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Coronavírus: Gestão em Tempos de Crise

Coronavírus: Gestão em Tempos de Crise

Quer saber como enfrentar a crise provocada pelo Coronavírus?

Veja como ter conhecimento e conforto se estiver perdido nessa crise.

 Leia este artigo e mantenha-se conectado e bem preparado quando essa fase passar.

Para os empresários e empreendedores, este é um momento ímpar, nunca atravessamos uma crise como essa. Não há precedentes em nossa história em que nos confinamos espontaneamente, sabendo que isso provocaria uma crise econômica. Somente crises intencionais, provocada pela decisão de um grupo de interesses e assim, por diante. Exemplos nessa área são inúmeros, vou citar o Crack da Bolsa de Nova Iorque, onde os interesses de um grupo geraram o colapso do sistema financeiro, gerando crises sucessivas em todo o mundo, afetando também a economia brasileira.

O dia em que meu avô chorou

A decisão mais intuitiva que racional levou a um prejuízo gigantesco do meu avô. A beira da fogueira queimando seu estoque de café pelos fiscais do governo, meu avô chorou. Essa é uma história real contada em nossa família. Que numa decisão que tomou, além da própria produção, comprar café dos produtores vizinhos na baixa e estocar para vender na alta dos preços.  Mas, o valor da saca de café despencou. A decisão de Getúlio Vargas para aumentar o preço do café, implicou em comprar estoques por preços aviltados e queimar, além de atear fogo em todos os cafezais daqueles que produziam.

CORONAVIRUS GESTÃO EM TEMPOS DE CRISE

A consequência para o meu avô, foi a dispensa dos colonos, ceder a terra para que eles produzirem seus alimentos enquanto encontravam outros trabalhos, mas, a colônia acabou, as casas foram sendo abandonadas até desaparecerem totalmente. Toda aquela vida alegre dos colonos, as festas religiosas e atividade intensa que tinham em torno daquelas casas se apagou.

Crises atingem primeiro o empresário, o empreendedor, causando grandes prejuízos e que por consequência afetam as pessoas.

E esta crise não vai ser diferente.

Muitos empresários e empreendedores vão “chorar” nessa crise

É isso que ocorre com os empresários e empreendedores em tempos de crise, pois, a falta de uma metodologia para Gestão de Crise e a despreparação dos Gestores que são mais operacionais (fazedores) que estratégicos (pensadores), levam a ficar perdidos e ao desconforto.

As empresas sem metodologia de gestão, com certeza estão “batendo cabeça”, correndo para todos os lados ao sabor de cada informação da mídia.

Situações como essa do Coronavírus, exigem a mesma preparação que um planejamento estratégico na aplicação dos três eixos: Planejar, Executar e Controlar. Só que ao invés de Médio e Longo prazos, aplicar ferramentas para o curtíssimo prazo de 2 a 3 dias, curto até 15 dias e longo de 30 a 60 dias.

Mas, como gerir essa crise gerada pelo Coronavírus?

Uma empresa me solicitou uma palestra online para os seus Executivos e Distribuidores.

O briefing que me passaram solicitavam, nestas palavras:

1. ”como enfrentar tempos de muitos desafios e dificuldades;

2. “trazer conhecimento e conforto àqueles que se veem um pouco perdidos”;

3. “a intenção de manter os seus distribuidores conectados e bem preparados para quando esta fase passar”.

Esse conteúdo gerou este artigo e que vou passar a vocês.

CORONAVIRUS GESTÃO EM TEMPOS DE CRISE

Primeiro precisa entender, para ter conforto e pensar melhor.

Para entender a crise atual do Coronavírus, a BBC apresenta um trabalho de Esther Kim, Carl T. Bergstrom. por meio de um gráfico, onde mostra dois eixos cartesianos em número de casos e tempo, duas situações:

  1. Contaminação de forma descontrolada e,
  2. Como ocorre a forma de transmissão controlada,

Ou seja, a previsão de contaminação é a mesma, porém ao achatar a curva de contaminação, consegue “reduzir a pressão no sistema de saúde”.

CORONAVIRUS GESTÃO EM TEMPOS DE CRISE

A mídia tem apresentado essa curva que tem o fundamento de evitar o colapso, como ocorreu na Itália e em parte na Espanha.

A estratégia adotada tem sido essa pelo Ministério da Saúde, com “medidas para orientar a higiene adequada das mãos, isolamento, adotar trabalho remoto, limitar eventos públicos e restringir viagens internacionais”.

Dessa forma é possível gerenciar os ativos do sistema público de saúde. Dá tempo para construir hospitais de campanha, preparar leitos e ventilação mecânica, como vem ocorrendo no Brasil, suprir de materiais de saúde, preparar para o atendimento daqueles acometidos pelo vírus.

A estratégia para controle do contágio do Coronavírus

Há três atitudes a serem tomadas diante de uma pandemia: nada fazer, criar isolamento leve e impor isolamento pesado. Portanto:

1 – Sem medidas de distanciamento. Em um primeiro estágio, pessoas contaminadas, contaminam outras em um segundo momento, que contaminam mais pessoas e por fim contaminam todos. Isso se não houver distanciamento das pessoas.

