andamento.

COMO SE FOSSE O SEU NEGÓCIO

Para simplificar, pense na empresa como se fosse aquela lojinha que você quer montar, para estabelecer o seu negócio próprio. No primeiro momento, o seu sonho e o seu ideal, representam a sua visão do negócio.

Precisa vender mercadorias para obter caixa, essa é a perspectiva financeira. O mercado onde está estabelecido lhe traz o cliente que proporciona a venda das mercadorias, essa é a perspectiva de mercado. Necessita de comprar mercadoria, estocar, expor, vender, atendimento, caixa. . . Estas são as perspectivas de processos. Para atender os clientes, cuidar do caixa, do recebimento, conservação. . . Estas são perspectivas de pessoas.

Quando o negócio é pequeno, você realiza todas as atividades, então, a estratégia de negócio, começa com a sua visão que é traduzida nesses objetivos, que levam as metas e as ações e com isso trarão os resultados esperados.

Quando começar a crescer o seu negócio, precisa traduzir isso primeiro às pessoas, depois a processos, depois a clientes e assim, obterá resultados financeiros.

A metodologia OKR é a que melhor traduz essa consistência ao negócio e alinha os objetivos de cada pessoa, de cada área aos da empresa.

Pense dessa forma!

Se quiser saber mais sobre OKR – Objectives and Key Results, assista a este vídeo, lá encontrará mais detalhes sobre a metodologia.

Veja as possibilidades de aplicação, no site: www.ajlimao.com.br

Cases:

Entre outras aplicações. Entre em contato e conheça uma solução sob medida para sua empresa.

AJ Limão Ervilha
Empresário, mentor, conselheiro, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como AmBev, Coca-cola, Duratex, Ford, Hospital Albert Einstein, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO. Autor dos livros Liderando Equipes; Negocie Bem; Negociando em Qualquer Situação; entre outros, Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community. Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM® Senior Professional in Supply Management.

abr

2021

Você sabe o que é mentoria empresarial?

Existem muitas ações que podem apoiar profissionais e organizações de todos os portes em seus processos de desenvolvimento e crescimento. E até mesmo por essa grande variedade, muitas pessoas confundem processos e formas de atuação distintas como mentoria, consultoria empresarial, terapia e coaching por exemplo.

Mentoria é diferente de Coaching, que é diferente de Counselling, que é que é diferente de Terapia.

**Fique atento: o Mentor não é Coach.**

Por definição o Coach é uma pessoa com conhecimento adquirido por meio de anos de atuação em uma atividade específica. Ele possui know-how e por ser uma pessoa prática, tem como seu foco principal a busca por resultados.

Imagine um jogador de futebol como o Rogério Ceni, por exemplo, que após encerrar sua carreira, torna-se treinador de um time. Ele se transformou em um Coach, tem experiência prática como jogador vitorioso e conhece assim o caminho para chegar ao resultado final desejado: a conquista de campeonatos em sua área.

Na vida corporativa, o Coach é o gestor que conquistou esta posição pelo conhecimento técnico ou funcional e tem interesse na realização de metas. Este profissional geralmente treina, dá feedback e cobra resultados.

**O Coach não é Mentor.**

Atualmente, com o crescimento da procura pelos processos de mentoria em empresas dos mais variados portes, tem sido observados muitos casos de Coaches que mesmo sem possuir experiência corporativa, atuam como Mentores, conselheiros e até mesmo terapeutas, inclusive dando conselhos, apontando críticas e aplicando terapia.

Por isso, antes de contratar um profissional sério que possua as competências e características necessárias para atuar com mentoria é muito importante conhecer as diferenças entre um Coach e um Mentor, que detalhamos neste artigo sobre o assunto; Coaching: cuidado com o modismo.

**Mentor x Coach. Confira as diferenças.**

O Mentor é uma referência que irá orientar e apresentar possibilidades e potenciais caminhos segundo a sua experiência. Ao contrário do Coach, ele não tem interesse/foco imediato no resultado, mas sim no crescimento pessoal e na performance como profissional do mentorado.

O objetivo de um bom Mentor é simples e nobre: desenvolver o melhor do profissional e o melhor para a empresa. Ele possui a experiência que o qualifica para a conquista deste objetivo pois “já viu muita água passar por baixo da ponte”.

Para maior efetividade da Mentoria, o Mentor deve ser escolhido pelo Mentorado.

Isso irá conferir isenção, legitimidade e credibilidade ao Mentor escolhido para fazer críticas e dar conselhos permitindo ainda a melhor recepção aos feedbacks e orientações recebidas pelo Mentorado que estará mais aberto e confiante com o Mentor.

Infelizmente, em muitos casos, durante o processo de implantação do Mentoring, o Mentor é designado pela diretoria ou pelo Gestor do RH da empresa. Este processo tira a legitimidade e efetividade da escolha, afinal o Mentorado precisa ter confiança e se sentir confortável com o profissional que irá identificar suas fraquezas, inseguranças, dificuldades e pontos a serem desenvolvidos, influindo diretamente em seus próximos passos seja em sua vida pessoal ou profissional.

Dessa forma, ao observar estes pontos levantados, é de suma importância que ao decidir implantar um processo de mentoria em sua empresa, a escolha do Mentor seja determinada pelo Mentorado como forma de possibilitar não só o maior aprofundamento nos processos de levantamento dos pontos a serem trabalhados, mas principalmente garantir a recepção de “mente aberta” por parte do mentorado e a maior efetividade de todo o processo de mentoria.

Faça a escolha certa e avalie a competência e os trabalhos desenvolvidos antes de decidir pelo Mentor ideal para você

Um caminho seguro para que o profissional ou empresa faça a melhor escolha quanto ao Mentor que irá prestar o serviço de mentoria é conhecer os clientes/profissionais atendidos por ele e, o mais importante, conhecer os resultados que foram alcançados com o processo da mentoria.

Por isso, antes de contratar pesquise os cases de sucesso e agende uma primeira reunião com o Mentor para entender como essa parceria pode trazer resultados para você e para a sua empresa.

Suas competências foram desenvolvidas por meio da vivência no ambiente corporativo mais do que realizando cursos rápidos de aprimoramento. A experiência é o elemento indispensável para a constante melhora da performance, afinal justamente por saber fazer que ele desenvolve a técnica mais eficiente para a conquista dos resultados projetados.

AJ Limão Ervilha
Empresário, mentor, conselheiro, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como AmBev, Coca-cola, Duratex, Ford, Hospital Albert Einstein, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO. Autor dos livros Liderando Equipes; Negocie Bem; Negociando em Qualquer Situação; entre outros, Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community. Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM® Senior Professional in Supply Management.

maio

2020

Gestão de Equipes Remotas em 6 passos

Sabe o que é necessário para a Gestão de Equipes Remotas?

Veja neste artigo como fazer a Gestão de Equipes Remotas, como formar um time, gestão da equipe, liderança das pessoas, coordenação dos trabalhos a distância e ferramentas de gerenciamento, são os elementos essenciais para estruturar e obter alta performance.

Como trabalhar com pessoas a distância?

Em primeiro lugar, a grande questão hoje é como trabalhar com pessoas a distância e obter os melhores resultados com elas.

E essa é a provocação desafiadora para os gestores nas empresas, contudo, a mudança desse contexto de negócios está se impondo, de forma acelerada pela crise ora instalada, gerou a necessidade de gerenciar colaboradores que se encontram longe do escritório, e saber como obter produtividade e resultados dessas pessoas?

A princípio, esse é um aprendizado e uma nova fase de gestão e liderança.

É o desafio que está sendo enfrentado, portanto, por gestores de equipes remota, líderes de trabalhos virtuais, gerentes de projetos tocados a distância, coordenadores de home office e, supervisores a distâncias de sites em localidades diversas. Eles estão remando nesse barco ao sabor dos ventos dessas mudanças.

Gestão de Equipes Remotas – Ganhos para os dois lados

Gestão de Equipes Remotas

Assim, o trabalho virtual e a gestão de equipes remotas, está se tornando a melhor solução para este mundo cada vez mais tecnológico e digital, onde ambos, colaboradores e empresa tem ganhos consideráveis.

Por um lado, é a solução para melhorar a qualidade de vida dos trabalhadores, sem o deslocamento das suas casas, passando por um trânsito infernal e sem a rigorosidade de cumprir horário de expediente rígido.

Por outro lado, aumento da produtividade, além de gerar economias de recursos para a empresa.

Para obter esses ganhos, o gestor deve saber como: coordenar equipes remotas, gerir pessoas a distância e liderar virtualmente, assim estas são competências essenciais desse gestor e líder.

É a forma de acessar os melhores talentos que estão disponíveis em diversas localidades e assim também, vencer nesse ambiente altamente competitivo.

De antemão, desenvolvi um Curso que é a solução para essas questões e que aborda diversas perspectivas da Gestão de Equipes Remotas, da coordenação de trabalhos e de liderar virtualmente.

Apresento neste artigo os 6 passos para estruturar uma equipe remota e gerenciá-la.

Novas atribuições do gestor

Antes de mais nada, o gestor remoto e líder virtual deverá dominar todo o processo e recursos tecnológicos disponíveis para uma boa coordenação da equipe.

Deverá entender as características desse novo colaborador que tem um perfil multicultural e comportamento diferente daquele que se tem no escritório.

Ao formar uma equipe remota, o recrutamento é completamente diferente do que se faz na sede da empresa, aqui os quesitos não são aqueles de como o candidato se encaixa na empresa, mas, a expectativa que o candidato tem da companhia.

Veja o artigo: Qual é a diferença entre Gestão e Liderança?

Diferente também é a forma de gestão dessas pessoas, a forma de liderar e coordenar os que trabalham a distância, ao passo que as competências dos gestores são outras e diferem das que se aplica no escritório e na sede da empresa.

Competência desse gestor

Assista ao vídeo: clique aqui.

Uma competência do gestor a se desenvolver é a comunicação a distância, onde não ocorre o “face a face”, muito mais simples. Sem o uso de todo os recursos de expressão, pois, não há o corporal, o gestual, somente a fala, por meio de suportes tecnológicos como o celular, o aplicativo de conferências e os meios eletrônicos. E, se utilizar a imagem a frente de uma câmera de computador, ela não terá a riqueza de expressão do contato pessoal, acima de tudo.

Ainda que com essas limitações, terá que ser assertivo e direto. Os feedbacks, se tornam conversas difíceis quando tem que fazê-lo a distância. Mesmo quando se tratar das mensagens escritas.

Os feedbacks, se tornam conversas difíceis quando tem que fazê-lo a distância.

Assegurar o desempenho da equipe virtual implica em gestão mais precisa, tanto na fixação de metas, na aplicação do coaching, no acompanhamento e, na obtenção de resultados. E ainda criar uma equipe remota engajada, coesa, motivada, em um ambiente de confiança e colaboração, não é uma das tarefas mais fáceis.

Vejamos os 6 passos para uma Gestão de Equipes Remotas

1 – Tipos e perfil de trabalhadores de Equipe Remota

A dificuldade de se montar uma equipe na sede de uma empresa, muitas vezes se dá pela escassez de profissionais qualificados naquela região e recrutar esse profissional pode ser uma tarefa muito difícil. Mas, poderá encontrar um excelente profissional, muito qualificado em outra localidade, se a empresa for no Nordeste, poderá encontrar esse profissional no Sudeste e coordenar seus trabalhos remotamente.

Dessa forma, uma equipe remota terá a característica multicultural, será composta por pessoas de diversas localidades – Nordeste, Sudeste, Sul, possivelmente do Norte e do Centro Oeste. Assim, podemos mencionar também equipes remotas em países distantes, onde as operações estão longe da sede da organização.

Isso leva a uma outra peculiaridade do gestor que deverá ter habilidade para lidar com pessoas de culturas diversas, além de comportamento e hábitos diferentes. Onde a mesma língua tem sotaques diferentes e, as palavras têm significados bem distintos.

