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OKR, não necessita de um planejamento estratégico

OKR, não necessita de um planejamento estratégico

A implantação de OKR – Objectives and Key Results, é muito simples! O que necessita é de estratégias para estabelecer a metodologia. Veja como fazer isso no texto a seguir!

O GLAMOUR DAS OKRS

Há muita literatura sobre OKR na mídia, contando a história do surgimento dessa ferramenta, mencionando principalmente o Google e outras empresas atuais e, como montá-la. OKR não deve ser visto como algo glamouroso, que provoca deslumbramento nas pessoas e nas empresas, apesar de ser uma ferramenta relativamente simples, exige muita disciplina.

É, contudo, um poderoso instrumento de gestão ágil e de grande efetividade e que produz resultados excelentes naquelas empresas que utilizam OKR, com dedicação e foco.

OKR,-NÃO-NECESSITA-DE-UM-PLANEJAMENTO-ESTRATÉGICO

A SUPERFICIALIDADE DAS OKRS

O que mais se ensina nos artigos e vídeos na internet, é a montagem de um OKR, ainda que uma ferramenta útil, ela é parte de uma metodologia consistente. Somente montar OKR, resolve o problema ao nível do indivíduo, ou mesmo da área, mas, se não estiver conectado com os rumos da empresa, será uma iniciativa isolada e sua eficácia, comprometida.

A imagem que melhor ilustra a metodologia OKR, ainda que muito utilizada em diversas situações, é a do iceberg.

O que está invisível aos olhos do observador é que dá consistência para a ferramenta.

A INVISIBILIDADE DA METODOLOGIA OKR

Para montar OKR, utilizando a metodologia completa é necessário partir de uma ou um conjunto de estratégias.

Se não tiver um Planejamento Estratégico, o que é recomendável para tornar a metodologia mais consistente, deve-se definir então, quais são as estratégias da empresa.

Essa é minha recomendação para aquelas empresas que querem utilizar essa metodologia extremamente poderosa, mesmo sem dispor de um planejamento estratégico.

DEFINIR ESTRATÉGIA A PARTIR DA VISÃO, É FÁCIL

Definir a Visão é tão simples, quanto explorar o pensamento do criador da empresa, ou seus diretores, sobre sonhos e desejo. Ou ainda a sua ideologia de negócio. Consegue-se com isso, estabelecer o seu horizonte de negócio. Se descobrir o horizonte anual, já é possível, alargar para 3 anos, o que é essencial para a metodologia. Estamos falando isso para aquelas empresas que não tem a Visão de Negócio clara e defina. Grandes empresas já têm sua Visão e Missão definidas.

Quando se estabelece a Visão, torna-se clara a Missão, que é onde se desenvolve os objetivos estratégicos.

OKR estratégico, transforma a Missão em expectativas de realização tangíveis. E isso é essencial para a metodologia, a tangibilidade das metas é a linha base para os OKRs.

Após a definição dos objetivos estratégicos, segue-se o desdobramento em OKRs táticos, de áreas e de pessoas, em ciclos trimestrais com acompanhamento mensal e revisões periódicas.

MAS OS OKRS, NÃO SÃO DEFINIDOS PELA EQUIPE?

Ainda que seja glamouroso dizer que a equipe é que estabelece seus OKRs, estes têm um desdobramento que parte da estratégia. Se cada equipe ou indivíduo estabelecesse seus OKR, seria um ambiente sem direcionamento ou anárquico, e sabemos que não é isso que ocorre nas empresas.

Top-down: As estratégias são definidas pela direção que comunicam às áreas, para que estas estabeleçam os OKRs táticos.

As equipes e as pessoas elaboram os seus OKRs, nas suas áreas, no que tange às suas atividades naquela parte da estrutura da organização.

Bottom-up: As OKRs das equipes e das pessoas, são validadas pela direção. Estas, passam a constar no ciclo trimestral, relativo ao ano em andamento.

COMO SE FOSSE O SEU NEGÓCIO

Para simplificar, pense na empresa como se fosse aquela lojinha que você quer montar, para estabelecer o seu negócio próprio. No primeiro momento, o seu sonho e o seu ideal, representam a sua visão do negócio.

