Ramo de atividade: Alimentício
Porte: Grande
Cidade / UF: São Paulo – SP

Background

A área de vendas vinha apresentando bons resultados, porém com a construção da nova fábrica era necessário tornar as vendas mais agressivas. As metas deveriam ser mais ambiciosas, portanto, deslocar os concorrentes das suas posições.

Problema

Os Gerentes de Contas Especiais necessitavam de maior poder de negociação e os Coordenadores e Vendedores de poder de persuasão. Além de aproveitar melhor as oportunidades no ponto de venda. A equipe era muito enxuta e os representantes do interior, ficam sem supervisão e acompanhamento.

Solução

Um projeto de consultoria por A.J. Limão foi desenvolvido, com a equipe, aprovado pelo Diretor Comercial.

1. Treinamento de todo o corpo de vendas – Gerentes, Coordenadores, Vendedores e a equipe de Apoio de Televendas.
2. Acompanhamento dos Gerentes de Contas nos grandes varejistas: Carrefour, Extra, Wall Mart.., além dos Atacadistas, como o Atacadão, Makro.
3. Análise de performance do corpo comercial e inclusão nos treinamentos das competências necessárias, para melhorar a performance.
4. Desenvolvimento de uma ferramenta, onde os representantes pudessem fazer análise das oportunidades nos clientes, sugerirem ações de promoção e merchandising, apresentarem durante um encontro semestral, obter a aprovação da diretoria e firmar comprometimento com o resultado.

Resultados

Crescimento em 42% das vendas em 2007 com base em 2006. Sinergia entre os níveis hierárquicos e áreas internas: Marketing, Logística e Televendas.

Diferencial

Criação da FAR – Ferramenta de Acompanhamento dos Resultados, especificamente para o cliente. Eventos com a inclusão de todos os apoiadores da área comercial, criando sinergia no atendimento ao cliente.

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Ramo de atividade: Sistemas elétricos
Porte: Médio
Cidade / UF: Campinas – SP

Background

O Diretor Geral já conhecia os trabalhos de A.J. Limão, quando ele era Diretor de Marketing da SEW e que já havia fornecido treinamento de vendas e atendimento com excelentes resultados a equipe de Engenheiros de Vendas. Esse profissional assumiu uma empresa com a operação ruim no mercado brasileiro e que deveria reverter.

Problema

Trouxeram profissionais de outras empresas e montou uma equipe comercial forte, porém precisava de uma linguagem padronizada e focada em resultados. Além disso, tinha dois gerentes excepcionais, porém com competências diferentes. Um era muito comercial e pouco técnico, o outro muito técnico e pouco comercial.

Solução

Desenvolvimento de Projeto de Treinamento Comercial, com aplicação de diagnósticos e desenvolvimento de programas contemplando as competências específicas. Aplicação de Coaching, para o desenvolvimento das competências dos gerentes, suplementando as áreas.

Resultados

Os gerentes passaram a ser referência aos demais e modelo para a equipe. Um deles assumiu a Direção Comercial e foi cotado como o segundo homem da filial brasileira.

Diferencial

Multiferramentas: diagnósticos, training, coaching e customização para o cliente de acordo com a sua atividade.

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WERIL

Ramo de atividade: Instrumentos musicais de sopro.
Porte: Médio
Cidade / UF: Franco da Rocha – SP

Background

Antes de 1990, o mercado “implorava” pelos produtos Weril, único fabricante nacional e uma pessoa na área comercial, respondia por atender “ou não” ao pedido das lojas.

Funcionava a amizade e os agrados a esse profissional. O Marketing se resumia em um Showroom, no Largo do Arouche, workshops com instrumentistas nacionais, Informativo Weril em duas cores, Goodwill com mestres de bandas conhecidos no Brasil.

Problema

Logo após a abertura de mercado em 1990, começou a entrar no mercado, instrumentos musicais de sopro como o Yamaha (Japão), Júpiter (China), entre outros, concorrendo com mais qualidade e preços melhores.  As vendas despencaram no mercado nacional e a imagem era de má qualidade dos produtos Weril. As exportações nessa época eram incipientes.