Com certeza terá que desenvolver conhecimentos e habilidades para compreender e eliminar as dificuldades culturais, não somente do trabalho, mas a de lidar com pessoas com quadro de crenças e valores diferentes, que o trabalho remoto necessita, que times virtuais exigem e que o trabalho a distância potencializa.

2 – Formar uma equipe remota

A base para o recrutamento será a competência técnica do candidato e aqui inicia o diferencial do Gestor Remoto. Quando o recrutamento é no escritório central, tudo converge para a expectativa da empresa e do gerente, porém, quando se trata de Equipes Remotas, o recrutamento começa com as expectativas do candidato, como dissemos acima. Não são mais das empresas.

A formação da equipe começa na captação das expectativas do membro da futura equipe em relação ao líder. O profissional a ser contratado é competente tecnicamente. Na seleção deverá ter um foco nas questões emocionais e psicológicas, mais que físicas desse membro da equipe.

Olha só a mudança do foco das competências de um Gestor de Equipes Remotas.

As habilidades pode ser verificar com um teste;
Na entrevista deve ser feito um ajuste cultural;
Deve descobrir suas paixões e seus drives motivacionais.

Para desenvolver e liderar equipes remotas a base é a construção de um ambiente de confiança e criar a cultura de trabalho remoto e virtual, em suma.

3 – Uma nova forma de gestão

A má gestão torna-se mais visível em equipes remotas. Trata-se da gestão de pessoas e não de cadeiras, de postos de trabalho. Assim deve estruturar sua metodologia de trabalho em bases a:

Comunicação direta e objetiva;
Transparência: clareza a toda equipe;
Autonomia de trabalho, sem uso de micro gestão;
Precisão: entrega do que foi acordado.

O desempenho estará ligado a forma de fixar metas, atribuir tarefas e principalmente a gestão de tempo e da produtividade. Deve adotar um bom instrumento de medição da performance e dos resultados.

Ferramentas de atribuições de tarefas, acompanhamento por meio de KPIs, medição de produtividade e performance.

A grande habilidade do gestor será a forma de conduzir a equipe, gerar esse ambiente de confiança, construir espírito de equipe, criar engajamento e acima de tudo responsabilidade do membro de equipe, tudo isso a distância.

4 – A liderança é o grande diferencial

A liderança pelo exemplo fica comprometida, nesse contexto. O processo de influência torna-se mais complexo pela distância.

A delegação é facilitada pelo processo de gestão e a utilização da tecnologia, mas fazer as coisas se moverem é mais complexo. A conexão, o engajamento e a motivação exigem conhecimento dos drives de vida da pessoa e saber reforçá-los a medida que tem contato com o indivíduo.

O trabalho em equipe é um processo de colaboração entre os membros remotos e essa é uma competência a ser aprimorada pelo gestor.

As ferramentas de coaching ficam mais refinadas, a comunicação mais complexa, o feedback mais difícil, assim, a liderança segue para outro nível na espiral das competências.

Os contatos individuais, as reuniões com a equipe, os encontros físicos e periódicos farão a equipe remota entregar melhores resultados.

O que os mantem motivados e produtivos?

A perspectiva de desenvolvimento;
Controle e clareza nas entregas de resultados;
Conectividade com o líder e outros membros;
Proposito individual e contribuição com a equipe.

Veja no Canal Youtube: Curso Como Liderar Pessoas.

5 – Coordenação e prática dos trabalhos virtuais

Assista o vídeo: Clique aqui

A prática diária levará aos patamares de excelência, com a coordenação dos trabalhos de forma disciplinada. O resultado está nos contatos e reportes diários, acompanhamento as metas, os resultados e resolvendo os problemas.

A checagem semanal envolve a termômetro do moral da equipe, momento para os feedbacks e as ajudas necessárias, para manutenção do engajamento e compromisso.

As reuniões virtuais é a estrutura mestra, em que se fixa os objetivos, informa e toma-se as decisões.

Como nos escritórios, é necessário manter as conversas informais e da mesma forma em equipes virtuais é importante o Bebedouro d´água ou o Cafezinho, que é quando as pessoas se encontram para o bate papo.

O pertencer a equipe se realiza com a socialização periódica da Equipe Remota. Encontros devem ser programados a fim de que a equipe se conheça e troque sensações e sentimentos. Um cronograma deve encontros ser mantido.

Procure o alinhamento entre os seus objetivos e a funcionalidade dos membros da equipe remota.

Como reduzir as distrações:

Desativar notificações;
Quartas-feiras silenciosas;
Bloquear sites de procrastinação.

6 – Tecnologia para suporte da metodologia de trabalhos remotos

A metodologia que atende bem aos trabalhos remotos é o Scrum a que temos aplicado com excelente resultado, é um framework para gestão e planejamento bem consistente.

O gerenciamento de projetos e de atividades a distância que se encaixa bem na metodologia Scrum, é sem dúvida o Trello, que também utilizamos com nossos trabalhos remotos e recomendamos para nossos clientes. A integração da comunicação e informações que vimos que melhor se encaixa é o Slack.

Porém, cada caso merece uma análise para a melhor adequação de ferramentas e existem uma infinidade delas.

Vejamos alguns exemplos de ferramentas podem ser adotadas, entendendo cada caso e a sua necessidade: Asana, Basecamp, Google Docs, Remember the milk, Britrix, Skype e outros. Há uma infinidade de ferramentas a ser pesquisada para melhor adequação do seu trabalho remoto.

Treinamento e desenvolvimento

E não se esqueça, treinamento permanente. Tanto nas especificidades do trabalho e do seu ramo de negócio, como nas habilidades dos membros. Incentive treinamentos online. Faça benchmarking. Tenha um programa de desenvolvimento do seu trabalhador a distância.

O alto desempenho virá com o aprimoramento da metodologia e do trabalho.

Outros artigos que podem interessar a você, publicado em meu blog:

AJ Limão Ervilha

Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como AmBev, Coca-cola, Duratex, Ford, Hospital Albert Einstein, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO. Autor dos livros Liderando Equipes, Negocie Bem; Negociando em Qualquer Situação; entre outros, Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community. Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM^® Senior Professional in Supply Management.

maio

2020

Como Renegociar Contratos na Crise do Coronavírus

Veja neste artigo, como minimizar o impacto da pandemia sobre os negócios. Como renegociar contratos na crise do Coronavírus e mesmo quando estiver fora dela.

Revisão e Renegociação de Contratos

No artigo: Coronavírus Gestão em Tempos de Crise, tratei esse tema recomendando formas de gerir os efeitos da Crise.

Revisão e Renegociação de Contratos se aplicam, não somente neste momento do isolamento, mas, na crise que deverá ocorrer logo após a do Covid-19, com a inevitável retração da economia, prevista até o final deste ano.

É previsto o retorno da normalidade da nossa economia para o primeiro trimestre do ano seguinte, portanto, caso o desenho da Crise for esse que está sendo apresentado até o momento, e se não surgir algum outro fator surpresa até lá.

Dentre As Ações na Gestão da Crise, uma das principais providências é a Revisão e Renegociação de Contratos, que consideramos uma das mais importantes. Assim, a Gestão de Contratos não é somente fazer o follow-up, como normalmente ocorre quando as empresas têm essa função em andamento, mas, rever todos aqueles que foram assinados com fornecedores, terceiros, RH, clientes, enfim, todos os parceiros de negócios.

Um exemplo pessoal

Trata-se de um contrato tácito, mas, um contrato. Tenho uma propriedade na zona rural e um profissional de jardinagem faz poda e tratamento da grama a cada 15 dias. Nesse ínterim, fiquei de quarentena em função da Covid-19 e deixei de ir ao sítio nos finais de semana. De repente recebo uma ligação telefônica desse profissional, solicitando que depositasse em sua conta os valores das últimas três podas realizadas.

Ora, sem receita neste período de crise, segurando todas as contas possíveis, deixei de renegociar um contrato com o meu fornecedor, de um fornecimento desnecessário neste momento, sem contar com um custo despendido em um momento de contenção.

Situações como essa, exige uma revisão nos contratos vigentes.

Ajustes de longo para curtíssimo prazo

É necessário fazer os ajustes econômicos e financeiros da organização, ou seja, regular o suprimento, nivelar os estoques e almoxarifado ao nível da produção, ajustar o inventário e a logística.

Uma das práticas permanentes na empresa é o S&OP – Sales and Operations Planning.

Antes de tudo, montei os processos e a agenda do S&OP do Frigorífico Marba, para os próximos 3 anos, imaginem a necessidade nesta crise em reorganizar todas as atividades e reuniões dessa metodologia naquela empresa, considerando os acontecimentos atuais, onde tem que se rever as informações e ajustar a Curtíssimo Prazo (2 a 3 dias), Curto Prazo (até 15 dias) e Médio Prazo (30 a 90 dias). Com revisões contínuas a cada informação nova e replanejar constantemente.

Nesse sentido, veremos neste artigo:

Como renegociar contratos em situações de crise como a do Coronavírus?
Como evitar extinção de contratos durante a crise?
Quais são os princípios para uma renegociação de contratos?
Como funciona o processo de renegociação de contrato?
Que habilidades são necessárias para renegociar contratos?

A turbulência e oscilações de preços

Imaginem a necessidade de ajustes de compras e renegociações de contratos, nessa turbulência de mercado em que é necessário manter o suprimento, com oscilações de preços absurdos, com a demanda toda descontrolada, possivelmente com a falta de itens, matéria prima, serviços e tudo o mais.

Sem mencionar outras relações contratuais da empresa, como plano de assistência médica, terceirização, interrupções dos planos de expansão em andamento, como investimentos e instalações.

A Teoria da imprevisão e caso fortuito resolve?

Uma das evocações em contrato, e que pode servir de base diante da pandemia de Coronavírus é enquadrar o descumprimento dos termos acordados, devido a ocorrência de um motivo de força maior conforme a teoria da imprevisibilidade.

Essa teoria contempla que os reflexos sobre os negócios como a pandemia de Coronavírus, levam a impossibilitar as relações comerciais e de serviços e, por essa situação emergencial em saúde pública, como alternativa da legislação e que poderia mostrar caminhos para alguns acordos não serem cumpridos, por fim.

Dessa forma as disputas entram no campo jurídico com seus inesgotáveis recursos legais. Que dependerá em cada caso a natureza e a forma que os termos foram negociados.

Por outro lado, em negócios o prazo é curtíssimo, enquanto na esfera jurídica, as disputas podem levar muito tempo.

Renegociação de Contratos na Crise

Assim, todo esforço gasto no início de uma negociação de contrato se perde em função de uma situação inesperada como a do cenário atual da pandemia do Coronavírus.

Muitos desses contratos são negociados e arquivados e pouca atenção é dedicada no acompanhamento e seu desempenho, mesmo em situações normais de negócios.

De um modo geral as empresas falham na Gestão do Contrato, perdem dinheiro por não controlar custos e maximizar receitas, principalmente em situações de riscos.

Contratos renegociados podem contribuir em receitas e obter economias consideráveis a curto e a longo prazo na empresa, com a aplicação de uma metodologia e de proatividade.

As respostas para estas questões

É necessário o desenvolvimento de um programa na empresa que apresente uma estratégia focada em negociação para a revisão de acordos contratuais com o objetivo de buscar resultados nos contratos de serviços, produtos, locação, trabalhista, terceiros, sindicatos e outras formas contratuais.

Nossa experiência vai da renegociação em empresas em contratos complexos, ou em renegociações e auditorias contratuais com revisão dos termos subjetivos, onde se alcança economias consideráveis.

Preparar profissionais que terão que renegociar contratos, quanto aos interesses e necessidades da sua empresa, mas também, considerar as necessidades e interesses da outra parte.

Desenvolver a habilidade desse profissional para conduzir o processo negocial, entender as variáveis dos problemas, as contingências, entender os motivos quanto aos impactos econômicos, que levaram a negociação.

Preparar os profissionais para a renegociação

Os empresários, diretores, gerentes, RH, Profissionais de Compras, logística e comercial, deverão estar preparados neste momento para renegociar contratos,

Entender as renegociações em função da pandemia Covid-19;
Fundamentos que se aplicam na renegociação e revisão de contratos;
Princípios para uma renegociação de contratos;
Etapas para a renovação de contratos de parceiros estratégicos;
Habilidades necessárias para o profissional de renovação de contratos;
Aplicação nas situações de crise ou na auditoria da Gestão de Contratos.