Precisa vender mercadorias para obter caixa, essa é a perspectiva financeira. O mercado onde está estabelecido lhe traz o cliente que proporciona a venda das mercadorias, essa é a perspectiva de mercado. Necessita de comprar mercadoria, estocar, expor, vender, atendimento, caixa. . . Estas são as perspectivas de processos. Para atender os clientes, cuidar do caixa, do recebimento, conservação. . . Estas são perspectivas de pessoas.

Quando o negócio é pequeno, você realiza todas as atividades, então, a estratégia de negócio, começa com a sua visão que é traduzida nesses objetivos, que levam as metas e as ações e com isso trarão os resultados esperados.

Quando começar a crescer o seu negócio, precisa traduzir isso primeiro às pessoas, depois a processos, depois a clientes e assim, obterá resultados financeiros.

A metodologia OKR é a que melhor traduz essa consistência ao negócio e alinha os objetivos de cada pessoa, de cada área aos da empresa.

Pense dessa forma!

Se quiser saber mais sobre OKR – Objectives and Key Results, assista a este vídeo, lá encontrará mais detalhes sobre a metodologia.

Veja as possibilidades de aplicação, no site: www.ajlimao.com.br 

Cases:

Entre outras aplicações. Entre em contato e conheça uma solução sob medida para sua empresa.

AJ Limão Ervilha
Empresário, mentor, conselheiro, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como AmBev, Coca-cola, Duratex, Ford, Hospital Albert Einstein, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO.  Autor dos livros Liderando Equipes; Negocie Bem; Negociando em Qualquer Situação; entre outros, Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community. Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM® Senior Professional in Supply Management.

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Você sabe o que é mentoria empresarial?

Você sabe o que é mentoria empresarial?

Existem muitas ações que podem apoiar profissionais e organizações de todos os portes em seus processos de desenvolvimento e crescimento. E até mesmo por essa grande variedade, muitas pessoas confundem processos e formas de atuação distintas como mentoria, consultoria empresarial, terapia e coaching por exemplo.

Você sabe o que é mentoria empresarial?

Mentoria é diferente de Coaching, que é diferente de Counselling, que é que é diferente de Terapia.

Fique atento: o Mentor não é Coach.

Por definição o Coach é uma pessoa com conhecimento adquirido por meio de anos de atuação em uma atividade específica. Ele possui know-how e por ser uma pessoa prática, tem como seu foco principal a busca por resultados.

Imagine um jogador de futebol como o Rogério Ceni, por exemplo, que após encerrar sua carreira, torna-se treinador de um time. Ele se transformou em um Coach, tem experiência prática como jogador vitorioso e conhece assim o caminho para chegar ao resultado final desejado: a conquista de campeonatos em sua área.

Na vida corporativa, o Coach é o gestor que conquistou esta posição pelo conhecimento técnico ou funcional e tem interesse na realização de metas. Este profissional geralmente treina, dá feedback e cobra resultados.

O Coach não é Mentor.

 Atualmente, com o crescimento da procura pelos processos de mentoria em empresas dos mais variados portes, tem sido observados muitos casos de Coaches que mesmo sem possuir experiência corporativa, atuam como Mentores, conselheiros e até mesmo terapeutas, inclusive dando conselhos, apontando críticas e aplicando terapia.

Por isso, antes de contratar um profissional sério que possua as competências e características necessárias para atuar com mentoria é muito importante conhecer as diferenças entre um Coach e um Mentor, que detalhamos neste artigo sobre o assunto; Coaching: cuidado com o modismo.

Mentor x Coach. Confira as diferenças.

O Mentor é uma referência que irá orientar e apresentar possibilidades e potenciais caminhos segundo a sua experiência. Ao contrário do Coach, ele não tem interesse/foco imediato no resultado, mas sim no crescimento pessoal e na performance como profissional do mentorado.

O objetivo de um bom Mentor é simples e nobre: desenvolver o melhor do profissional e o melhor para a empresa. Ele possui a experiência que o qualifica para a conquista deste objetivo pois “já viu muita água passar por baixo da ponte”.

Para maior efetividade da Mentoria, o Mentor deve ser escolhido pelo Mentorado.

Isso irá conferir isenção, legitimidade e credibilidade ao Mentor escolhido para fazer críticas e dar conselhos permitindo ainda a melhor recepção aos feedbacks e orientações recebidas pelo Mentorado que estará mais aberto e confiante com o Mentor.