Solução

Foi contratado para reorientar o marketing e vendas da empresa, AJ Limão. Duas ações de marketing, uma interna e outra externa. O Diretor Comercial, um dos herdeiros, passou a viajar e participar de feiras internacionais. No mercado interno, as decisões foram:

1. Fechar o showroom no Largo do Arouche no centro de SP;
2. Demitir a responsável pelo departamento de vendas;
3. Criar um Departamento Comercial, com o Diretor Comercial e 3 assistentes internas, atuando em Televendas, Supervisores de Vendas, visitando e vendendo para as lojas, Promotores, visitando escolas de músicas e igrejas evangélicas.
4. Desenvolvimento de Displays e Expositores para Pontos de Vendas;
5. Criar nova imagem para o Informativo Weril, a 4 cores, incluindo conteúdo  técnico e em duas línguas: português e inglês.
6. Pesquisa de marketing e
7. Uma ação da área industrial, para lançamento de produtos de alto valor agregado, como prestígio e presenteando instrumentistas famosos, gerando testemunhal.
8. Criar o Weril Day, onde proprietários, gerentes de lojas e balconistas eram convidados para passar um dia na fábrica. Conduzidos em ônibus a partir do Memorial da América Latina, com lanche e animação a bordo, recebidos na fábrica, fazendo a visita, recebendo uma palestra técnica, almoço em toldo no local e buffet, recebiam também uma palestra Motivacional e de Vendas com Aplicação de Neurolinguística. Depois recebiam brindes especiais da Diretoria e eram conduzidos de volta ao Memorial, “encantados” com o que viram.

Resultados

A Weril retomou o mercado interno, posicionou-se na percepção do consumidor como marca de qualidade, e hoje exporta para 25 países, conforme declaração do Diretor Comercial Roberto Weingril, em matéria publicada na Revista Exame.

Diferencial

Utilizada a própria magia e vocação do produto como solução. Valorizando técnicos da empresa, para ministrar palestras e monitorar os grupos de visitas na fábrica.

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Bonatto

Ramo de atividade: Fabricante de armários de banheiro e cozinha planejada.
Porte: Médio
Cidade / UF: Ribeirão Pires – SP

Background

A empresa fabricante de armário de banheiros e cozinhas planejadas tinha 40% de participação no mercado paulistano, sendo seus maiores clientes a Madeirense, Conibra (C&C) e Romano. A participação em outros mercados era discreta, destacando-se apenas o interior de São Paulo e Rio de Janeiro.

Problema

A empresa gozava da conquista de um nome depois de 37 anos de mercado com produtos de qualidade. Entrou no mercado um concorrente muito agressivo, tomando espaço e participação nos principais clientes, onde os produtos e preços baixos eram os pontos fortes. A empresa sentiu rapidamente o impacto, já que a sua distribuição era concentrada em alguns grandes clientes e que passaram a comercializar os produtos do concorrente.

Solução

O Projeto apresentado por A. J. Limão foi o de fechar os espaços conquistados no ponto de venda, consolidar a marca junto ao consumidor, criar goodwill nos vendedores das revendas e ampliar a participação no mercado. A marca deveria ser posicionada como de qualidade e associada a solução que o produto dava ao cliente. Criou-se um logo de qualidade em cima da Brahma na época (para aproveitar a sinergia da comunicação), que era reforçada pelo Ronaldinho nos jogos da Seleção que comemorava o gol fazendo com o dedo o no.1: “Bonatto, a no.1 há 38 anos”.

O logotipo foi trabalhado, para provocar maior impacto e traduzir a vocação da empresa em soluções de cozinhas e BWC, dividindo o nome próprio Bonatto em duas: BonAtto. A comunicação ao nível inconsciente seria: Bom Ato (uma boa decisão) na solução da cozinha. Bom Atto (uma boa decisão) na solução de banheiros.