Para aprender como renegociar existem hoje, artigos, e-books, livros, consultorias e uma série de materiais disponibilizados a esse público, do mesmo modo, lançamos um curso online sobre Revisão e Renegociação de Contratos, com esse conteúdo e que está ao alcance do leitor.

Porque para renegociar contrato deverá primeiro entender as implicações relativas a legislação e as alternativas que elas apresentam, como mencionamos acima, relativa a imprevisibilidade, casos fortuitos e de força maior.

Evitar o quanto possível, os caminhos jurídicos, que demandam tempo e levam a discussões intermináveis de direitos das partes.

Portanto o melhor caminho é o da administração de crises, entender os problemas e encontrar formas de mitigar os prejuízos e assim, manter as relações contratuais, atendendo ambas as partes.

A base deve ser a revisão dos termos do acordo previstos, quando contratados, apresentando com clareza os direitos e obrigações dos acordos previstos nas cláusulas contratuais.

Entender as factibilidades econômicas e procurar preservar os interesses dos contratantes preservados, dessa forma, evitando a todo custo entendimento controversos das cláusulas contratuais.

Par isso a comunicação deve ser clara e muito assertiva com o parceiro comercial, evitando discussões prolixas e improdutivas. A proatividade das partes envolvidas conta muito para mitigar os prejuízos, em decorrência do que foi contratado. Mostrar claramente a impossibilidade de continuar com os termos pactuados e como podem ser minimizados em termos de prejuízo das partes.

Estes são os princípios

O que ajuda numa renegociação de contrato são os princípios, que quando observados, minimizam os conflitos e levam ao entendimento.

Princípios para uma renegociação de contratos:

Tenha as intenções claras de negócio e regras justas;
Os benefícios são mútuos, pergunte: O que há para nós?
Traga pessoas que contribuam positivamente na equipe;
Negocie o melhor acordo, planeje saídas estratégicas;
Mantenha o equilíbrio dos objetivos das partes envolvidas;
Corrija os erros, algo não foi previsto no contrato;
Tenha postura equilibrada e tom colaborativo;
Pense em alternativas em caso, que não haja renegociação;
Tempo da renegociação – tenha senso de urgência.

As etapas de uma Renegociação de Contrato

Contratos são celebrados principalmente com parceiros estratégicos, aqueles que apresentam dependência mútua entre as partes, ou são detentores de produtos e serviços exclusivos em que o volume de compras é alto, ou ainda o expende é elevado.

Somente para citar como exemplo, um cliente meu teve um embarque nos EUA de um container que foi infestado de uma praga na região por uns insetos e, que possivelmente poderiam estar no meio da carga. Em síntese, a remessa foi embargada na alfândega americana e houve alguns prejuízos com a demora da entrega no Brasil, resultando no atraso da montagem, multas e outras despesas.

É um caso fortuito, mas, o despachante cobrava a assessoria que era somada a demora da liberação. Não há intenção nem culpabilidade de qualquer parte nesse caso, mas o contrato pode, e foi renegociado.

Rodadas de discussões entre os Diretores, Controller e Despachante foram feitas, sobre o problema, uma vez que a situação ocorrida, gerou pressão dos interessados. Da mesma forma, foram analisadas as posições das partes envolvidas e respondida à pergunta: o que cada uma delas objetivavam?

A resposta a essa pergunta gerou a busca por opções, estudaram-se alternativas até encontrar aquelas que amenizavam o prejuízo até encontrar os termos em que podiam gerar entendimento e manter o relacionamento de negócios.

Dessa forma, quaisquer disputas legais foram eliminadas. Para isso ocorrer foram envolvidas toda a equipe do meu cliente, além das já citadas, a engenharia e a comercial.

Todavia, a solução encontrada foi a redução do custo de corretagem do Despachante, para aliviar os custos de aduana, prorrogação do tempo de montagem e entrega para o cliente final, redirecionamento da equipe de montagem e engenharia civil.

Estas são as etapas que devem utilizadas nessa negociação:

Identifique a pressão das partes interessadas;
analise as posições das partes – o que objetivam?
Busque por opções e encontre alternativas;
Negocie os termos – Elimine o caminho das disputas legais;
Monte uma equipe de especialistas e inicie as etapas

Competências Necessárias do Renegociador de Contratos

As habilidades necessárias para o profissional de renovação de contratos, devem ser contempladas quanto a sua racionalidade e inteligência social que envolve relacionamento e comunicação, acrescidos da capacidade de tomar de decisões rápidas, que são mais intuitivas e que contrapõe a decisões analíticas e mais lentas.

Para o leitor que se interessa, desenvolvi um teste que está em meu livro Negocie Bem – A Técnica dos Negociadores de Alto Desempenho, Editado pela Saraiva, que pode ser utilizado para verificar os níveis de competências necessárias e como desenvolve-las.

Enfim, mostro as competências, as habilidades e quais são as técnicas de negociação, relativas a cada uma dessas competências identificadas.

Acrescente a essas competências o trabalho em equipe, já que uma renegociação de contrato envolve outras pessoas dentro da organização e tem que discutir com outras áreas, como a engenharia, produção, financeira, contábil, somente para citar como exemplo. Então o trabalho colaborativo é fundamental, pois envolverá análises desses players de renegociação, quanto aos seus objetivos e interesses.

Em suma, estas são as competências, que geram as habilidades com bases nas técnicas de negociação:

Competências necessárias para renegociação de contratos:

Senso analítico e resolução de problemas;
Tomada de decisão – individual e processual;
Planejamento e preparação do encontro negocial;
Audição ativa – Comunicação e relacionamento;
Controle emocional, postura e confiabilidade.
Trabalho colaborativo – processo e equipe.

Resumo do laudo contido no teste apresentado no livro Negocie Bem.

Auditoria de contratos e renegociação

Essa prática, a de auditoria e revisão de contratos deve ser uma preocupação permanente nas empresas, há muita oscilação de mercado em termos de condições de aquisição, preços, cotações das moedas estrangeiras, situações que ocorrem no fornecimento, bem como, outros acontecimentos.

No cliente citado neste texto, no Plano de Metas e Remuneração Variada que assessoramos por meio da Limão & Associados S/C, e que utilizamos ferramentas como as de OKRs – Objectives and Key Results, duas pessoas trabalham exclusivamente em contratos das áreas financeira e fiscal.

A primeira, na revisão de contratos que possam trazer economias, como ocorreu no ano passado, a Assessoria Contábil foi primarizada seus serviços, uma vez que o contrato de terceirização era muito elevado. Segunda, o contrato de Frota de Veículos com a solução de terceirização, onde se obteve maior controle principalmente de rodagem e de combustível.

Na área fiscal, a economia gerada nos contratos é com os clientes, que a partir do domicílio a ser efetuado o faturamento, ao considerar os impostos incidentes, geram economias consideráveis.

Auditoria e análise permanente

Quando fui executivo a frente do Marketing da INCEPA, tínhamos um especialista para auditorias e revisões de contratos e de impostos. Essa área gerava economias consideráveis. Somente para dar um exemplo.

Os produtos cerâmicos para revestimento que enviávamos para montagem de exposição nos pontos de vendas dos diversos clientes gerava um imposto absurdo, posteriormente, quando desenvolvemos um projeto para enviar em forma de Amostra Grátis com o desenvolvimento de uma contabilidade específica, para apropriação dos custos, eliminávamos todos os impostos decorrentes. Economia de 90% na conta de amostras.

Assim, a auditoria e revisão de contratos pode gerar economias e produzir lucros consideráveis na empresa.

Portanto, esse é um caminho a se pensar para gerar economias e bons lucros.

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AJ Limão Ervilha

Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como AmBev, Coca-cola, Duratex, Ford, Hospital Albert Einstein, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO. Autor dos livros Liderando Equipes, Negocie Bem; Negociando em Qualquer Situação; entre outros, Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community. Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM^® Senior Professional in Supply Management.

abr

2020

Coronavírus: Gestão em Tempos de Crise

Quer saber como enfrentar a crise provocada pelo Coronavírus?

Veja como ter conhecimento e conforto se estiver perdido nessa crise.

Leia este artigo e mantenha-se conectado e bem preparado quando essa fase passar.

Para os empresários e empreendedores, este é um momento ímpar, nunca atravessamos uma crise como essa. Não há precedentes em nossa história em que nos confinamos espontaneamente, sabendo que isso provocaria uma crise econômica. Somente crises intencionais, provocada pela decisão de um grupo de interesses e assim, por diante. Exemplos nessa área são inúmeros, vou citar o Crack da Bolsa de Nova Iorque, onde os interesses de um grupo geraram o colapso do sistema financeiro, gerando crises sucessivas em todo o mundo, afetando também a economia brasileira.

O dia em que meu avô chorou

A decisão mais intuitiva que racional levou a um prejuízo gigantesco do meu avô. A beira da fogueira queimando seu estoque de café pelos fiscais do governo, meu avô chorou. Essa é uma história real contada em nossa família. Que numa decisão que tomou, além da própria produção, comprar café dos produtores vizinhos na baixa e estocar para vender na alta dos preços. Mas, o valor da saca de café despencou. A decisão de Getúlio Vargas para aumentar o preço do café, implicou em comprar estoques por preços aviltados e queimar, além de atear fogo em todos os cafezais daqueles que produziam.

A consequência para o meu avô, foi a dispensa dos colonos, ceder a terra para que eles produzirem seus alimentos enquanto encontravam outros trabalhos, mas, a colônia acabou, as casas foram sendo abandonadas até desaparecerem totalmente. Toda aquela vida alegre dos colonos, as festas religiosas e atividade intensa que tinham em torno daquelas casas se apagou.

Crises atingem primeiro o empresário, o empreendedor, causando grandes prejuízos e que por consequência afetam as pessoas.

E esta crise não vai ser diferente.

Muitos empresários e empreendedores vão “chorar” nessa crise

É isso que ocorre com os empresários e empreendedores em tempos de crise, pois, a falta de uma metodologia para Gestão de Crise e a despreparação dos Gestores que são mais operacionais (fazedores) que estratégicos (pensadores), levam a ficar perdidos e ao desconforto.

As empresas sem metodologia de gestão, com certeza estão “batendo cabeça”, correndo para todos os lados ao sabor de cada informação da mídia.

Situações como essa do Coronavírus, exigem a mesma preparação que um planejamento estratégico na aplicação dos três eixos: Planejar, Executar e Controlar. Só que ao invés de Médio e Longo prazos, aplicar ferramentas para o curtíssimo prazo de 2 a 3 dias, curto até 15 dias e longo de 30 a 60 dias.

Mas, como gerir essa crise gerada pelo Coronavírus?

Uma empresa me solicitou uma palestra online para os seus Executivos e Distribuidores.

O briefing que me passaram solicitavam, nestas palavras:

1. ”como enfrentar tempos de muitos desafios e dificuldades”;

2. “trazer conhecimento e conforto àqueles que se veem um pouco perdidos”;

3. “a intenção de manter os seus distribuidores conectados e bem preparados para quando esta fase passar”.

Esse conteúdo gerou este artigo e que vou passar a vocês.

Primeiro precisa entender, para ter conforto e pensar melhor.

Para entender a crise atual do Coronavírus, a BBC apresenta um trabalho de Esther Kim, Carl T. Bergstrom. por meio de um gráfico, onde mostra dois eixos cartesianos em número de casos e tempo, duas situações:

Contaminação de forma descontrolada e,
Como ocorre a forma de transmissão controlada,

Ou seja, a previsão de contaminação é a mesma, porém ao achatar a curva de contaminação, consegue “reduzir a pressão no sistema de saúde”.

A mídia tem apresentado essa curva que tem o fundamento de evitar o colapso, como ocorreu na Itália e em parte na Espanha.