Infelizmente, em muitos casos, durante o processo de implantação do Mentoring, o Mentor é designado pela diretoria ou pelo Gestor do RH da empresa. Este processo tira a legitimidade e efetividade da escolha, afinal o Mentorado precisa ter confiança e se sentir confortável com o profissional que irá identificar suas fraquezas, inseguranças, dificuldades e pontos a serem desenvolvidos, influindo diretamente em seus próximos passos seja em sua vida pessoal ou profissional.

Dessa forma, ao observar estes pontos levantados, é de suma importância que ao decidir implantar um processo de mentoria em sua empresa, a escolha do Mentor seja determinada pelo Mentorado como forma de possibilitar não só o maior aprofundamento nos processos de levantamento dos pontos a serem trabalhados, mas principalmente garantir a recepção de “mente aberta” por parte do mentorado e a maior efetividade de todo o processo de mentoria.

Faça a escolha certa e avalie a competência e os trabalhos desenvolvidos antes de decidir pelo Mentor ideal para você

 Um caminho seguro para que o profissional ou empresa faça a melhor escolha quanto ao Mentor que irá prestar o serviço de mentoria é conhecer os clientes/profissionais atendidos por ele e, o mais importante, conhecer os resultados que foram alcançados com o processo da mentoria.

Por isso, antes de contratar pesquise os cases de sucesso e agende uma primeira reunião com o Mentor para entender como essa parceria pode trazer resultados para você e para a sua empresa.

Suas competências foram desenvolvidas por meio da vivência no ambiente corporativo mais do que realizando cursos rápidos de aprimoramento. A experiência é o elemento indispensável para a constante melhora da performance, afinal justamente por saber fazer que ele desenvolve a técnica mais eficiente para a conquista dos resultados projetados.

 
AJ Limão Ervilha
Empresário, mentor, conselheiro, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como AmBev, Coca-cola, Duratex, Ford, Hospital Albert Einstein, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO.  Autor dos livros Liderando Equipes; Negocie Bem; Negociando em Qualquer Situação; entre outros, Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community. Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM® Senior Professional in Supply Management.
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Coronavírus: Gestão em Tempos de Crise

Coronavírus: Gestão em Tempos de Crise

Quer saber como enfrentar a crise provocada pelo Coronavírus?

Veja como ter conhecimento e conforto se estiver perdido nessa crise.

 Leia este artigo e mantenha-se conectado e bem preparado quando essa fase passar.

Para os empresários e empreendedores, este é um momento ímpar, nunca atravessamos uma crise como essa. Não há precedentes em nossa história em que nos confinamos espontaneamente, sabendo que isso provocaria uma crise econômica. Somente crises intencionais, provocada pela decisão de um grupo de interesses e assim, por diante. Exemplos nessa área são inúmeros, vou citar o Crack da Bolsa de Nova Iorque, onde os interesses de um grupo geraram o colapso do sistema financeiro, gerando crises sucessivas em todo o mundo, afetando também a economia brasileira.

O dia em que meu avô chorou

A decisão mais intuitiva que racional levou a um prejuízo gigantesco do meu avô. A beira da fogueira queimando seu estoque de café pelos fiscais do governo, meu avô chorou. Essa é uma história real contada em nossa família. Que numa decisão que tomou, além da própria produção, comprar café dos produtores vizinhos na baixa e estocar para vender na alta dos preços.  Mas, o valor da saca de café despencou. A decisão de Getúlio Vargas para aumentar o preço do café, implicou em comprar estoques por preços aviltados e queimar, além de atear fogo em todos os cafezais daqueles que produziam.

CORONAVIRUS GESTÃO EM TEMPOS DE CRISE

A consequência para o meu avô, foi a dispensa dos colonos, ceder a terra para que eles produzirem seus alimentos enquanto encontravam outros trabalhos, mas, a colônia acabou, as casas foram sendo abandonadas até desaparecerem totalmente. Toda aquela vida alegre dos colonos, as festas religiosas e atividade intensa que tinham em torno daquelas casas se apagou.

Crises atingem primeiro o empresário, o empreendedor, causando grandes prejuízos e que por consequência afetam as pessoas.

E esta crise não vai ser diferente.

Muitos empresários e empreendedores vão “chorar” nessa crise

É isso que ocorre com os empresários e empreendedores em tempos de crise, pois, a falta de uma metodologia para Gestão de Crise e a despreparação dos Gestores que são mais operacionais (fazedores) que estratégicos (pensadores), levam a ficar perdidos e ao desconforto.