1. Nova comunicação visual para o ponto de venda, catálogos para lojistas, lâminas para vendedores.
2. BonAtto em Vendas, era uma visita á fábrica pelos balconistas e gerentes de lojas de todo o Brasil. Conheciam o showroom, a fábrica e recebiam treinamento de produto e de vendas e motivação. Para isso foi criado um centro de treinamento.
3. Palestras com fornecedores, arquitetos e decoradores.
4. A área comercial foi toda reestruturada.
5. Criada metodologia de gerenciamento de equipes de vendas, envolvendo reuniões estabelecendo metas e efetuando acompanhamento.
6. Administração do tempo e de rotina de venda. Informatizada desde a venda, passando por suprimentos e produção. Instalado um Telemarketing, para venda a clientes de todo Brasil.

Resultados

A Bonatto, fechou os espaços nos pontos de vendas e o concorrente agressivo não sobreviveu. A Bonatto continua firme nas mudanças de mercado, com a Casa & Construção (que fundiram-se entre Conibra, Madeirense, Romano e Castorama. Ampliou sua participação de mercado e seu faturamento cresceu em 62%, no período de consultoria.

Diferencial

Consultores associados com experiência em mercado de construção civil e que deram respostas rápidas para um cliente médio, em que os resultados do mês são muito importante para sua sobrevivência.

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Bosch Aftermarket

Ramo de atividade: peças e acessórios.
Porte: Grande
Cidade / UF: Campinas – SP

Background

As velas Bosch sofreram um abalo quanto a sua qualidade, por ocasião da chegada no Brasil. Apresentava um defeito que o mecânico ao solta-la do motor, esta rompia sua base metálica da parte de porcelana. Para remover essa base, o mecânico tinha que tirar o motor do carro. Assim, uma simples troca de vela resultava em um prejuízo para a oficina que passou a rejeitar marca.

Problema

Esse fato ocorreu nos anos 60, foi resolvido pela fábrica, mas o mecânico até recentemente, atribuía esse defeito às velas Bosch e não a recomendavam aos seus clientes. Assim, havia uma barreira mental nos influenciadores, opinadores e clientes, quanto a vela Bosch e deveria ser feito um trabalho para mudar a crença instalada. As promoções com oficinas mecânicas e revendas, esbarravam nessa crença e o resultado não era atingido.

Solução

Um programa de preparação quanto a argumentações para quebra de crenças, barreiras mentais e objeções dos MVB – Mecânicos de Velas Bosch (promotor) deveriam ser desenvolvidos. Assim, com o conteúdo do livro Vendas com Aplicação de Neurolinguística, o autor A.J. Limão Ervilha foi contatado e aplicado. Foram ensinadas técnicas de quebra de barreiras mentais, eliminação de crenças e argumentação com aplicação da Neurolinguística.

Resultados

Os resultados das promoções foram excelentes, agora sem a barreira da crença no defeito.  Os promotores MVB tinham técnicas para mudar a forma de pensar dos mecânicos e a crença foi sendo eliminada. Assim que surgiram os primeiros resultados, todos os MVB do Brasil foram treinados. Novos trabalhos foram contratados nos anos subseqüentes, ampliando os resultados. Primeiro: Negociação de Metas com as Revendas e depois, a Manutenção das Metas.

Diferencial

Para montar o programa, o consultor acompanhou alguns promotores nas suas visitas a revendas e escritórios de clientes de autopeças. Foram treinados além do MVB, as demonstradoras de ponto de vendas. Os trabalhos de promoção foram vinculados com o trabalho dos vendedores, baseados nas metas que eram negociadas com os clientes.

Bosch Freios

Ramo de atividade: autopeças
Porte: Grande
Cidade / UF: Campinas – SP

Background

Três gerências – Compras, Logística e Engenharia de Vendas, com focos e medidas de eficiência diferentes, sob a Direção Comercial. Necessidade de desenvolvimento de competências em negociação nos profissionais dessas áreas.

Problema

Áreas de suprimento, logísticas e comerciais encontravam dificuldades específicas e que geravam problemas no atendimento final das montadoras.

Solução

Projeto de desenvolvimento de competência em negociação em 3 fases, desenvolvido por A.J. Limão. Na 1a.,fase, treinamento em técnicas, estratégias e táticas.  Na 2ª. fase Treinamento em planejamento da negociação; E na 3a. fase coaching com os treinandos, durante suas negociações com as montadoras, durante o dia-a-dia.