Esta é a ilustração “sem medidas de distanciamento social”. Esta será a evolução:

CORONAVIRUS GESTÃO EM TEMPOS DE CRISE2 – Isolamento leve, como o Brasil tem feito, procurando coordenada a parada do sistema de vida das pessoas e das empresas, de forma gradativa, onde as farmácias estão abertas, os supermercados, serviços considerados essenciais, como coleta de lixo, transporte e imprensa.

Cenário 1: Quarentena suave

CORONAVIRUS GESTÃO EM TEMPOS DE CRISE3 – Isolamento drástico que é o horizontal, e que não ocorreu aqui no Brasil. Onde as pessoas ficam confinadas em suas casas e as ruas ficam completamente desertas, com policiais nas ruas conduzindo as pessoas a delegacia, impondo multas, a exemplo da França, Itália e Espanha.

Cenário 1: Quarentena drástica

CORONAVIRUS GESTÃO EM TEMPOS DE CRISE

Estratégia para conter a pandemia do Coronavírus

Existem empresas especializadas em análise de risco e decisão, como a Palisade. Durante o trabalho do meu filho Renato com essa metodologia, contribuiu com muitas empresas brasileiras e, os termos que vou utilizar aqui, se referem a jargões utilizados por ele. Hoje trabalha com informações de mercado, para os planejamentos das empresas.

Assim, existem duas formas de conter a pandemia do Coronavírus: Supressão e Mitigação.

Sabendo do que ocorreu no Oriente toma-se a decisão de enfrentar pela Supressão que é o isolamento horizontal, a quarentena drástica ou lockdown completo da população, no Ocidente e nas Américas.

Ou, minimizando os riscos, se preparando e evitando maior impacto na economia que é enfrentar pela mitigação. Quarentena suave. Que é o que estamos vivenciando aqui no Brasil.

Veja a ilustração em gif de Alexander Radtke, como ocorre a mitigação.

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Impacto da crise do Coronavírus nos segmentos de mercado

Podemos constatar nos diversos segmentos da economia, o impacto da crise. Os segmentos menos impactados, com certeza são os da higiene e limpeza, seguidos da saúde. As farmácias estão abertas, as indústrias farmacêuticas continuam, com cuidados mínimos. Quanto ao e-Commerce este setor está bem, os serviços de entrega como iFood, UberEats entre outros estão a todo vapor.  E evidentemente alguns setores de alimentação, os embalados, prontos para consumir. Se utilizarmos uma lupa maior, poderá se verificar que os hospitais tiveram impacto, mesmo sendo do setor de saúde, porque muitas cirurgias foram suspensas e é onde está grande parte da sua receita recorrente desse negócio.

Do outro lado, os que mais sofreram impactos, foram os setores varejistas como a C&A, Renner, Pernambucanas entre outras, pois, mesmo aquelas que comercializam alimentícios, como Americanas, Havan, tem departamentos de semiduráveis e duráveis, que com certeza foram afetados. O setor fashion e butiques sofreram grande impacto, seguido de foodservice, as lojas de fastfood de rua que tiveram seu movimento comprometido. E por fim, viagens e turismo, que receberam grande impacto, linhas aéreas, hotéis e etc.

Vejam neste gráfico da Roundtable Brasil e BCG Henderson Institute, como estão os setores.

CORONAVIRUS GESTÃO EM TEMPOS DE CRISE

Como enfrentar essa crise do Coronavírus na prática

No cenário inicial, essa crise nos traz consequências incalculáveis, somente depois que desativar o isolamento é que poderemos verificar. Não há precedente na história sobre esse fato, a não ser a Gripe Espanhola cerca de cem anos atrás, mas que era outro mundo, não tão global como agora.

As empresas já deveriam ter pensado como reagir dois meses atrás, traçando objetivos de curtíssimo, curto e médio prazo, o que não ocorreu. Somente ações atabalhoadas e

desconcatenadas. As medidas tomadas foram aquelas mais óbvias seguindo a maioria, sem uma análise mais aprofundada do setor e do negócio.

A maior preocupação das empresas nesse momento é com o caixa e a necessidade urgente de capital de giro. Isso é geral. O governo anunciou uma série de medidas, mas, que até o momento não se viu na prática. As empresas maiores têm formas de acomodar melhor a situação, porém, as menores dependem de ações mais pragmáticas e de ajuda governamental.

CORONAVIRUS GESTÃO EM TEMPO DE CRISE

Qual é o grande diferencial das pequenas e médias empresas na crise?

Sem sombra de dúvida é a gestão. As empresas que passaram por uma maturidade de gestão nos últimos tempos, estão mais preparadas e passarão pela crise de modo menos sofrido.

A seguir será apresentado a forma de Gerir Situações de Crises e aquelas empresas que tiveram desenvolvimento em Gestão Estratégica, terão mais elementos para utilizarem nessa crise. E farão a travessia, ainda que sofrida, mas estarão vivos. Outras, não preparadas, infelizmente, não irão sobreviver a essa crise.