A estratégia adotada tem sido essa pelo Ministério da Saúde, com “medidas para orientar a higiene adequada das mãos, isolamento, adotar trabalho remoto, limitar eventos públicos e restringir viagens internacionais”.

Dessa forma é possível gerenciar os ativos do sistema público de saúde. Dá tempo para construir hospitais de campanha, preparar leitos e ventilação mecânica, como vem ocorrendo no Brasil, suprir de materiais de saúde, preparar para o atendimento daqueles acometidos pelo vírus.

A estratégia para controle do contágio do Coronavírus

Há três atitudes a serem tomadas diante de uma pandemia: nada fazer, criar isolamento leve e impor isolamento pesado. Portanto:

1 – Sem medidas de distanciamento. Em um primeiro estágio, pessoas contaminadas, contaminam outras em um segundo momento, que contaminam mais pessoas e por fim contaminam todos. Isso se não houver distanciamento das pessoas.

Esta é a ilustração “sem medidas de distanciamento social”. Esta será a evolução:

2 – Isolamento leve, como o Brasil tem feito, procurando coordenada a parada do sistema de vida das pessoas e das empresas, de forma gradativa, onde as farmácias estão abertas, os supermercados, serviços considerados essenciais, como coleta de lixo, transporte e imprensa.

Cenário 1: Quarentena suave

3 – Isolamento drástico que é o horizontal, e que não ocorreu aqui no Brasil. Onde as pessoas ficam confinadas em suas casas e as ruas ficam completamente desertas, com policiais nas ruas conduzindo as pessoas a delegacia, impondo multas, a exemplo da França, Itália e Espanha.

Cenário 1: Quarentena drástica

Estratégia para conter a pandemia do Coronavírus

Existem empresas especializadas em análise de risco e decisão, como a Palisade. Durante o trabalho do meu filho Renato com essa metodologia, contribuiu com muitas empresas brasileiras e, os termos que vou utilizar aqui, se referem a jargões utilizados por ele. Hoje trabalha com informações de mercado, para os planejamentos das empresas.

Assim, existem duas formas de conter a pandemia do Coronavírus: Supressão e Mitigação.

Sabendo do que ocorreu no Oriente toma-se a decisão de enfrentar pela Supressão que é o isolamento horizontal, a quarentena drástica ou lockdown completo da população, no Ocidente e nas Américas.

Ou, minimizando os riscos, se preparando e evitando maior impacto na economia que é enfrentar pela mitigação. Quarentena suave. Que é o que estamos vivenciando aqui no Brasil.

Veja a ilustração em gif de Alexander Radtke, como ocorre a mitigação.

Impacto da crise do Coronavírus nos segmentos de mercado

Podemos constatar nos diversos segmentos da economia, o impacto da crise. Os segmentos menos impactados, com certeza são os da higiene e limpeza, seguidos da saúde. As farmácias estão abertas, as indústrias farmacêuticas continuam, com cuidados mínimos. Quanto ao e-Commerce este setor está bem, os serviços de entrega como iFood, UberEats entre outros estão a todo vapor. E evidentemente alguns setores de alimentação, os embalados, prontos para consumir. Se utilizarmos uma lupa maior, poderá se verificar que os hospitais tiveram impacto, mesmo sendo do setor de saúde, porque muitas cirurgias foram suspensas e é onde está grande parte da sua receita recorrente desse negócio.

Do outro lado, os que mais sofreram impactos, foram os setores varejistas como a C&A, Renner, Pernambucanas entre outras, pois, mesmo aquelas que comercializam alimentícios, como Americanas, Havan, tem departamentos de semiduráveis e duráveis, que com certeza foram afetados. O setor fashion e butiques sofreram grande impacto, seguido de foodservice, as lojas de fastfood de rua que tiveram seu movimento comprometido. E por fim, viagens e turismo, que receberam grande impacto, linhas aéreas, hotéis e etc.

Vejam neste gráfico da Roundtable Brasil e BCG Henderson Institute, como estão os setores.

Como enfrentar essa crise do Coronavírus na prática

No cenário inicial, essa crise nos traz consequências incalculáveis, somente depois que desativar o isolamento é que poderemos verificar. Não há precedente na história sobre esse fato, a não ser a Gripe Espanhola cerca de cem anos atrás, mas que era outro mundo, não tão global como agora.

As empresas já deveriam ter pensado como reagir dois meses atrás, traçando objetivos de curtíssimo, curto e médio prazo, o que não ocorreu. Somente ações atabalhoadas e

desconcatenadas. As medidas tomadas foram aquelas mais óbvias seguindo a maioria, sem uma análise mais aprofundada do setor e do negócio.

A maior preocupação das empresas nesse momento é com o caixa e a necessidade urgente de capital de giro. Isso é geral. O governo anunciou uma série de medidas, mas, que até o momento não se viu na prática. As empresas maiores têm formas de acomodar melhor a situação, porém, as menores dependem de ações mais pragmáticas e de ajuda governamental.

Qual é o grande diferencial das pequenas e médias empresas na crise?

Sem sombra de dúvida é a gestão. As empresas que passaram por uma maturidade de gestão nos últimos tempos, estão mais preparadas e passarão pela crise de modo menos sofrido.

A seguir será apresentado a forma de Gerir Situações de Crises e aquelas empresas que tiveram desenvolvimento em Gestão Estratégica, terão mais elementos para utilizarem nessa crise. E farão a travessia, ainda que sofrida, mas estarão vivos. Outras, não preparadas, infelizmente, não irão sobreviver a essa crise.

Portanto a cultura de Gestão Estratégica, com planejamento, execução e acompanhamento, sobreviverão. Gestores estratégicos (pensadores), estarão preparados, agora Gestores operacionais (fazedores), dependerão somente da sorte.

O que não pode faltar em uma metodologia de enfrentamento de crise

Não se iludam, depois dessa primeira onda da Crise do Coronavírus, virá uma onda maior a da Recessão. Aí é que vai contar com os Gestores preparados.

Não temos ideia do tempo ainda de isolamento, se de 30 dias, 60 dias, ou mais. Temos que acompanhar aquela curva que vimos, para mitigação do risco. Com base em diversos autores e empresas que tem essa tecnologia, vamos ver como a crise pode ser administrada.

As ações para a Gestão de Crise:

A primeira ação é criar um Comitê de Crise, com os principais gestores das áreas estratégicas da empresa. Todos aqueles que fazem parte do processo essencial do negócio e os processos complementares.

A segunda ação é avaliar com esse grupo as necessidades mais imediatas, que com certeza é a financeira. Se tiver como base o que ocorreu na China, a necessidade de capital de giro será de três meses. Com planejamento de ações de curtíssimo, curto e médio prazo.

A terceira ação é mitigar os impactos com os públicos envolvidos: colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros. Verificar formas de minimizar prejuízos para cada um desses grupos.

A quarta ação é desenvolver Planos de Ações de curtíssimo, curto e médio prazo.

A quinta ação é a comunicação com os Stakeholder, de forma prática, rápida e interativa, mantendo todos informados das ações tomadas.

Etapas da Gestão de Risco:

Diagnóstico do Risco – O que está acontecendo hoje? Quais são as incertezas? Leitura da situação atual. Levantar as ações que deverão ser tomadas de imediato, curtíssimo prazo, entre um e três dias. Depois definir a situação desejada, o que eu quero a curto prazo, até quinze dias e o que eu quero até 30 dias. E ainda, onde vou estar depois do pico da crise.

Elencar meus stakeholders internos (colaboradores, terceirizados) e externos. Análise de cada um deles, começando por aquele mais impacte na sua empresa. Definir os atributos de valor, o que eles esperam da empresa. Quais são as dores desses players. Os riscos relacionados. A análise de valores que fazemos nas empresas que damos consultoria, mostram como fazer. Elencamos os riscos e o que quais são as remediações.

Comunicação efetiva para todo público elencado e definir o que deverá comunicar: A evolução da crise, as ações tomadas e a evolução da situação. Em cima de fatos reais e de cada acontecimento, com base no noticiário da mídia e do ambiente. Definir se a comunicação será diária, a cada dois dias, três dias, semanal… Enfim, compartilhar os desafios.

Definição de cenários ou sensibilidades dos acontecimentos. Probabilidades de ocorrências a partir dos fatos. Antever cursos de ações possíveis, com as estratégias de enfrentamento adequada para cada um dos cenários.

Descrever as ações de curtíssimo, curto e médio prazo. Responsabilidades, prazos, resultados esperados e estágios da tarefa. Uma ferramenta de OKR – Objectives and Keys Results, ajudará muito nesse processo.

Quais gestores vão conseguir superar a crise?

Aqueles com maior preparo estratégico e como dissemos anteriormente, que tem maturidade de gestão, estes com certeza, atravessarão a Crise. Lembrem-se que me refiro a segunda onda, a recessão que vai advir ao Coronavírus.

As empresas que investiram na profissionalização e no desenvolvimento dos seus Gestores, que tem uma Gestão Estratégica, que fazem Planejamento a partir da Missão corporativa e dos seus Objetivos Estratégicos, desdobrado por áreas e acostumados a estabelecer metas aos seus Colaboradores e que ainda possuam ferramentas de acompanhamento da execução da estratégia, como as OKRs citadas acima, terão mais chances.

Aquelas empresas que buscam formular a estratégia, implementar e desdobrar e ainda monitorar a estratégias, sobreviverão. Aquelas que já desenvolvem as competências dos seus líderes na Gestão Estratégica, sobreviverão.

Como será a pós crise?

Na leitura de alguns economistas, a demanda neste momento está sendo represada com a crise e, as empresas vão procurar a recuperação das perdas e retomar os níveis de produção e serviços assim, que ela terminar. Essa inércia, deverá durar até dezembro, com base nas informações que temos até o momento. Isso deverá gerar uma explosão do PIB em um primeiro momento, para depois voltar ao patamar normal esperado. Não somente no Brasil, mas no mundo.

Assim acontece com as crises em qualquer nível e o que ocorreu com a Greve dos Caminhoneiros, não é comparável em termos de gravidade, mas, as empresas que estava dando consultoria, nos meses que se sucederam, o faturamento aumento consideravelmente. O mesmo aconteceu em diversas cadeias produtivas.

Quais são as lições aprendidas?

Começa com a necessidade de instituir um comitê de riscos, em qualquer situação. Temos que ter condições de estar lendo o ambiente e entender o que tem de oportunidade e ameaças e quais são os recursos da empresa e competências para estar aproveitando os momentos, ou minimizando os riscos.

As empresas que trabalhamos com comitê de riscos, superaram e até tiraram proveito da crise. As lições aprendidas em crises anteriores nos ajudaram nas crises que surgiam. A Greve dos Caminhoneiros foi uma delas, utilizamos aprendizado de crise anteriores. A logística na grande São Paulo, redirecionando as entregas que eram para outras localidades fora do estado suprimiu a necessidade de faturamento daquele mês. Quando terminou, a retomada foi rápida.

Por isso, a estratégia deve ser um pensamento vivo, sempre analisando as ameaças e oportunidades. Trazer para o presente o futuro pensado.

Outro aprendizado é o trabalho cooperativo. A colaboração entre os players de negócios, colaboradores, fornecedores, clientes, parceiros, bancos, governo e tudo o que estamos vendo.

Gestão remota, que é possível trabalhar home office, nas diversas áreas, não somente naquelas de atendimento ou produção intelectual.

O brasileiro é, antes de tudo um forte!

Parafraseando Guimarães Rosa, “o sertanejo é antes de tudo um forte”, e de um modo geral, nós somos um forte! Lidar com a crise é nosso legado de vida. Haja vista, como lidamos com crises sucessivas. A crise política institucionalizada e uma política econômica de “vai e vem”, que nunca se consolida em prosperidade para a nação, sem falar em desvios de verbas públicas e assistência médica precária, somada a moradias sem o mínimo de saneamento básico.

Crise em um país onde o número de desempregados se mantém constante, governo após governo, com cerca de trinta e oito milhões de pessoas na informalidade de onde tiram seu sustento e sobrevivem anos a fio. Crise como a que vivemos da inflação diária, em tempos não muito distante, onde o salário era corroído no mesmo dia e o dinheiro se desvalorizava na virada da noite, onde o overnight era uma opção de investimento.