Resultados

Além das avaliações pós-treinamento entre excelente e bom, feedbacks de participantes. O Gerente de Compras conseguiu substituir um fornecedor único, negociando e atraindo um fornecedor do mercado externo para se instalar no Brasil e assim, ter mais poder em negociação. O Gerente Comercial, deu um feedback, que em uma negociação em Detroit com a GM, pela primeira vez, sentiu-se preparado e conseguiu um bom resultado.

Diferencial

Consultores associados com experiência e que ministram cursos e aplicam coach, sintonizados em metodologia própria da A.J. Limão.

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Café Ituano

Ramo de atividade: Alimentício
Porte: Pequeno
Cidade / UF: Itu- SP

Background

Na oportunidade, os preços do café que eram controlados foram liberados, ficando a critério da empresa e do mercado fixarem os níveis adequados para o consumidor. Havia os pequenos concorrentes, que aviltavam os preços e os grandes concorrentes como Melita, Brasileiro, Itamarati, União e suas marcas: Caboclo e Pilão, entre outros.

Problema

A empresa necessitava deixar de ser regional e competir também em outros mercados. Havia a necessidade de definir sua comunicação com o mercado. Também precisava definir suas linhas e preços, além da metodologia de vendas, promoção e merchandising.

Solução

A.J. Limão Consultoria foi contratado para desenvolver um estudo e apresentar soluções. Após ser efetuada uma pesquisa de mercado, seguiu-se um Planejamento de Marketing, enfocando a marca, a comunicação institucional, posicionamento no mercado.

1. As peruas foram pintadas como se fossem embalagem e com o logo da marca.
2. Na parte superior das peruas foram fixados painéis com a veiculação das campanhas, circulando pelas ruas públicas, nas praças que cobriam;
3. Mídias TV nas repetidoras regionais e nas rádios foram utilizadas;
4. Marcas específicas, segmentando os públicos a serem atingidos: Ituano classe A, Caturra classe B (preços diferenciados e concorrendo com as grandes marcas)
5. Popular classe C (para concorrer com as marcas baratas locais).
6. Criada campanha promocional: “Troque na Lata”, onde a cada número de embalagem era trocado por latas de mantimentos com o logotipo das marcas: Ituano e Caturra. Para colecionar o conjunto de 5 latas, necessitava de consumir durante 6 meses o café, mantendo as vendas e criando o hábito da marca.
7. No ponto de venda trabalhos de merchandising foram desenvolvidos, além da degustação, foram incluídos pontos extras e trilhas.
8. Treinamentos de vendas, de promoção e merchandising foram aplicados em todo o corpo de vendedores e promotores.

Resultados

No início a empresa processava e vendia 80 toneladas de café ao mês. No decorrer do trabalho, virou o ano com 450 toneladas mês.

Diferencial

Foco no ponto de venda por meio de ações de merchandising e criação de pontos extras. Uma trilha foi desenhada, a partir do momento em que a dona de casa pegava o carrinho e caminhava pelos corredores.  Utilização dos veículos da frota para a divulgação das campanhas. Treinamentos de merchandising para os vendedores e promotores, para administrar as exposições.

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Prime Elétrica

Ramo de atividade: Elétrico
Porte: Médio
Cidade / UF: São Paulo- SP

Background

A empresa necessitava de ampliar seu mercado de atuação e profissionalizar sua equipe de vendas.

Problema

Havia uma demanda crescente, a produção estava preparada para atender essa demanda, mas a área comercial não deslanchava.

Solução

Contratada a Consultoria de A.J. Limão por indicação no mercado, para um trabalho de reestruturação da área comercial e da metodologia de vendas.