Portanto a cultura de Gestão Estratégica, com planejamento, execução e acompanhamento, sobreviverão. Gestores estratégicos (pensadores), estarão preparados, agora Gestores operacionais (fazedores), dependerão somente da sorte.

CORONAVIRUS GESTÃO EM TEMPO DE CRISE

O que não pode faltar em uma metodologia de enfrentamento de crise

Não se iludam, depois dessa primeira onda da Crise do Coronavírus, virá uma onda maior a da Recessão. Aí é que vai contar com os Gestores preparados.

Não temos ideia do tempo ainda de isolamento, se de 30 dias, 60 dias, ou mais. Temos que acompanhar aquela curva que vimos, para mitigação do risco. Com base em diversos autores e empresas que tem essa tecnologia, vamos ver como a crise pode ser administrada.

 

As ações para a Gestão de Crise:

 A primeira ação é criar um Comitê de Crise, com os principais gestores das áreas estratégicas da empresa. Todos aqueles que fazem parte do processo essencial do negócio e os processos complementares.

A segunda ação é avaliar com esse grupo as necessidades mais imediatas, que com certeza é a financeira. Se tiver como base o que ocorreu na China, a necessidade de capital de giro será de três meses. Com planejamento de ações de curtíssimo, curto e médio prazo.

A terceira ação é mitigar os impactos com os públicos envolvidos: colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros. Verificar formas de minimizar prejuízos para cada um desses grupos.

A quarta ação é desenvolver Planos de Ações de curtíssimo, curto e médio prazo.

A quinta ação é a comunicação com os Stakeholder, de forma prática, rápida e interativa, mantendo todos informados das ações tomadas.

CORONAVIRUS GESTÃO EM TEMPOS DE CRISE

Etapas da Gestão de Risco:

  1. Diagnóstico do Risco – O que está acontecendo hoje? Quais são as incertezas? Leitura da situação atual. Levantar as ações que deverão ser tomadas de imediato, curtíssimo prazo, entre um e três dias. Depois definir a situação desejada, o que eu quero a curto prazo, até quinze dias e o que eu quero até 30 dias. E ainda, onde vou estar depois do pico da crise.
  1. Elencar meus stakeholders internos (colaboradores, terceirizados) e externos. Análise de cada um deles, começando por aquele mais impacte na sua empresa. Definir os atributos de valor, o que eles esperam da empresa. Quais são as dores desses players. Os riscos relacionados. A análise de valores que fazemos nas empresas que damos consultoria, mostram como fazer. Elencamos os riscos e o que quais são as remediações.
  1. Comunicação efetiva para todo público elencado e definir o que deverá comunicar: A evolução da crise, as ações tomadas e a evolução da situação. Em cima de fatos reais e de cada acontecimento, com base no noticiário da mídia e do ambiente. Definir se a comunicação será diária, a cada dois dias, três dias, semanal… Enfim, compartilhar os desafios.
  1. Definição de cenários ou sensibilidades dos acontecimentos. Probabilidades de ocorrências a partir dos fatos. Antever cursos de ações possíveis, com as estratégias de enfrentamento adequada para cada um dos cenários.
  1. Descrever as ações de curtíssimo, curto e médio prazo. Responsabilidades, prazos, resultados esperados e estágios da tarefa. Uma ferramenta de OKR – Objectives and Keys Results, ajudará muito nesse processo.

Plano de Metas e a planilha com a técnica OKRs – Objectives e Key Results

Quais gestores vão conseguir superar a crise?

Aqueles com maior preparo estratégico e como dissemos anteriormente, que tem maturidade de gestão, estes com certeza, atravessarão a Crise. Lembrem-se que me refiro a segunda onda, a recessão que vai advir ao Coronavírus.

As empresas que investiram na profissionalização e no desenvolvimento dos seus Gestores, que tem uma Gestão Estratégica, que fazem Planejamento a partir da Missão corporativa e dos seus Objetivos Estratégicos, desdobrado por áreas e acostumados a estabelecer metas aos seus Colaboradores e que ainda possuam ferramentas de acompanhamento da execução da estratégia, como as OKRs citadas acima, terão mais chances.

Aquelas empresas que buscam formular a estratégia, implementar e desdobrar e ainda monitorar a estratégias, sobreviverão. Aquelas que já desenvolvem as competências dos seus líderes na Gestão Estratégica, sobreviverão.

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Como será a pós crise?

Na leitura de alguns economistas, a demanda neste momento está sendo represada com a crise e, as empresas vão procurar a recuperação das perdas e retomar os níveis de produção e serviços assim, que ela terminar. Essa inércia, deverá durar até dezembro, com base nas informações que temos até o momento. Isso deverá gerar uma explosão do PIB em um primeiro momento, para depois voltar ao patamar normal esperado. Não somente no Brasil, mas no mundo.

Assim acontece com as crises em qualquer nível e o que ocorreu com a Greve dos Caminhoneiros, não é comparável em termos de gravidade, mas, as empresas que estava dando consultoria, nos meses que se sucederam, o faturamento aumento consideravelmente. O mesmo aconteceu em diversas cadeias produtivas.

 

Quais são as lições aprendidas?