As empresas sem metodologia de gestão, com certeza estão “batendo cabeça”, correndo para todos os lados ao sabor de cada informação da mídia.

Situações como essa do Coronavírus, exigem a mesma preparação que um planejamento estratégico na aplicação dos três eixos: Planejar, Executar e Controlar. Só que ao invés de Médio e Longo prazos, aplicar ferramentas para o curtíssimo prazo de 2 a 3 dias, curto até 15 dias e longo de 30 a 60 dias.

Mas, como gerir essa crise gerada pelo Coronavírus?

Uma empresa me solicitou uma palestra online para os seus Executivos e Distribuidores.

O briefing que me passaram solicitavam, nestas palavras:

1. ”como enfrentar tempos de muitos desafios e dificuldades;

2. “trazer conhecimento e conforto àqueles que se veem um pouco perdidos”;

3. “a intenção de manter os seus distribuidores conectados e bem preparados para quando esta fase passar”.

Esse conteúdo gerou este artigo e que vou passar a vocês.

CORONAVIRUS GESTÃO EM TEMPOS DE CRISE

Primeiro precisa entender, para ter conforto e pensar melhor.

Para entender a crise atual do Coronavírus, a BBC apresenta um trabalho de Esther Kim, Carl T. Bergstrom. por meio de um gráfico, onde mostra dois eixos cartesianos em número de casos e tempo, duas situações:

  1. Contaminação de forma descontrolada e,
  2. Como ocorre a forma de transmissão controlada,

Ou seja, a previsão de contaminação é a mesma, porém ao achatar a curva de contaminação, consegue “reduzir a pressão no sistema de saúde”.

CORONAVIRUS GESTÃO EM TEMPOS DE CRISE

A mídia tem apresentado essa curva que tem o fundamento de evitar o colapso, como ocorreu na Itália e em parte na Espanha.

A estratégia adotada tem sido essa pelo Ministério da Saúde, com “medidas para orientar a higiene adequada das mãos, isolamento, adotar trabalho remoto, limitar eventos públicos e restringir viagens internacionais”.

Dessa forma é possível gerenciar os ativos do sistema público de saúde. Dá tempo para construir hospitais de campanha, preparar leitos e ventilação mecânica, como vem ocorrendo no Brasil, suprir de materiais de saúde, preparar para o atendimento daqueles acometidos pelo vírus.

A estratégia para controle do contágio do Coronavírus

Há três atitudes a serem tomadas diante de uma pandemia: nada fazer, criar isolamento leve e impor isolamento pesado. Portanto:

1 – Sem medidas de distanciamento. Em um primeiro estágio, pessoas contaminadas, contaminam outras em um segundo momento, que contaminam mais pessoas e por fim contaminam todos. Isso se não houver distanciamento das pessoas.

Esta é a ilustração “sem medidas de distanciamento social”. Esta será a evolução:

CORONAVIRUS GESTÃO EM TEMPOS DE CRISE2 – Isolamento leve, como o Brasil tem feito, procurando coordenada a parada do sistema de vida das pessoas e das empresas, de forma gradativa, onde as farmácias estão abertas, os supermercados, serviços considerados essenciais, como coleta de lixo, transporte e imprensa.

Cenário 1: Quarentena suave

CORONAVIRUS GESTÃO EM TEMPOS DE CRISE3 – Isolamento drástico que é o horizontal, e que não ocorreu aqui no Brasil. Onde as pessoas ficam confinadas em suas casas e as ruas ficam completamente desertas, com policiais nas ruas conduzindo as pessoas a delegacia, impondo multas, a exemplo da França, Itália e Espanha.

Cenário 1: Quarentena drástica

CORONAVIRUS GESTÃO EM TEMPOS DE CRISE

Estratégia para conter a pandemia do Coronavírus

Existem empresas especializadas em análise de risco e decisão, como a Palisade. Durante o trabalho do meu filho Renato com essa metodologia, contribuiu com muitas empresas brasileiras e, os termos que vou utilizar aqui, se referem a jargões utilizados por ele. Hoje trabalha com informações de mercado, para os planejamentos das empresas.

Assim, existem duas formas de conter a pandemia do Coronavírus: Supressão e Mitigação.