Isso tem forjado o brasileiro, geração após geração, em um povo acostumado a ambientes caóticos e hostis e acostumados a viver sobre pressão. Diferente de outros países onde não há turbulências e o ambiente é no máximo de pressão controlada, com certeza esse tipo de ambiente, expõe mais o povo dessas nações a qualquer incerteza é ao caos. Não é o nosso caso.

A certeza de quando surgem crises é que ela vai passar. Ou para nós, não!

Mas, antes de tudo, somos um forte!

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AJ Limão Ervilha

Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como AmBev, Coca-cola, Duratex, Ford, Hospital Albert Einstein, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO. Autor dos livros Liderando Equipes, Negocie Bem; Negociando em Qualquer Situação; entre outros, Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community. Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM^® Senior Professional in Supply Management

mar

2020

6 Maneiras de manter-se em pé em tempos de Covid-19

Em tempos de confinamento devido ao covid-19, mantenha-se ativo.

Tempos difíceis são tão naturais quanto tempos fáceis. A vida é uma onda, com picos e vales, é assim que tudo funciona. O universo tem movimentos repetidos de expansão e contração. A natureza é cíclica, nossa frequência cardíaca, a história, a economia também e tudo mais.

A nossa vida é um ciclo, não é uma trajetória somente de picos. Em algum momento surgem tempos de vales e podem, de alguma forma, afetar nossas atividades pessoais e profissionais.

Pode ser de qualquer ordem, desde particular até de ordem geral. O planeta é uma grande comunidade e estamos experimentando o que é viver em uma aldeia global. Uma endemia na China, pode transformar-se em epidemia e mais, numa pandemia em uma fração de tempo muito curto. Como a que estamos experimentando nesta contaminação rápida do coronavírus em diversas nações, quase que simultaneamente.

Em minha trajetória de vida já experimentei alguns tempos de negócios difíceis, como muitos de vocês também experimentaram. Mais recentemente, com certeza o colapso financeiro de 2008, afetou a todos nós. Sem contar com situações regionalizadas, como vimos recentemente, as inundações em grande parte do nosso país e algumas partes do mundo.

Porém, a nossa turbulência neste momento está relacionada com o COVID-19 e que impacta todos nós e que temos que enfrentá-la.

COVID-19 – Saiba mais sobre nesse link

O ambiente influencia o indivíduo

Essa é a ordem dos acontecimentos: Ambiente, Influência e Indivíduo. A psicologia de massa gera padrões de comportamento que, por sua vez, gera ondas que influenciam os indivíduos. Existem estudos sobre esses padrões e explicam muito bem o efeito que produz nas pessoas.

Gustave Le Bon apresentou seu primeiro trabalho sobre a Psicologia da Multidão: “sejam quais forem os indivíduos que compõem um grupo, por semelhantes ou dessemelhantes que sejam seus modos de vida, suas ocupações, seu caráter ou sua inteligência, o fato de haverem sido transformados num grupo, coloca-os na posse de uma espécie de mente coletiva que os fazem sentir, pensar e agir de maneira muito diferente daquela pela qual cada membro dele, tomado individualmente, sentiria, pensaria e agiria, caso se encontrasse em estado de isolamento [9: p. 18].”

Multidão

Até onde podemos chegar com o COVID-19?

Não temos repostas para isso. Mas podemos ficar de pé e não se ajoelhar nessa crise. É isso que proponho nesta contribuição a todos aqueles profissionais que se viram afastados de suas funções. Aos executivos que veem seus planejamentos de médio e curto prazo, serem suspensos pelo corte abrupto das atividades na empresa.

Aos gestores que tiveram que dar um stand by nos seus planos de metas e colocar seus colaboradores em home office, reduzindo sua contribuição e produtividade, em função da diminuição das atividades comerciais e administrativas. E em algumas situações, a classe produtiva e operária, aguardando novas instruções.

A pergunta é: Como podemos enfrentar e gerenciar nossa inatividade e desaceleração dos negócios?

Vamos lá às 6 maneiras de encarar de pé o confinamento

1. Não se impregne pela mídia

Observe o padrão de massa, nos estudos da Psicologia Social. Cuidado com o excesso de informações, muitas delas contraditórias e que podem confundir com o que entendemos como informação razoável. Existem jornalismos opinativos e não informativos.

A diferença está entre informar, passar fatos, apresentar dados para que você possa concluir por si mesmo, entre as diversas informações apresentadas. Procure se informar por mais de uma fonte, pelo menos três e assim, possa tirar suas próprias conclusões.

A imprensa opinativa é aquela que conduz alguns fatos, omitindo outros e induzindo você nas conclusões que ela quer que tenha. Não se deixe contaminar pelo sensacionalismo. Pelas notícias tendenciosas e ainda mais em um mundo de Fake News, por meio da tecnologia farta e de fácil manejo.

Mantenha-se informado, mas não se deixe contaminar pelo excesso de informações. Lembre-se, se não apresentarem fatos, se forem somente opiniões, fique com a sua.

Imprensa tendenciosa

2. Mantenha o foco no que você pode controlar

Substitua o horário nobre da televisão por jantares e convívio com sua família, leituras de livros, navegar na internet, produzir algo como escrever, desenvolver um projeto, pensar em algo novo. Pesquise, desenvolva novas habilidades, faça um curso online, leia artigos sobre algo que queira desenvolver como competência.

Assim, manterá controle sobre a influência de massa. Desligue o poder de influência do ambiente sobre você. Interrompa o canal de influência maléfica. Concentre-se no que tem poder: sobre você mesmo. Manterá sua mente ocupada com novas informações. Busque recursos e amplie seu repertório de conhecimento. Desenvolva mais ainda seu potencial humano.

3. Controle seu estresse

Recuse discutir sobre o assunto COVID-19, se o interlocutor não apresentar informações coerentes, dados estatísticos, com embasamento médico. Exija fontes fidedignas. Evite troca de opiniões, de achismos e de suposições. Isso irá estressar sua mente e não será produtivo. Lembre-se, o momento é propício para os pregadores do apocalipse. Elimine o lixo mental.

Para o cérebro, espiritualize esse tempo, ao invés de discutir. Leia textos que contenham reflexões. Substitua o tempo por uma meditação, por uma oração se tiver uma crença.

Para o corpo, exercite. Tire um tempo para atividades físicas. Mantenha seu sistema cardiovascular saudável. Fortaleça sua musculatura. Dose a ingestão de alimento e de bebida, pois, a inatividade leva ao exagero mesmo que seja em home office, cujo resultado nós sabemos, traduzidos em alguns quilos a mais, nesse período.

4. Tire aprendizado da inatividade

Reúna os fatos, vivencie o dia a dia com sabedoria, tirando lições de cada situação experimentada, transformando em conhecimento. Alinhe seu pensamento em uma tese de aprendizagem.

Procure pensar de forma positiva, evite ocupar sua mente com negatividade, mude o contexto das situações que queiram apresentar-se ruins, com leituras de positivistas. Ressignifique os fatos, buscando o lado bom dessas situações.

Seja um multiplicador positivo, crie alento, enxergue oportunidades e se diferencie na multidão de vozes negativas. As pessoas serão atraídas por essa sua atitude e postura.

5. Crie caminhos

A humanidade é repleta de exemplos em que a crise traz sempre a reflexão e novos caminhos. Estímulos à pesquisa, grandes conquistas tecnológicas adviriam após o Crack da Bolsa de New York em 1929, a Segunda Guerra Mundial e outras de 1939 a 1945, entre outras.

Como disse recentemente meu filho Ricardo: “antes o que era Oceano Azul, hoje se transformou em Oceano Vermelho”. Uma alusão ao Marketing Digital, que pouco antes era uma alternativa para negócios na internet, de repente, todos o estão utilizando, pois, esse é o caminho mais óbvio, na crise atual.

Com certeza essa crise de inatividade, mesmo de home office, estimulará nossas mentes para novos caminhos e novas soluções. Para isso devemos alimentar nosso cérebro com a aprendizagem desse momento, como já mencionei anteriormente.

6. Contribua com os outros

Uma vez focado no que você pode controlar, ou seja, em si mesmo, como sua disciplina, seu estresse, sua atitude, sua produção em tempos de inatividade, ajude os outros.

Produza conteúdos, se associe, oriente as pessoas. Tenha sempre uma palavra amiga e mãos estendidas, nesse momento em que muitos possam estar confusos.

Mostre a luz àquele que não consegue enxergar além do túnel que atravessamos.

Mantenha-se em pé! Estamos juntos nesse desafio!

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AJ Limão Ervilha

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mar

2020

Alta Performance – você tem?

A alta performance tem a ver com resultados, de nada adianta ter potencial se não converter em entregas. É disso que se trata o Coaching de Alta Performance.

E então, você entrega resultados?

Não espere pela oportunidade, crie você mesmo a sua.

Uma aluna do curso que ministro: O Novo Líder, certa ocasião me perguntou: “mas, tudo o que está apresentando, como posso aplicar na empresa? Se eu levar essas ideias, e quiser aplicá-las, as pessoas não deixam, não vão me permitir colocar em prática”.

Respondi: você tem que se enfiar!

Perguntei a ela se se já tinha andado de metrô e me respondeu que sim. Disse, você espera que as pessoas deixem você entrar ou você tem que se “enfiar” no meio delas?

Me respondeu que acha que todo mundo é sem educação e que se empurram, e que não gosta disso. Por isso tem dificuldade de tomar metrô. Prefere deslocar-se de táxi ou de carro próprio.

Respondi, pois o Metrô é o meio de transporte mais rápido em São Paulo, se quiser ir em algum lugar rápido, cumprir o horário a custo bem baixo, tem que “se enfiar” no meio da multidão e tomar o metrô. Se tomar um táxi ou Uber, terá conforto, mas, vai demorar no trânsito, vai perder tempo e chegará atrasada, além do custo mais alto.

Portanto, perderá a oportunidade de realizar a entrega. Pois, da mesma forma, se esperar pela condição ideal na empresa perderá grandes oportunidades. Se esperar que permitam, não entregará resultados, não terá performance. Desempenho tem a ver com efetividade, fazer o que tem que ser feito, no menor tempo e com escassez de recursos.

Multidão embarcando no metrô

Energia apesar da escassez de recursos para entregar resultados

Certa ocasião cheguei da ponte aérea em Congonhas por volta das 19 horas. Tinha que pegar um voo para Recife em Guarulhos às 21h. Atravessar a cidade da Zona Sul para a Zona Leste, nesse horário, com certeza não chegaria a tempo. Peguei um táxi até o Metrô Conceição, fiz as baldeações com malas nas mãos e bolsa nos ombros, cheguei na Estação Tatuapé e de lá peguei outro táxi. Cheguei a tempo do voo programado.

O que eu quero dizer é que ter Alta Performance, significa ter que colocar toda a sua energia ainda que com recursos escassos, entregar resultados. Basta apenas uma ideia, mas terá que executá-la com empenho a despeito das dificuldades, dos problemas e do caos. Tem que se “enfiar”.

Não há ocasião ideal. Tem de aproveitar a que tiver no momento!

Não basta o líder ter conhecimento e competência, se não tiver atitude, como cito em meu livro Liderando Equipes. Tem que tomar decisão rápida e executar, sempre correndo os riscos e mais ainda, assumindo a responsabilidade do erro ou do acerto.

Coaching para Equipes de Alta performance.

Uma universidade me propôs escrever um livro sobre Coaching para Equipes de Alta Performance, para ser livro texto dos seus cursos de Graduação e Pós-graduação. Uma obra encomendada, com pagamento antecipado (advanced) e royalties pela vendagem.

Estou em fase de estudo e fiquei me perguntando o que é o Coaching de Alta Performance, o que exatamente oferecem no mercado sobre o tema, e assim, fui investigar os diversos cursos e profissionais que oferecem essa modalidade.