Começa com a necessidade de instituir um comitê de riscos, em qualquer situação. Temos que ter condições de estar lendo o ambiente e entender o que tem de oportunidade e ameaças e quais são os recursos da empresa e competências para estar aproveitando os momentos, ou minimizando os riscos.

As empresas que trabalhamos com comitê de riscos, superaram e até tiraram proveito da crise. As lições aprendidas em crises anteriores nos ajudaram nas crises que surgiam. A Greve dos Caminhoneiros foi uma delas, utilizamos aprendizado de crise anteriores. A logística na grande São Paulo, redirecionando as entregas que eram para outras localidades fora do estado suprimiu a necessidade de faturamento daquele mês. Quando terminou, a retomada foi rápida.

Por isso, a estratégia deve ser um pensamento vivo, sempre analisando as ameaças e oportunidades. Trazer para o presente o futuro pensado.

Outro aprendizado é o trabalho cooperativo. A colaboração entre os players de negócios, colaboradores, fornecedores, clientes, parceiros, bancos, governo e tudo o que estamos vendo.

Gestão remota, que é possível trabalhar home office, nas diversas áreas, não somente naquelas de atendimento ou produção intelectual.

CORONAVIRUS GESTÃO EM TEMPOS DE CRISE

 

O brasileiro é, antes de tudo um forte!

Parafraseando Guimarães Rosa, “o sertanejo é antes de tudo um forte”, e de um modo geral, nós somos um forte! Lidar com a crise é nosso legado de vida. Haja vista, como lidamos com crises sucessivas. A crise política institucionalizada e uma política econômica de “vai e vem”, que nunca se consolida em prosperidade para a nação, sem falar em desvios de verbas públicas e assistência médica precária, somada a moradias sem o mínimo de saneamento básico.

Crise em um país onde o número de desempregados se mantém constante, governo após governo, com cerca de trinta e oito milhões de pessoas na informalidade de onde tiram seu sustento e sobrevivem anos a fio. Crise como a que vivemos da inflação diária, em tempos não muito distante, onde o salário era corroído no mesmo dia e o dinheiro se desvalorizava na virada da noite, onde o overnight era uma opção de investimento.

Isso tem forjado o brasileiro, geração após geração, em um povo acostumado a ambientes caóticos e hostis e acostumados a viver sobre pressão. Diferente de outros países onde não há turbulências e o ambiente é no máximo de pressão controlada, com certeza esse tipo de ambiente, expõe mais o povo dessas nações a qualquer incerteza é ao caos. Não é o nosso caso.

A certeza de quando surgem crises é que ela vai passar. Ou para nós, não!

Mas, antes de tudo, somos um forte!

Outros artigos que poderão lhe interessar publicados em meu blog:

AJ Limão Ervilha

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Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como AmBev, Coca-cola, Duratex, Ford, Hospital Albert Einstein, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO.  Autor dos livros Liderando Equipes, Negocie Bem; Negociando em Qualquer Situação; entre outros, Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community. Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM® Senior Professional in Supply Management

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Greve dos caminhoneiros: Como os líderes devem lidar com a crise?

Greve dos caminhoneiros: Como os líderes devem lidar com a crise?

 

AJ Limão Ervilha

 

 

A tomada de decisão do líder em situações de crise define o quão preparado está a frente de suas equipes.

 

Durante esta semana eu estava nas empresas minhas clientes, fazendo consultoria, pego pelos acontecimentos das paralisações dos caminhoneiros. Um desses clientes no segmento alimentício em São Bernardo do Campo, portanto perecível e o outro uma universidade e colégio em Sorocaba. Duas realidades muito diferentes, mas com um problema em comum, abastecimento de combustível e continuidade das suas atividades diárias.

https://www.youtube.com/watch?v=ZqwqYF55Uj8

 

Até a quarta-feira, sem maiores problemas apesar do início das mobilizações dos caminhoneiros, mas na quinta-feira os executivos estavam a frente de uma situação inusitada. As empresas ficaram agitadas e os líderes ficavam acompanhando os acontecimentos para buscarem informações e assim, decidirem sobre as operações.

A questão da tomada de decisão é que se for utilizado o processo racional, portanto, discutida, avaliada, ponderada, poderá não ser no tempo certo, perdendo energia e recursos. Se a decisão for precipitada poderá da mesma forma, comprometer os resultados.

 

Decisão rápida ou devagar?

 

Rápido e devagar: Duas formas de pensar é um livro cujo autor Daniel Kahneman ganhou o prêmio Nobel de Literatura e que discute as diversas formas de tomar decisão apresenta uma série de estudos que revelam os vieses da tomada de decisão. O pensamento rápido é intuitivo, e que se utiliza poucas informações para decidir. O pensamento devagar é a forma racional e analítica, em que colhe informações, faz combinações de alternativas para somente assim, decidir.

A questão é que nas crises não há como esperar, e a decisão deve ser rápida, com poucas informações, pois, é necessário tomar uma posição. É o que chamamos de edge, a combinação de intuição e coragem. Em meu livro Liderando Equipes para Otimizar Resultados, abordo esse fator com um depoimento de Jack Welch, ex-presidente da GE.