Sabendo do que ocorreu no Oriente toma-se a decisão de enfrentar pela Supressão que é o isolamento horizontal, a quarentena drástica ou lockdown completo da população, no Ocidente e nas Américas.

Ou, minimizando os riscos, se preparando e evitando maior impacto na economia que é enfrentar pela mitigação. Quarentena suave. Que é o que estamos vivenciando aqui no Brasil.

Veja a ilustração em gif de Alexander Radtke, como ocorre a mitigação.

flatten-the-curve-smaller

Impacto da crise do Coronavírus nos segmentos de mercado

Podemos constatar nos diversos segmentos da economia, o impacto da crise. Os segmentos menos impactados, com certeza são os da higiene e limpeza, seguidos da saúde. As farmácias estão abertas, as indústrias farmacêuticas continuam, com cuidados mínimos. Quanto ao e-Commerce este setor está bem, os serviços de entrega como iFood, UberEats entre outros estão a todo vapor.  E evidentemente alguns setores de alimentação, os embalados, prontos para consumir. Se utilizarmos uma lupa maior, poderá se verificar que os hospitais tiveram impacto, mesmo sendo do setor de saúde, porque muitas cirurgias foram suspensas e é onde está grande parte da sua receita recorrente desse negócio.

Do outro lado, os que mais sofreram impactos, foram os setores varejistas como a C&A, Renner, Pernambucanas entre outras, pois, mesmo aquelas que comercializam alimentícios, como Americanas, Havan, tem departamentos de semiduráveis e duráveis, que com certeza foram afetados. O setor fashion e butiques sofreram grande impacto, seguido de foodservice, as lojas de fastfood de rua que tiveram seu movimento comprometido. E por fim, viagens e turismo, que receberam grande impacto, linhas aéreas, hotéis e etc.

Vejam neste gráfico da Roundtable Brasil e BCG Henderson Institute, como estão os setores.

CORONAVIRUS GESTÃO EM TEMPOS DE CRISE

Como enfrentar essa crise do Coronavírus na prática

No cenário inicial, essa crise nos traz consequências incalculáveis, somente depois que desativar o isolamento é que poderemos verificar. Não há precedente na história sobre esse fato, a não ser a Gripe Espanhola cerca de cem anos atrás, mas que era outro mundo, não tão global como agora.

As empresas já deveriam ter pensado como reagir dois meses atrás, traçando objetivos de curtíssimo, curto e médio prazo, o que não ocorreu. Somente ações atabalhoadas e

desconcatenadas. As medidas tomadas foram aquelas mais óbvias seguindo a maioria, sem uma análise mais aprofundada do setor e do negócio.

A maior preocupação das empresas nesse momento é com o caixa e a necessidade urgente de capital de giro. Isso é geral. O governo anunciou uma série de medidas, mas, que até o momento não se viu na prática. As empresas maiores têm formas de acomodar melhor a situação, porém, as menores dependem de ações mais pragmáticas e de ajuda governamental.

CORONAVIRUS GESTÃO EM TEMPO DE CRISE

Qual é o grande diferencial das pequenas e médias empresas na crise?

Sem sombra de dúvida é a gestão. As empresas que passaram por uma maturidade de gestão nos últimos tempos, estão mais preparadas e passarão pela crise de modo menos sofrido.

A seguir será apresentado a forma de Gerir Situações de Crises e aquelas empresas que tiveram desenvolvimento em Gestão Estratégica, terão mais elementos para utilizarem nessa crise. E farão a travessia, ainda que sofrida, mas estarão vivos. Outras, não preparadas, infelizmente, não irão sobreviver a essa crise.

Portanto a cultura de Gestão Estratégica, com planejamento, execução e acompanhamento, sobreviverão. Gestores estratégicos (pensadores), estarão preparados, agora Gestores operacionais (fazedores), dependerão somente da sorte.

CORONAVIRUS GESTÃO EM TEMPO DE CRISE

O que não pode faltar em uma metodologia de enfrentamento de crise

Não se iludam, depois dessa primeira onda da Crise do Coronavírus, virá uma onda maior a da Recessão. Aí é que vai contar com os Gestores preparados.

Não temos ideia do tempo ainda de isolamento, se de 30 dias, 60 dias, ou mais. Temos que acompanhar aquela curva que vimos, para mitigação do risco. Com base em diversos autores e empresas que tem essa tecnologia, vamos ver como a crise pode ser administrada.