Estou chegando à conclusão que o Coaching para Alta Performance se trata de rótulo de uma embalagem. É mais para ter impacto de comunicação de marketing nas mídias sociais e de massa, do que propriamente o conteúdo em si. Oferecem Coaching de Vida, Coaching Profissional e Coaching de Carreira, com praticamente as mesmas ferramentas. As técnicas são de Programação Neurolinguística, portanto, tem mais a ver com autoconhecimento, portanto, relaciona-se mais a potencial do que desempenho. Eu sei, eu mesmo fiz formação pela ICC – International Coaching Community e essa é a base desses programas que se seguiram nesse mercado.

Institutos e Sociedades propõem formação de profissionais de coaching no Brasil inteiro. Formam profissionais que aplicam as técnicas ensinadas e que se repetem. Me pergunto onde está a Alta Performance? Inclusive no Coaching Executivo?

Coaching de Vida para o Alto Potencial

Recomenda-se o Personal Coaching, quando se trata de desenvolver seu potencial. Professional Coaching também, com algumas adaptações. As técnicas são as mesmas e subjetivas, baseadas em crenças e valores, além das experiências e vivências, transformadas em recursos. São recursos próprios, advindos do seu desenvolvimento de vida, do seu mapeamento mental. Critérios percebidos e que funcionam para você e são utilizados como recurso para situações futuras.

Ensinam a descobrir-se, encontrar suas energias internas, seu autoconhecimento enfim, seu potencial. Ou ainda a desenvolver mais esse potencial. Porém, potencial tem a ver com capacidade, não com realização. Tem a ver com o possível, não com o real. Tem a ver com o talento, não com o desempenho. Tem a ver com a competência, não com a entrega.

**A fórmula de proposta no Coaching é: Desempenho = Potencial – Interferência.**

Porém, para ampliar minha formação e buscar respostas, pesquisei outras ferramentas que se não aplicam no Life Coaching. Existem outras técnicas e que não são baseadas em PNL porém, não tem tanta “magia” assim. Tem a ver com empenho, disciplina, pragmatismo. São um tanto “chatas”, para a maioria das pessoas. Não são atrativas em cursos ou sessões de coaching, como apresentados pela exaustiva obra: Business The Ultimate Resources.

São ferramentas de gestão e estas, são cartesianas. Porém os resultados são previsíveis. São objetivas, como uma equação matemática.

Alta Performance tem a ver com previsibilidade de resultados.

**Coaching de Alta Performance para Executivos**

Alta Performance, significa alta performance. Significa previsibilidade dos resultados. Explicando melhor é a tradução de todo potencial pessoal e profissional, eliminando as interferências de recursos (tempo, financeiro, pessoas e tecnologia) em resultado. Alta performance é quando o potencial (em teoria) acontece (na prática). Imagine um arco distendido pelo arqueiro com uma flecha apontada para o alvo. Isso é potencial de energia acumulada na tensão do arco. Quando é atirada e atinge o alvo isso é performance, isso é resultado.

O Coach é aquele que no pessoal, dá suporte para que o arqueiro desenvolva recursos para que prepare sua musculatura, treine os movimentos de disparo separadamente.

O Coach no profissional mostra como distender o arco no máximo que o instrumento permite, a forma de segurar, de mirar, de disparar…

Arqueiro pronto para disparar a flecha

Flecha no Alvo

Da mesma forma, um Coaching de Alta Performance é capaz de traduzir todo o potencial do indivíduo, do profissional e da organização em resultados reais. Assim, trata-se de combinar os recursos humanos, técnicos e financeiros, nos objetivos e metas do planejamento estratégico.

É o trabalho que tenho feito nas empresas que dou consultoria e que desenvolvo projetos de Gestão e Liderança de Alta Performance.

***Coaching* para Equipes de Alta *Performance***

O projeto inicia com o Coaching de Alta Performance, em que se realiza sessões individuais com os executivos. Aqueles que estão locados nas atividades primárias (Logística, Operações, Marketing e Vendas, Pós-venda) e nas de suporte (Infraestrutura, Gestão de Pessoal, Desenvolvimento e Tecnologia, Aprovisionamento Financeiro…) e que agregam valor aos resultados (aumento do lucro e redução de custos).

Cadeia de Valor de Porter

As sessões têm como foco primeiro nas competências requeridas pela empresa, com base na missão, visão e propósito de negócio, considerando o potencial de cada profissional e suas competências. São aplicados diagnósticos de perfil e de empresa.

Nesse projeto são desenvolvidos Coaching de Gestão por meio de workshops mensais em que os executivos são orientados a aplicar ferramentas de gestão estratégica, aquelas que permitem desenvolver o Planejamento Estratégico, como Análise do Negócios, Elaboração do Business Project, Proposta de Valor, Matrizes: Oceano Azul, Forças de Porter, SWOT…

Construção do BSC – Balanced Scorecard, identificação dos indicadores de Resultados, Mercado e de Clientes, Processos – Excelência na Execução e Pessoas – Desenvolvimento e Estrutura. Passam a ter uma visão holística da empresa.

Essas ferramentas possibilitam a tradução dos Objetivos Estratégicos em Objetivos de Médio Prazo. Com estes objetivos traduz-se os anuais em cadenciamento trimestral.

A partir desse clareamento, são elaboradas os OKRs – Objectives and Key Results.

Ted John Doerr – Clique e assista ao vídeo

Os OKRs são desdobrados por áreas e por indivíduos que são monitorados quinzenalmente pelos líderes e acompanhadas mensalmente nos encontros das equipes no OKR Meeting, com revisão em ciclos trimestrais.

Neste início de ano, foram atingidos nas empresas em que aplicamos essa metodologia, os resultados projetados pelos board. O resultado é matemático. A Alta Performance na Empresa é atingida pela equação das OKRs individuais e de equipes. A colaboração de todas as áreas gerando a sinergia dos Objetivos e Resultados Chave, por meio do OKR Meeting. Os comportamentos tratamos nas sessões individuais de coaching. Mostraremos como implantar em sua empresa.

Se quer desenvolver o Coaching para Equipes de Alta Performance, contacte- nos.

Outros artigos que podem interessar a você, publicado em meu blog:

AJ Limão Ervilha

Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como AmBev, Coca-cola, Duratex, Ford, Hospital Albert Einstein, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO. Autor dos livros Liderando Equipes, Negocie Bem; Negociando em Qualquer Situação; entre outros, Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community. Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM^® Senior Professional in Supply Management.

ago

2019

Saia da Zona de Conforto

Sabe o que é Zona de Conforto?

É quando sua vida profissional está tranquila. Quando o seu piloto está no automático. Quando obtém sempre o mesmo resultado. Quando está sem motivação. Quando atribui suas falhas aos outros. Quando se desculpa pela falta de resultados.

Quer saber como sair da Zona de Conforto? Leia este artigo!

Há uma tendência do ser humano em chegar até um ponto em que exija de si pouco esforço para manter o funcionamento das coisas. É uma questão psicobiológica para não gastar energia além do necessário. Uma boa explicação para esse fato da natureza humana é a criação de hábitos, pois, as ações repetidas nos poupam de pensar sobre o que devemos fazer. Exige pouco esforço para executar aquela ação.

Essa tendência do ser humano é a zona de conforto.

Zona de conforto e baixa performance

A zona de conforto nas empresas leva a baixa produtividade e a resultados medíocres. Líderes e gestores nas organizações têm problemas com seu pessoal, devido a baixa performance.

Há uma ferramenta para medir se a pessoa está em sua zona de conforto.

Trata-se do círculo: Euforia–pânico Continuum. Este círculo tem seu início no Pânico, seguido do

Medo, Preocupado, Desconfortável, Inquieto, Ok, Confortável, Seguro, Formidável e Euforia.

Basta fazer uma análise para ver onde você se encontra no momento.

Aplico em meus cursos um exercício, com base nesse círculo: Pergunto aos participantes: “Como você se sente em relação ao seu trabalho? De que lado você se encontra do círculo?” As respostas: Se for de Confortável até Euforia está de alguma forma na Zona de Conforto. Se estiver de Inquieto até Pânico está na Zona de Confronto. Se estiver em Ok, significa equilíbrio. Além desse exercício mais simples, há um teste, mais completo.

Tudo aquilo que é confortável leva a Zona de Conforto

As motivações humanas estão relacionadas a dois fatores: “evitar a dor” e “obter prazeres”. São princípios apresentados por Sigmund Freud, passando por Carl Jung e depois por outros estudiosos que evoluíram, porém, essa é a base para todos eles.

“A necessidade proporciona energia vital para a busca da sobrevivência e superação. “Se não temos necessidades, tendemos a nos acomodar”.

É o que mostra a natureza, o tigre de “barriga cheia” não corre atrás da caça. Mesmo um antílope passando a sua frente, pode pastar tranquilamente, que ele só olha para a caça e se mantém deitado na relva, não corre atrás.

Isso pode ser aplicado, por exemplo, da forma que um filho é criado, se proporcionar a ele uma vida muito confortável, sem a necessidade de “correr atrás” do sustento, tenderá a se acomodar na vida. Mesmo proporcionando estudos nas melhores escolas do mundo, se não passar por necessidades, não vai desenvolver a garra necessária para conquistar seu espaço profissional, quer seja criar uma empresa, ter bom emprego, ser um cientista ou em qualquer outra área. É o que afirmam os estudiosos como Erik Erikson, John Gardner e James MacGregor Burns, em seus estudos e os cito em meu livro Liderando Equipes para Otimizar Resultados editado pela Saraiva, quando abordo o Capítulo sobre Tomada de Decisão.

Tigre sem garras e pelos escovados não tem gana.

O sucesso leva a Zona de Conforto

Da mesma forma empresas de sucesso tendem a levar seus colaboradores a se acomodarem e a fazerem menos esforço. Quando a demanda é maior que a procura, ou a marca muito desejada ou se ainda o valor percebido no produto for alto, tende a gerar uma acomodação por parte dos profissionais da empresa.

Recentemente desenvolvi um workshop sobre esse tema na Seguradora Porto Seguro, como sabem, uma empresa com produtos de muito sucesso. O briefing passado apresentava as principais dores do Gestor da área que indicava a zona de conforto da equipe: “pessoal operando no ‘piloto automático‘”; visitas nas corretoras sem planejamento; cumprindo a rotina do trabalho; olhando somente para si (bolso) sem olhar o negócio; falta de criatividade e inovação; falta de repertório para a elite dos corretores independentes, sem ter o olhar de dono do negócio; trabalhando no operacional sem focar o estratégico; falta de engajamento; sem iniciativa e sem atitude: pensar e agir e etc.

Quando há sucesso os problemas se repetem

Em outro trabalho com a equipe de vendas da Patéko e Empório São João, marcas de uma produtora de arroz que vendem por si só e possuem alto valor agregado, (arroz envelhecido antes de beneficiar não empapa, é como o vinho, ficam melhores) mesmo sendo mais caro, são fáceis de vender (zona de conforto). Os outros produtos do portfólio deveriam fazer parte do mix de vendas e ser vendidos da mesma forma, porém, estes exigem maior esforço do vendedor (zona de desconforto). A grande questão da Diretoria: Se não tivesse os “carros chefes de vendas”, o que seria? E se surgir um concorrente agressivo investindo pesado em marketing, copiando o mesmo valor agregado no produto?

O workshop que desenvolvi teve como base no briefing apresentado pelos Diretores são muito parecidos com outros clientes: falta de venda de outros produtos do mix; sem planejamento e organização de vendas; sem a cobertura necessária do território de vendas, sem penetração de outros itens no cliente e sem penetração em novos clientes. Claramente demonstrando que a equipe está em uma zona de conforto.

E se repetem…

Mais outro workshop que desenvolvi na área de vendas da Ballagro Agro Tecnologia, empresa que desenvolve inseticidas com controle biológico de pragas. O briefing fornecido pela Diretoria Comercial: A equipe de vendas deveria fixar metas agressivas para o ano e cumprir o crescimento previsto quanto ao objetivo da empresa.