 

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Nessa semana pude observar o que ocorreu nas empresas em que acompanhei os líderes, que estavam a frente dessa crise. Abastecimento de matérias primas, escasseando, necessidade de diminuir a produção, ao mesmo tempo em que não tinha combustível para distribuir até chegar nas redes de supermercados. Dessa forma, a armazenagem implica em aumento dos custos além da necessária refrigeração, por serem perecíveis. Tudo isso sem a correspondente receita por falta de faturamento. Com certeza a equação é complexa, que implica em dispensar funcionários, com isso parar a produção e todas as conseqüências a partir dessa questão.

 

Mesmo problema, outra realidade

No outro cliente, uma escola, protestos de perueiros se juntaram aos gritos com os caminhoneiros. Paralisação do transporte escolar, postos sem combustível na cidade, suspensão das provas mensais, professores que não conseguiram chegar a suas casas e outros que não conseguiram chegar ao trabalho.

Ainda há outras conseqüências da crise como a perda de foco, com a preocupação do deslocamento das pessoas, levando a queda na produtividade. Na minha consultoria, os gestores consultando freneticamente seus celulares, saindo às pressas da sala para socorrer algumas situações críticas. Se atracando com o problema.

 

A minha realidade

Escrevendo este artigo no quarto de um hotel, com a viagem marcada para o dia seguinte bem cedo e a incerteza de que possa chegar em minha casa. Aparentemente, as decisões estão tomadas e devem ser as acertadas, porém chega pelo noticiário, que os aeroportos estão sem combustível. Alternativas estão equacionadas, como viajar de táxi, ou de ônibus intermunicipal se necessário, ou ainda, a alternativa de seguir viagem sem ir para casa, permanecendo no hotel e, atender outros compromissos na segunda-feira, em outra cidade.

 

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To be or not to be?

A questão da tomada de decisão é que se têm muitas alternativas e não assegura que a sua decisão vai ser correta. Tomar decisão não significa ter uma única decisão correta. Nunca chegará a 100% de certeza. A questão é que pode corrigir a decisão e no momento seguinte, encontrando a melhor solução possível para aquele momento.

Quanto mais alto for o nível de liderança, menos informações o líder terá, para tomar decisão.

Isso ocorre, por exemplo, com um CEO de empresa, quando está tomando decisão sobre o futuro da organização para daqui a 6 anos, ou 10 anos. Que informações ele tem? Poucas, com certeza. Quando menor for o nível de liderança têm-se mais parâmetros. 

 

Qual líder é mais importante na empresa? 

Aquele que tem 20 decisões decide somente a metade, mas, acertadamente. O outro com 20 decisões toma todas e acerta a metade?  Já se decidiu? O segundo com certeza decidiu a metade e poderá corrigir as decisões erradas no momento seguinte. A sua performance será maior, com 12 ou 13 decisões. O outro ficou na metade, contribuiu menos com a organização. Além do mais poderá melhorar seu desempenho sempre. Logo estará acertando 15, corrigindo as outras, se aproximando das 20 decisões.

É uma questão de aprendizagem, pois, o edge se desenvolve, a medida que se pratica, mais.

Nessa ilustração acima, aquele líder que das 20 decisões acertou 10, com certeza utiliza o processo racional de tomada de decisão. Trata-se do pensamento lento. O outro que toma as 20 decisões e acerta a metade, utiliza o Edge – intuição e coragem. É o pensamento rápido.

 

 

Com o mundo globalizado as decisões têm que ser cada vez mais rápidas. De nada vale uma decisão acertada fora do tempo de implementação. Porém, sabemos que se errar muito, o líder será convidado a sair  da empresa.

Eu acredito na tomada de decisão rápida, minha história profissional sempre foi pautada assim. Meus superiores sabiam que eu nunca omitia para tomar uma decisão. Se eu errasse com certeza eu trabalharia o dobro para concertar meu erro.  Mas, nunca deixei de tomar uma decisão por mais difícil que ela fosse.

A omissão é a pior energia do universo. Se houver omissão, nada acontece. Decidir implica em ter coragem e utilizar a intuição. Ter o edge necessário, que se desenvolve assumindo o risco das decisões difíceis.

E então, como você decide nas crises? 

Tenham boas decisões nesta semana.

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AJ Limão Ervilha

ajlimao_signatureEmpresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como AmBev, Coca-cola, Duratex, Ford, Hospital Albert Einstein, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO. Autor dos livros Negocie Bem; Negociando em Qualquer Situação; Liderando Equipes, entre outros, Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM® Senior Professional in Supply Management. Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community

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Albert Einstein

Albert Einstein

Ramo de atividade: Hospital.
Porte: Grande
Cidade / UF: São Paulo – SP

Background

A sociedade israelita mantém o hospital Albert Einstein e o contingente de trabalhadores entre médicos, enfermeiros e funcionário muito grande, com procedimentos rigorosos em cada área, visando a qualidade no atendimento. Por outro lado os pacientes são muito exigentes e exigem privilégios. Esse cenário causava tensão entre os grupos de pessoas e o conflito era permanente.