1. Foi elaborado um Plano de Reestruturação da área Comercial;
2. Desenvolvido estudo de potencial de mercado e redesenhada as zonas de vendas e definida a força de vendas.
3. Áreas extensas e pouco trabalhadas foram eliminadas e contratados novos representantes para cobertura e penetração;
4. Redesenhada a equipe de vendas e avaliada a equipe existente;
5. Os representantes foram avaliados e substituídos em algumas regiões;
6. Traçado o novo perfil do Gerente Comercial, selecionado e contratado no mercado;
7. Áreas que não vendiam, foram colocados supervisores de vendas que durante um tempo, abriam clientes, até obter volume de faturamento e assim, colocado novos representantes.
8. Implantação de equipe auto-gerenciada. A área interna foi redimensionada, de 15 foi reduzida para 8 pessoas, melhorando seus ganhos. Eliminou-se postos de trabalhos onde as tarefas eram especializadas. Assim, todos passaram a fazer televendas receptivas, todos podiam emitir pedidos, conferir, faturar, arquivar… Em forma de rodízio de função. A supervisora nesse sistema foi dispensada e aproveitada em vendas externas.

Resultados

Reduziu-se a equipe de vendas de apoio interno e continuou a dar a mesma cobertura. O crescimento do faturamento foi absorvido pela nova equipe, que passaram a ganhar bônus pelo aumento de faturamento. Passou de 9ª. no mercado para o 4º. Lugar na participação de mercado.

Diferencial

Aplicação de metodologia científica para estudo de potencial de mercado, determinação da força de vendas para cobertura das áreas de vendas e penetração nesse mercado.

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Singer do Brasil

Ramo de atividade: Máquinas de Costura
Porte: Grande
Cidade / UF: Campinas – SP

Background

O então presidente, procurou pelo Diretor Comercial e disse: “Como posso cumprir os compromisso financeiros da empresa – salários, matéria prima, energia… se a área Comercial não cumpre suas metas?” A resposta: “ É que o seu departamento Financeiro, protestou nosso principal cliente e simplesmente não vão comprar mais nossos produtos”. Resposta do presidente: “Como, vocês não se conversam? Vocês não se entendem?”.

Problema

A empresa funcionava com todos os seus departamentos isolados, cada um tinha metas específicas e que não eram em direção ao cliente. Cada titular focava o seu resultado técnico, não se importando com outras áreas e muito menos com o cliente. Era uma situação crítica que vinha crescendo ao longo dos últimos anos. Quanto mais se focavam as metas, menos se vendia e mais problemas causavam com o cliente.

Solução

A partir de trabalhos iniciais que foram feitos, por A.J. Limão de treinamento com vendedores e promotoras, Campanha de Incentivo de Vendas e depois com a implantação do Telemarketing, foi feito o convite para solucionar o problema. Foram criados:

1. Treinamentos ao Ar Livre para os Diretores e aplicados Diagnósticos de Sinergia Interdepartamental e com o Cliente.
2. Criado um comitê composto pelos diretores – Produção, Financeiro, Comercial e RH, que apadrinharam áreas trocadas.
3. Convidado os principais clientes para uma sessão de ouvir o cliente, participando a presidência, a diretoria e gerentes.
4. Desenvolveram-se programas de ação para eliminar os principais entraves.
5. Instaladas Equipes Interfuncionais e Grupos de Trabalho.
6. Criado Escritório de Excelência, para avaliação de todos os serviços internos de clientes.
7. Criado peça teatral para comunicar ao pessoal de chão de fábrica o Programa de Excelência Singer – PES.
8. Criado personagem e  “gibi” sobre o PES.
9. Material de comunicação: cartazes, faixas, panfletos.
10. Desenvolvidos Programas 5 S e de Treinamento de Excelência Pessoal e Profissional, envolvendo Gerentes, Supervisores de todas as áreas internas e de todo pessoal de Vendas e Atendimento.

Resultados

A empresa entrou em um processo de otimismo e passou a importar produtos eletroportáteis e eletrodomésticos e com a marca Singer, expandindo suas vendas em todo território nacional. Durante os dois anos de campanha, as vendas cresceram 2,5 vezes. A utilização do canal de vendas com novos produtos mostrou ser uma sinergia eficaz, a partir da marca SINGER.

Diferencial

Foram utilizados os funcionários para desenvolver todo o trabalho de criação da comunicação (personagem, slogan, frases) e da produção da peça teatral.

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