Para isso, deveriam sair da zona de conforto: tirar a visita do “piloto automático”; falta de coragem para enfrentar o produtor e introduzir novos produtos; falta de diversificação de clientes (concentração de vendas); diferenciar necessidade (eliminar as pragas) de desejo (produtividade, manejo biológico das pragas); falta de penetração de vendas; falta de argumentação sobre preço mais alto para um produto de maior valor agregado. Isso exigia claramente, maior esforço do pessoal de vendas ou seja zona de desconforto.

Neste caso treinei os Gerentes para serem os coaches dos vendedores e representantes, que também foram treinados sobre o uso das ferramentas de Estratégia de Vendas (Potencial, Cobertura e Penetração), Planejamento (Objetivos, Metas e Recursos) e Organização do território de vendas, que foram ensinadas no workshop.

Vejam que os problemas são parecidos: Como sair da zona de conforto?

Da euforia ao pânico

A questão como eu disse nos parágrafos acima é que, depois da Euforia no ciclo continuo vem o Pânico, devido ao caos que se instala. O passo seguinte de muito sucesso é gerar a arrogância, a soberba, a cegueira, a superestimar o que conseguiu e, a achar que está muito além dos outros. Mas isso é o começo da curva descendente que gera o insucesso. Temos muitos exemplos da ocorrência desse fato em qualquer área do desenvolvimento da humanidade. Se falarmos de civilizações, temos o Egito, a Grécia, Roma, entre outras. O que explica o apogeu a decadência de cada um desses impérios. Dá para fazer uma leitura do que poderá ocorrer em breve com os EUA.

A arrogância leva ao caos

Se falarmos de empresas, vejamos alguns exemplos internacionais. A Xerox não faliu, mas “vale 20 vezes menos no mercado atualmente” e tinha uma equipe altamente inovadora, e outras empresas copiaram suas inovações, até o Steve Jobs o fez. A Blackberry, criou o smartphone e não acreditou em inovações como o touch-screen do iPhone (Steve Jobs o fez). Outro exemplo clássico e que todos conhecem é a Kodak que tinha 80% do mercado e não entenderam que estavam entrando em dificuldade, pela mudança da tecnologia de imagens e que se tornou um problema quando recusou a mudança de algo que ela mesma tinha criado, a foto digital, e assim, chegou ao caos, com sua falência.

No Brasil, podemos citar a Arapuã, uma rede de lojas, como a Magazine Luiza de hoje, que cheguei a trabalhar nela, quando jovem. Superestimou sua posição e achava que estava acima do problema da mudança das formas de crédito quando impostas pelo Plano Real, não conseguiu acompanhar e chegou ao caos. A Manchete outro exemplo que todos acompanharam, atingiu o caos financeiro após sucessivos problemas de investimentos pesados a partir de empréstimos para grandes produções televisivas e má administração.

Disrupção é desconforto

Se não souber lidar com o disruptivo, será surpreendido. Crie o desconforto para si mesmo. Por isso tem que inovar mesmo sendo inovador. Quando eu estava a frente do Marketing da Incepa, indústria de revestimentos cerâmicos (azulejos), criamos o conceito de moda em revestimentos. Mantínhamos um banco de cerca de 400 produtos desenvolvidos e fazíamos dois lançamentos ao ano de 40 novos produtos cada um deles. Além de inovar na decoração, criávamos disrupção no formato.

Deixávamos a concorrência maluca, estávamos 5 anos a frente deles. Nosso trabalho era um desafio permanente. Nossos produtos tinha um preço médio de 4 vezes os da concorrência e vendíamos muito! Surpreendíamos os revendedores e os consumidores o tempo todo. Criamos uma imagem de empresa inovadora.

Disrupção e os níveis de um problema

É importante entender os níveis de um problema. Desafio é o nível que gera desconforto. Quando se fixa um objetivo e uma meta, quando se faz planejamento, cria-se o direcionamento das energias das ações que levam a produzir resultados.

Pensa onde quer estar no futuro e traz para o presente. É um presente pensado, isso é estratégico. Gestão estratégica ou liderança estratégica é isso: Executar no presente o futuro pensado.

Dificuldade é o nível de um problema, quando há uma sinalização de que as metas não estão sendo alcançadas e assim, devem ser desenvolvidas ações complementares.

Problema é o nível em que foram feitas ações complementares, mas não houve resposta. Nesse nível de problema uma força tarefa deverá ser criada para resolver a situação imediatamente.

Caos é quando foi detectado um problema e nada foi feito. Não teve sensibilidade da dificuldade quando ela surgiu. Provavelmente não foi encarado como um desafio e não desenvolvido o devido planejamento, com fixação de objetivos, metas e não foi feito monitoramento por KPIs.

Desafiando a zona de conforto

A solução para desafiar a zona de conforto está no primeiro nível dos problemas: desafio. As empresas devem tratar tudo em seu negócio como um desafio, para isso servem as ferramentas de Planejamento Estratégico, em que se faz análise de mercado das oportunidades e ameaças e interna das suas forças e fraquezas. Identificar as Forças que exercem sobre a empresa e a partir daí, criar perspectivas Financeiras, Clientes, Processos e Pessoas & Tecnologia.

Com isso definido aplicam-se os Planos de Ação geral, por áreas e por colaborador.

Uma ferramenta muito utilizada atualmente é a OKR – Objectives & Key Results, anual para objetivos estratégicos e trimestral para objetivos individuais.

Desafios, desafios, desafios…

Primeiro, para nunca entrar na zona de conforto as empresas vencedoras estão permanentemente encarando desafios. Veja os níveis de problemas do quadro acima.

Desafios geram energias realizadoras e vencedoras, como dissemos anteriormente. Assim, deve desafiar o mercado. Desafiar-se em ter o melhor relacionamento com o cliente. Desafiar-se em Processos de melhoria contínua. Desafiar-se em ter o melhor time e prepará-los continuadamente. Acessar toda tecnologia disponível e transformar seu ambiente permanentemente.

A empresa não é um Contry Club

Cada indivíduo do seu quadro de colaboradores deve ser desafiado diariamente (gerar desconforto). A empresa não é um Country Club, as pessoas não devem ir para lá para se sentirem confortáveis, para se distraírem, socializarem-se, fazerem o que pode da forma que der. Todos vêem o ambiente da Google dessa forma. Mas, não é bem assim. Lá você pode tirar seu cochilo no casulo durante o expediente, levar seu pet e visitá-lo durante o dia, desde que entregue seus OKRs no prazo determinado.

A liberdade implica em maturidade e responsabilidade para enfrentar desafios permanentemente. Como dizia Peter Drucker, o precursor da Administração por Objetivos, a empresa é um Centro de Resultados. Assim, cada um deve fazer a sua parte. Todos devem cumprir seus objetivos, que são os desdobramentos do Planejamento Estratégico.

“A empresa não é um Country Club, A empresa é um Centro de Resultados”.

Plano de Metas

Todos colaboradores devem ter seus Planos de Metas. Utilizo essa técnica nas empresas que faço consultorias de Gestão Estratégica, recentemente conduzo esses trabalhos na Tanks BR e no Colégio Objetivo de Sorocaba, as OKRs – Objectives e Key Results.

A partir da Missão e Visão, são fixados objetivos estratégicos da empresa e traduzido esses objetivos por áreas e por indivíduo, com acompanhamento mensal.

Numa delas, além das OKRs, para os objetivos estratégicos temos um Plano de Metas e Remuneração Variável, que derivam dos objetivos estratégicos e os gestores e colaboradores são bonificados por salários adicionais, pelo cumprimento das metas que são monitoradas ao longo do ano. Os objetivos individuais são fixados por OKR, trimestralmente e monitorados mensalmente.

Os resultados das metas

O resultado não poderia ser melhor. A Ballagro teve um crescimento em vendas quando instituiu o Plano de Metas em 2018 de 25%, este ano repetirá o número. A TanksBR em 2018 dobrou seu faturamento e operação, este ano a meta é de 25% por questões de estrutura e organização, caso contrário poderia ser maior.

As metas são os desafios que alinham as pessoas no objetivo, criam sinergia organizacional, torna transparentes os esforços de todos, gera cooperação e produz resultados para todos.

Então desafie, tire as pessoas da zona de conforto

Desafiar é provocar desconforto nas pessoas. Lembre-se que há um contrato CLT entre a empresa e o funcionário. São remunerados para cumprir ordens e estarem disponíveis para a empresa em um número de horas para realizar. Quando for Pessoa Jurídica, também há um contrato, com cláusulas definidas entre as partes. Elas estão lá para serem desafiadas, então as desafie. A forma de administrar esse contrato é que dará o resultado esperado. Ensine as pessoas a tratar o tempo de forma estratégica.

Mostre a elas a visão holística e sistêmica do negócio e a visão do seu trabalho.

Desenvolva a aprendizagem, a criatividade e a inovação, permita as pessoas ousarem. Criem hábitos positivos e ensine-as a “saírem da caixinha”. Provoque-as para a superação por meio de objetivos e da fixação de metas. Elas responderão, depende da sua liderança.

Vencedores têm espírito de conquista, portanto, gana e garra para vencer. Para isso cultive a atitude de vencedor em seus colaboradores. Desafie-os com metas desafiadoras, mas, realista e alcançável, relevantes, tempo definido e monitore a realização da mesma.

Lembrem-se do Bernardinho a frente da Seleção de Vôlei e que o fez muitas vezes campeão. Era um líder inspirador e cobrava duro, utilizava sempre números, tomava decisões com base em dados, fazia escalte e media o resultado durante o jogo, para fazer mudanças da estratégia e ganhar.

É assim que funciona. Provoque o desconforto do confronto. Desafie sempre.

É o que ensino nos meus workshops e consultorias que desenvolvo. Outros artigos que podem interessar a você, publicado em meu blog:

AJ Limão Ervilha

Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como AmBev, Coca-cola, Duratex, Ford, Hospital Albert Einstein, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO. Autor dos livros Liderando Equipes, Negocie Bem; Negociando em Qualquer Situação; entre outros, Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community. Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM^® Senior Professional in Supply Management.

ago

2019

Qual é o perfil do comprador do futuro?

Compradores de alto desempenho

O perfil do comprador do futuro é ser o líder do processo de compras. Para isso deve ter uma visão estratégica, uma postura de planejador e negociador para o alto desempenho em compras. A sua missão é aplicar o strategic sourcing para produzir resultados por meio de economias e a permanente busca para a produtividade profissional.

Comprador ou Comparador?

Até meados da década dos anos 80 do século passado, o comprador era um mero “comparador”, ou seja, recebia uma requisição, fazia três cotações “comparava” e optava pelo menor preço. Nessa época não era valorizado como profissional, era um funcionário e sua qualificação começava por ser uma pessoa de confiança na empresa e assim, era treinado para aplicar essa única técnica de compra: fazer cotações.

Surge nos idos de oitenta a partir de uma matéria de Peter Kraljic publicado na Harvard Business Review (1983), um modelo de análise e classificação dos itens de compras.

Negociar compras e a gestão de portfólio de compras

A partir desse instrumento, compra passa a ser estratégica, com análise do portfólio a partir de duas variáveis: Impacto no valor de compra x riscos de suprimento.

Eliminava toda a subjetividade de compras, pois, tinha um instrumento de análise das projeções futuras, dos recursos de suprimentos e valores da empresa, classificando as compras em grupos: não crítico, crítico, alavancagem e estratégico.

A Matriz de Kraljic é a primeira ferramenta totalmente dirigida a área de Compras e sua adoção vem crescendo mais recentemente nas empresas.

Alto desempenho em compras

No início do ano 2000, o profissional de compras passa, portanto a ser estratégico e o conhecimento do Strategic Sourcing é necessário para o desempenho da sua função. A Matriz de Kraljic é o instrumento básico para sua análise estratégica, classificar seus fornecedores, definir a forma de suprimento, o planejamento de compras e a estratégia de negociação.

Mapa de stakeholders os players de compras

Outras ferramentas de compras surgiram como o Mapa de Stakeholders, para saber quem são as pessoas internamente que tem interesses nos objetivos de compras. Deve atender não somente o requisitante, mas também o especificador, o financeiro e o usuário. Caso tenha conflitos internos, deve ter habilidade política para resolver, como mudanças de especificações ou outros problemas, que é resolvido na eleição de um coach, um orientador no processo de compras.