Problema

O Hospital Israelita observava muitos problemas internos relativo a esses conflitos de áreas, médicos e enfermeiros, atendentes e pacientes. Estes pacientes, geralmente tinham ligação com a Direção do Hospital e dos Médicos e exigiam sempre tratamento privilegiado. Volta e meia os assuntos triviais eram levados a Diretoria e Presidência, que gastava muito tempo administrando essas tensões.

Solução

Desenvolver um programa de treinamento em todo o contingente de colaboradores, como atendentes, enfermeiros, médicos, administrativo, financeiro, comercial, RH. O livro Negociando em Qualquer Situação de A.J. Limão Ervilha foi o indicador para sua contratação e um programa customizado com a realidade do hospital foi desenvolvido. Problemas reais foram transformados em exercícios práticos para assimilação dos conceitos de negociação e gestão de conflitos. Um pré teste foi elaborado para medir o grau de conhecimento do assunto e posteriormente um pós-teste.

Resultados

Foram treinados cerca de 450 participantes, durante 4 anos. O nível de aproveitamento médio foi de 79%, medido por meio do pré e pós-teste. Pesquisa interna do RH também revelou diminuição de problemas que eram levados a Diretoria a ordem de 45%.

Diferencial

Reunião com as áreas internas para brieffing dos problemas existentes e que geraram base para construção do material didático, exercícios e estudos de casos para aplicação durante os treinamentos.

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Ambev

Ambev

Ramo de atividade: Alimentos
Porte: grande
Cidade / UF: Rio de Janeiro – RJ

Background

Equipe muito grande, com jovens talentos com potencial alto e execução rápida, porém não estavam encontrando uma padronização nas diversas equipes, que obtinham resultados mais pela garra do que pela técnica.

Problema

A Universidade Corporativa estava necessitando de uma padronização nos processos de vendas – abordagem, persuasão e negociação. Deveriam atingir Gerentes Operacionais em todo Brasil.

Solução

A partir do livro Habilidades de Negociação – A Arte de Seduzir nas Vendas de autoria de A.J. Limão Ervilha, a Limão & Associados foi contatada e um projeto foi desenvolvido e aplicado em todas as unidades, em diversas localidades do Brasil. Os Gerentes Operacionais foram treinados em Gestão, Liderança e Técnicas de Vendas e Negociação.

Resultados

O objetivo de obter uma padronização no processo foi atingido, criando-se a partir desse trabalho uma metodologia para os novos Gerentes que entravam nas equipes.

Diferencial

Adequação das técnicas de vendas e negociação ao tipo de negocio de alta rotatividade. Desenvolvimento de técnicas de específicas de vendas para o tipo de produto.

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Bradesco

Bradesco

Ramo de atividade: Cartões de crédito
Porte: Grande
Cidade / UF: São Paulo – SP

Background

O Bradesco, com a sua unidade no Largo Santa Cecília, possui diversas equipes de atendimento a clientes, que além de dar suporte, vende produtos bancários aos proprietários de cartão de crédito. O seu Departamento de Capacitação treina continuadamente os Operadores (cerca de 4.500) e os Supervisores (cerca de 286).

Problema

Os treinadores internos buscavam no mercado, conteúdo para treinar os Supervisores, que no desenvolvimento da sua carreira, seriam Gerentes no Banco em algum lugar no país. Porém não atendiam internamente totalmente as necessidades de desenvolvimento das competências gerenciais.

Solução

Os treinadores internos assistiram a um curso aberto de A.J.Limão Ervilha; Liderando Equipes e convidou-o para discutir com o RH um programa que suplementassem os que aplicavam internamente.

Surgiu então o Programa de 40 horas LIDERANÇA E GESTÃO EFICAZ, aplicado em todos os supervisores.

Resultados

No início do curso era aplicada uma avaliação sobre o conteúdo, para medir o grau de conhecimento que já detinham e, no final do mesmo era aplicado uma pós-avaliação. A média verificada na pré-avaliação era de 5,6 e a de pós-avaliação 9,8. Crescimento de 57% na assimilação de conhecimentos, durante o programa, suplementando os treinamentos anteriores.

Diferencial

Aplicação de Gestão de pessoas com utilização da Inteligência Emocional nos programas.

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Ford Motor Company

Ford Motor Company

Ramo de atividade: Montadora de veículos automotivos
Porte: Grande
Cidade / UF: São Bernardo do Campo – SP

Background

A Ford depois de ter passado pela experiência da Autolatina (fusão de operações com a Volkswagen) esteve na iminência de encerrar suas atividades no Brasil. Sua recuperação inicia com o novo Presidente Antonio Maciel Neto, que imprime velocidade no desenvolvimento de produtos e percepção de nichos de mercado, como o Ford Ka, Fiesta e Ecosport.

Problema

O problema não era somente a desastrosa experiência com a Autolatina, mas também com os concessionários, que não tinham carros para vender e demandavam disputas jurídicas devido aos prejuízos que amargavam. Também estava na descrença do pessoal da rede, venda e pós-venda. Os clientes estavam mais descrentes e apesar de gostar da marca tinham receio em continuar a prestigiar a Ford.

Solução

Uma das frentes de mudança rápida foram os treinamentos a rede de concessionárias, que é comandada pela ABRADIF (associação dos revendedores Ford). No treinamento de Vendas, foram solicitadas técnicas de alto impacto e de resultados rápidos. Por meio do livro Vendas com Aplicação de Neurolinguística, no mercado chegaram até A.J.Limão Ervilha. Dois caminhos foram implementados:

1. Fascículos de técnicas de vendas com Neurolinguística foram desenvolvidos exclusivamente para a venda de automóveis e serviços Ford, foram disponibilizados impressos e no site da ABradif.
2. Programas específicos com técnicas de Neurolinguística foram montados sob medida, para atender vendedores e profissionais de vendas em todo Brasil.
– Vendas de Produtos Ford;
– Negociação em Vendas e Pós-vendas;
– Atendimento em Pós-vendas.

Resultados

Nessa oportunidade, os números de participação de mercado vinham crescendo mais que as outras montadoras instaladas no Brasil, em busca da posição que a Ford havia perdido. As declarações numa entrevista do Presidente Antonio Maciel Neto, numa reportagem no jornal O Estado de São Paulo, menciona que o treinamento de Vendas com Aplicação de Neurolinguística, foi um pontos fortes na obtenção dos resultados.

Diferencial

Utilização de 12 técnicas de Neurolinguística para venda automóveis e consórcios.

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Itautec

Itautec

Ramo de atividade: Tecnologia bancária.
Porte: Grande
Cidade / UF: São Paulo – SP

Background

A empresa necessitava de um programa de desenvolvimento na área de serviços, que é de maior contingente e um dos pilares estratégicos do negócio. Discutiam-se diversas alternativas, procurando combinar com as mudanças internas que estavam fervilhando.

Problema

Havia procurado por diversas consultorias para adequar os conceitos e teorias com a prática necessária e realidade do corpo de gestores. A medida que desenhavam o programa, entenderam que necessitava envolver outras áreas no treinamento, para criar ressonâncias das competências. Também entenderam que não eram somente os líderes ao nível de Chefia, mas que deveriam envolver a Diretoria, Gerentes Executivos, Supervisores e Coordenadores. Precisavam de um programa único, abrangente e que fosse possível traduzir o mesmo conteúdo a todos os níveis hierárquicos, que compreendessem a liderança e a interação entre os diversos líderes.

Solução

A responsável por Treinamento e Desenvolvimento assistiu um curso aberto do consultor A.J.Limão: Liderando Equipes e identificou que a linguagem e metodologia seriam aplicáveis para aquele público, atendendo todos os níveis.
A partir de competências definidas pela organização e base do curso, foram montados os programas, com pequenas variações, porém com o mesmo conteúdo.

1. Tiveram a aplicação do ECG – Exame da Cultura Gerencial, para detectar a cultura do estilo de liderança predominante na organização.
2. Workshop sobre os estilos e identificação do melhor estilo para a Itautec.
3. Comparação da Cultura Gerencial com o segmento de tecnologia bancária.
4. Cenário de mudanças: Empresa, Liderança, Equipe e Resultados.
4. Programa Liderando Equipes para Otimizar Resultados.
5. Conteúdo: ferramentas e vivências.
6. Avaliação pós-treinamento.

Resultados

A mesma linguagem de liderança foi transmitida todos os níveis e as mesmas, as ferramentas de gestão, produzindo sinergia e produtividade. Foram treinados entre 2006 e 2008, cerca de 350 líderes. As metas de treinamento do RH a esses níveis foram cumpridas e será iniciado em 2009, um novo ciclo de treinamento desse público, com ferramentas de gestão. Pelos resultados O Diretor Geral, junto com a Diretoria de RH, definiram estender o treinamento para outros países, onde a Itautec tem negócios, na Europa e América Latina, em 2009.

Diferencial

Utilização dos instrumentos internos para compor o conteúdo do projeto: Avaliação de Desempenho e Quadro de Competências. Definição do papel do líder na transformação da cultura gerencial e do estilo de liderança.

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Johnson & Johnson

Johnson & Johnson

Ramo de atividade: Higiene
Porte: Grande
Cidade / UF: São Paulo- SP

Background

A empresa tem no seu credo o cliente como foco, desde a sua criação. A questão a ser resolvida é a complexidade dos processos e a dimensão da empresa que cria entraves no canal de distribuição, envolvendo as áreas que na busca da eficiência, entram em descompasso com a outra.

Problema

A percepção do cliente era detectada pelo último atendimento e não pela área mais eficiente. Um trabalho interno entre as áreas foi desenvolvido, para discutir e resolver o problema da visão do cliente.

Solução

A. J. Limão foi contratado para, a partir do credo da companhia, criar ferramentas que embasasse as discussões dos workshops e encontro da solução pelas áreas, criando  Value chain and team work. Por meio de uma palestra sobre o Foco do Cliente e não Foco no Cliente foi evidenciado aspectos sobre a percepção que o mesmo tem da empresa. Foram apresentadas antes das discussões vivências que permitiam os participantes terem insights para as soluções.