Miopia de compras, não enxergar além da aquisição

Outra ferramenta que muda o perfil do profissional de compras é o TCO – Total Cost Ownership, demonstrando que pagar mais barato é miopia de compras, “nem sempre o item mais barato é o mais econômico ou produtivo”. Também que abaixo da linha visível da aquisição, há uma série de itens associados (como um iceberg) para negociar. Sem conhecer TCO, negocia-se somente o item de aquisição (19%), os itens associados (89%) geralmente não são negociados e é onde se perde muito dinheiro.

Formação de preços para negociar pleitos

O profissional de compras que não conhece formação de preços de produtos e de serviços não conseguirá ler uma planilha de Cost Breakdown, portanto, terá dificuldade em negociar pleitos e aumentos de preço de itens produtivos, não produtivos e contratos de serviços.

O fornecedor pode esconder na planilha dos itens de produção, ou nos gastos gerais de fabricação, valores que se não tiver habilidade em identificar, passará ao preço. Ou ainda no seu BDI – Budget Difference Income, uma margem absurda.

Cada 1% de saving produz 3,2% de resultado no balancete

Além do planejamento da abordagem de negociação, dominar técnicas para conduzir o encontro de negócios com o fornecedor e produzir Cost Savings e Cost Avoidances, que é o cerne da negociação em compras e onde traz o dinheiro para a companhia. Cada 1% de saving ou avoidance, produz 3,2% de resultado no balancete de apuração da companhia. Eu provo isso em meus cursos de Negociação em Compras e em meu livro Negocie Bem, editado pela Saraiva.

Líder do processo de compras

Esse é o perfil do comprador do futuro, ser o líder do processo de compras. Ser líder do processo implica em ter atitude, antecipar e corrigir possíveis problemas. Assumir a responsabilidade pelos riscos das suas tomadas de decisões.

5 princípios para a liderança do processo de compras:

1. Autoconhecimento:

Domínio de si mesmo: mindset produtivo, gestão de tempo, criatividade, resiliência, positividade, blindagem a estímulos negativos e, potencial de desenvolvimento.

2. Conhecimento técnico:

Domínio da área: processo de compras, strategic sourcing, ferramentas de compras, tecnologia atualizada, gestão de projetos e atualização permanente.

3. Atitude:

Proatividade, iniciativa, flexibilidade mental, receptividade a mudanças e senso de urgência.

4. Influência:

Círculo de influência, mobilização de pessoas, stakeholders, players de compras, persuasão e envolvimento.

5. Visão sistêmica e de futuro

Enxergar o todo do negócio, ser estratégico, antecipar problemas, aceitar desafios e planejador.

Ser Produtivo, criativo: “sair da caixinha”

Deve cultivar um mindset produtivo, ter um pensamento inovador, eliminar a resistência as mudanças, saber aplicar a gestão do tempo eliminando a subjetividade e as distrações, dividindo-o em 3 dimensões: Estratégico, Tático e Operacional.

Ser um solucionador de problemas, para Compras e as áreas internas da empresa. Estar sempre acompanhando a Gestão de Projetos na companhia, para não ser pego de surpresa em uma solicitação de compra gerada por um novo projeto e que tem que desenvolver fornecedores.

Autoconhecimento e blindagem

O seu autoconhecimento é imperioso, deve estar constantemente a busca do aprimoramento, por meio de cursos, treinamentos, literaturas, benchmarking, coaching, mentoring e toda fonte de conhecimento possível.

E acima de tudo, blindagem. Blindar-se de comentários negativos do dia a dia que impactem na produtividade. Blindar-se das resistências de pessoas e dos processos, que estão a serviço da acomodação. Que não querem sair da zona de conforto. Não querem evoluir.

Esse é o foco do curso que ministro: Desenvolvimento de Compradores Profissionais do Strategic Sourcing a Carreira de Compras.

Para ampliar seu conhecimento sobre o assunto, veja a série de artigos sobre negociação em meu blog.

AJ Limão Ervilha

Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como Duratex, Hospital Albert Einstein, Ford, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO. Autor dos livros Negocie Bem e Negociando em Qualquer Situação, entre outros, entre outros. Especialista em Negociação e Criatividade Aplicada ao Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community.

fev

2019

Boechat uma voz se cala, mas o verbo fica.

Não era um jornalista, estava mais para um verbo. Verbo Boechat, como se fosse a definição de uma série de atitudes, postura, além do trabalho árduo e dedicação que tinha diariamente. Tudo o que fazia parecia como algo muito natural.

O tamanho do profissional

Durante um treinamento de Gestão e Liderança em São Paulo, fui surpreendido pela notícia da morte de Ricardo Boechat, como todos nós brasileiros. O meu sentimento e de todos aqueles que o admiravam é da perda de uma pessoa muito próxima. Tornou-se um jornalista âncora referência neste país. Ganhou respeito no seu trabalho pela forma que conduzia o noticiário, a ancoragem da mesa de notícias e nos editoriais.

Ele não cabia na Globo de onde foi demitido, a sua estatura profissional extrapolava aquela emissora. O espaço que precisava, só ocorreria mesmo na TV Bandeirantes. Como ocorreu no passado com Luciano do Valle.

Como disse Cid Moreira em seu depoimento sobre a morte de Boechat: “Ah, esse profissional que dá inveja aos outros profissionais tal a capacidade dele tanto no rádio como na TV”.

Informação a base da comunicação

A minha admiração a Boechat estava na sua capacidade de construir o seu argumento, como aqueles que dominam a competência da persuasão. O seu noticiário era aparentemente imparcial, mas, formava a opinião do ouvinte e do telespectador.

Não somente apresentava a notícia, a forma de falar, sem impostação, quase coloquial, aproximava o ouvinte e este se sentia numa conversa informal, porém, com conteúdo e massa crítica.

Preparava o ouvinte sobre os acontecimentos do dia e, dava uma visão de como compreender os acontecimentos e assim, poder comentar com as pessoas que se encontrava.

Linha de raciocínio

Com vistas a algumas notícias tiradas de alguns jornais logo pela manhã, construía uma linha de raciocínio, somando a ela a sua vivência e sua experiência. Assim, montava seu material que era de grande impacto. Assim construía o seu trabalho toda manhã pela Band.

Essa é uma habilidade para montar teses e criar argumentos, o que Boechat fazia muito bem. Tinha uma forma de incorporar o que dizia, o que informava, parecia algo muito seu. Muito autoral.

Falo sobre esses elementos da persuasão em meu livro Habilidades de Negociação, editado pela Nobel.

Tempo

Outro elemento de grande domínio desse profissional era a sua visão temporal. A atualidade da notícia, a momentosidade dos acontecimentos e a sincronia dos fatos. Passava-nos que estava sempre muito bem informado. Essa habilidade propiciava a credibilidade necessária ao seu trabalho. E dessa forma era convicto, confiável e crível.

A coerência desses elementos dava a autoridade que atribuíamos a ele e o poder de nos convencer com a sua apresentação do noticiário.

Esses são os elementos que lhe dão poder a todos comunicadores e Boechat dominava todos eles.

Para homenageá-lo, me permitam parafrasear Sócrates: O “não ser de Boechat se foi, mas o ser permanece”. Lembraremos dele por muito tempo.

Outros artigos que podem interessar a você, publicados em meu blog:

AJ Limão Ervilha

Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como AmBev, Coca-cola, Duratex, Ford, Hospital Albert Einstein, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO. Autor dos livros Negocie Bem; Negociando em Qualquer Situação; Liderando Equipes, entre outros, Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM® Senior Professional in Supply Management. Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community

O GLAMOUR DAS OKRS

A SUPERFICIALIDADE DAS OKRS

A INVISIBILIDADE DA METODOLOGIA OKR

DEFINIR ESTRATÉGIA A PARTIR DA VISÃO, É FÁCIL

MAS OS OKRS, NÃO SÃO DEFINIDOS PELA EQUIPE?

COMO SE FOSSE O SEU NEGÓCIO

Fique atento: o Mentor não é Coach.

O Coach não é Mentor.

Mentor x Coach. Confira as diferenças.

Para maior efetividade da Mentoria, o Mentor deve ser escolhido pelo Mentorado.

Faça a escolha certa e avalie a competência e os trabalhos desenvolvidos antes de decidir pelo Mentor ideal para você

Sabe o que é necessário para a Gestão de Equipes Remotas?

Como trabalhar com pessoas a distância?

Gestão de Equipes Remotas – Ganhos para os dois lados

Novas atribuições do gestor

Competência desse gestor

Vejamos os 6 passos para uma Gestão de Equipes Remotas

1 – Tipos e perfil de trabalhadores de Equipe Remota

2 – Formar uma equipe remota

3 – Uma nova forma de gestão

4 – A liderança é o grande diferencial

5 – Coordenação e prática dos trabalhos virtuais

6 – Tecnologia para suporte da metodologia de trabalhos remotos

Treinamento e desenvolvimento

Revisão e Renegociação de Contratos

Um exemplo pessoal

Ajustes de longo para curtíssimo prazo

Nesse sentido, veremos neste artigo:

A turbulência e oscilações de preços

A Teoria da imprevisão e caso fortuito resolve?

Renegociação de Contratos na Crise

As respostas para estas questões

Preparar os profissionais para a renegociação

Estes são os princípios

Princípios para uma renegociação de contratos:

As etapas de uma Renegociação de Contrato

Estas são as etapas que devem utilizadas nessa negociação:

Competências Necessárias do Renegociador de Contratos

Competências necessárias para renegociação de contratos:

Auditoria de contratos e renegociação

Auditoria e análise permanente

AJ Limão Ervilha

Quer saber como enfrentar a crise provocada pelo Coronavírus?

Muitos empresários e empreendedores vão “chorar” nessa crise

Mas, como gerir essa crise gerada pelo Coronavírus?

Primeiro precisa entender, para ter conforto e pensar melhor.

A estratégia para controle do contágio do Coronavírus

Estratégia para conter a pandemia do Coronavírus

Impacto da crise do Coronavírus nos segmentos de mercado

Como enfrentar essa crise do Coronavírus na prática

Qual é o grande diferencial das pequenas e médias empresas na crise?

O que não pode faltar em uma metodologia de enfrentamento de crise

As ações para a Gestão de Crise:

Etapas da Gestão de Risco:

Quais gestores vão conseguir superar a crise?

Como será a pós crise?

Quais são as lições aprendidas?

O brasileiro é, antes de tudo um forte!

AJ Limão Ervilha

O ambiente influencia o indivíduo

Até onde podemos chegar com o COVID-19?

A pergunta é: Como podemos enfrentar e gerenciar nossa inatividade e desaceleração dos negócios?

Vamos lá às 6 maneiras de encarar de pé o confinamento

1. Não se impregne pela mídia

2. Mantenha o foco no que você pode controlar

3. Controle seu estresse

4. Tire aprendizado da inatividade

5. Crie caminhos

6. Contribua com os outros

Mantenha-se em pé! Estamos juntos nesse desafio!

E então, você entrega resultados?

Não espere pela oportunidade, crie você mesmo a sua.

Respondi: você tem que se enfiar!

Energia apesar da escassez de recursos para entregar resultados

Não há ocasião ideal. Tem de aproveitar a que tiver no momento!

Coaching para Equipes de Alta performance.

Coaching de Vida para o Alto Potencial

A fórmula de proposta no Coaching é: Desempenho = Potencial – Interferência.

Alta Performance tem a ver com previsibilidade de resultados.

Coaching de Alta Performance para Executivos

**Fique atento: o Mentor não é Coach.**

**O Coach não é Mentor.**

**Mentor x Coach. Confira as diferenças.**

**Para maior efetividade da Mentoria, o Mentor deve ser escolhido pelo Mentorado.**

**A fórmula de proposta no Coaching é: Desempenho = Potencial – Interferência.**

**Coaching de Alta Performance para Executivos**

***Coaching* para Equipes de Alta *Performance***