Resultados

As áreas encontraram a solução, intercalando o processo de modo a criar uma cadeia única e permitir o fluxo do produto até o cliente. Surgiu uma nova estrutura de Value Chain. O tempo de entrega melhorou em 74%.

Diferencial

A criação das ferramentas foi inspirada no credo da organização, que foi concebido pelo seu criador. A medida que foram apresentadas as palestras, e as vivências antes dos encontros, estas faziam muito sentido aos participantes. Ficou muito claro o que o criador dizia e o que deveriam fazer.

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Mercedes-Benz

Mercedes-Benz

Ramo de atividade: Montadora.
Porte: Grande
Cidade / UF: São Bernardo do Campo – SP

Background

Na ocasião as duas empresas haviam feito fusão das suas operações no Brasil: Daimler-Crysler. A Diretoria Comercial tinha o desafio de fazer com que as operações funcionassem, além de atingir as metas propostas no Planejamento Estratégico da empresa.

Problema

A fábrica de Juiz de Fora da Mercedes-Benz, em Minas Gerais poderia ser fechada se as vendas não atingissem até o final daquele ano a marca de 300 veículos de luxo.

Solução

A Diretoria Comercial que o Salão do Automóvel daquele ano deveria realizar negócios, não somente promover os veículos. E que todos os funcionários que trabalhassem na exposição, deveriam ser treinados para vender veículos no stand da feira. Em função do livro Vendas com Aplicação de Neurolinguística, foi contratado A. J. Limão Ervilha para ministrar treinamentos de PNL e Negociação.

Foi montado um sistema que denominamos “passar o bastão.” Recepcionistas atendiam os visitantes, mostravam o carro por fora e colocavam dentro do carro na posição do motorista e um funcionário treinado em PNL em vendas, sentava no lado do carona e demonstrava o carro internamente. Depois conduzia a Sala de Negócios, onde um vendedor fazia o fechamento, encaminhando para a Concessionária da região do cliente. Aqueles que não fechavam, era agendado na pista de prova de Campinas, um Test Drive.

Além do treinamento, foram enviadas dicas de vendas para manter aquecidos os treinandos, até a abertura do Salão. Durante os dias do Salão do Automóvel, era feito coaching com os funcionários escalados no dia, para fortalecer o treinamento.

Resultados

Durante o evento da feira, foram fechados 380 veículos e após o Test drive mais 90, totalizando 470 veículos. Bem acima da meta original que havia sido estipulada pela Diretoria Comercial.

Diferencial

Treinamento de vendas e negociação para profissionais que não eram somente da área Comercial e sim do Marketing, da Oficina. Pessoas que nunca venderam foram treinadas com técnicas de Neurolinguística e responderam rapidamente às vendas.

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Volvo do Brasil

Volvo do Brasil

Ramo de atividade: Indústria montadora de caminhões pesados.
Porte: Grande
Cidade / UF: Curitiba – PR

Background

A Volvo sustenta seu negócio no tripé: Produto, Serviço e Atendimento. Produto e serviço até o ano de 1999 estavam bem estruturados.

Problema

O problema estava em atendimento gerado pelo distanciamento do pessoal da montadora com o das concessionárias. As interfaces eram os Representantes de Campo, porém não havia sensibilidade do pessoal interno, com os das concessionárias e ocasionava conflitos.

Solução

Foi designado um profissional interno, para desenvolver a solução. AJ.Limão, já havia atuado (como MTI) desde 1994 com treinamentos de Técnicas de Vendas e Negociação. Indicado para o trabalho iniciou um estudo de 200 horas e desenhou o que seria o Plano de Eficiência Operacional, para sustentar a base que estava com problemas e que ocasionava conflitos no atendimento. O PEO focalizou pessoas e foram aplicados Diagnósticos primeiro o ESO – Exame da Sinergia Organizacional nos dois públicos da área comercial (montadora e concessionária). Depois, aplicado nos departamentos, o DAC – Distanciamento do Atendimento ao Cliente. Em seguida aplicado o DICA – Diagnóstico de Competências e Atitudes (montado a partir das competências exigidas pela montadora), nos colaboradores da área comercial (Diretores, Gerentes, Supervisores, (montadora e concessionárias), Vendedores e Pós-venda (concessionárias). Lançado na Convenção de Vendas do ano 2000, a partir de uma grande pesquisa junto ao público-alvo, foram montados treinamentos sob medida: O NOVO PAPEL GERENCIAL VOLVO (2000); GERENCIAMENTO DE CARTEIRA DE CLIENTES (2000); OFENSIVA EM VENDAS (2000 a 2004); PROGRESSIVA EM VENDAS (2004 a 2005). O programa abrangeu toda a América Latina.

Resultados

A Volvo em 2002, passou a ser a líder de mercado de caminhões pesados e ganhou a maior nota na pesquisa de Excelência no Atendimento ao Cliente, do segmento de caminhões pesados.

Diferencial

Aplicação de diagnósticos especialmente criados por A.J. Limão para a empresa, a partir das competências para o Profissional Volvo do 3o. Milênio.

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