 

As ações para a Gestão de Crise:

 A primeira ação é criar um Comitê de Crise, com os principais gestores das áreas estratégicas da empresa. Todos aqueles que fazem parte do processo essencial do negócio e os processos complementares.

A segunda ação é avaliar com esse grupo as necessidades mais imediatas, que com certeza é a financeira. Se tiver como base o que ocorreu na China, a necessidade de capital de giro será de três meses. Com planejamento de ações de curtíssimo, curto e médio prazo.

A terceira ação é mitigar os impactos com os públicos envolvidos: colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros. Verificar formas de minimizar prejuízos para cada um desses grupos.

A quarta ação é desenvolver Planos de Ações de curtíssimo, curto e médio prazo.

A quinta ação é a comunicação com os Stakeholder, de forma prática, rápida e interativa, mantendo todos informados das ações tomadas.

CORONAVIRUS GESTÃO EM TEMPOS DE CRISE

Etapas da Gestão de Risco:

  1. Diagnóstico do Risco – O que está acontecendo hoje? Quais são as incertezas? Leitura da situação atual. Levantar as ações que deverão ser tomadas de imediato, curtíssimo prazo, entre um e três dias. Depois definir a situação desejada, o que eu quero a curto prazo, até quinze dias e o que eu quero até 30 dias. E ainda, onde vou estar depois do pico da crise.
  1. Elencar meus stakeholders internos (colaboradores, terceirizados) e externos. Análise de cada um deles, começando por aquele mais impacte na sua empresa. Definir os atributos de valor, o que eles esperam da empresa. Quais são as dores desses players. Os riscos relacionados. A análise de valores que fazemos nas empresas que damos consultoria, mostram como fazer. Elencamos os riscos e o que quais são as remediações.
  1. Comunicação efetiva para todo público elencado e definir o que deverá comunicar: A evolução da crise, as ações tomadas e a evolução da situação. Em cima de fatos reais e de cada acontecimento, com base no noticiário da mídia e do ambiente. Definir se a comunicação será diária, a cada dois dias, três dias, semanal… Enfim, compartilhar os desafios.
  1. Definição de cenários ou sensibilidades dos acontecimentos. Probabilidades de ocorrências a partir dos fatos. Antever cursos de ações possíveis, com as estratégias de enfrentamento adequada para cada um dos cenários.
  1. Descrever as ações de curtíssimo, curto e médio prazo. Responsabilidades, prazos, resultados esperados e estágios da tarefa. Uma ferramenta de OKR – Objectives and Keys Results, ajudará muito nesse processo.

Plano de Metas e a planilha com a técnica OKRs – Objectives e Key Results

Quais gestores vão conseguir superar a crise?

Aqueles com maior preparo estratégico e como dissemos anteriormente, que tem maturidade de gestão, estes com certeza, atravessarão a Crise. Lembrem-se que me refiro a segunda onda, a recessão que vai advir ao Coronavírus.

As empresas que investiram na profissionalização e no desenvolvimento dos seus Gestores, que tem uma Gestão Estratégica, que fazem Planejamento a partir da Missão corporativa e dos seus Objetivos Estratégicos, desdobrado por áreas e acostumados a estabelecer metas aos seus Colaboradores e que ainda possuam ferramentas de acompanhamento da execução da estratégia, como as OKRs citadas acima, terão mais chances.

Aquelas empresas que buscam formular a estratégia, implementar e desdobrar e ainda monitorar a estratégias, sobreviverão. Aquelas que já desenvolvem as competências dos seus líderes na Gestão Estratégica, sobreviverão.

CORONAVIRUS GESTÃO EM TEMPOS DE CRISE

Como será a pós crise?

Na leitura de alguns economistas, a demanda neste momento está sendo represada com a crise e, as empresas vão procurar a recuperação das perdas e retomar os níveis de produção e serviços assim, que ela terminar. Essa inércia, deverá durar até dezembro, com base nas informações que temos até o momento. Isso deverá gerar uma explosão do PIB em um primeiro momento, para depois voltar ao patamar normal esperado. Não somente no Brasil, mas no mundo.

Assim acontece com as crises em qualquer nível e o que ocorreu com a Greve dos Caminhoneiros, não é comparável em termos de gravidade, mas, as empresas que estava dando consultoria, nos meses que se sucederam, o faturamento aumento consideravelmente. O mesmo aconteceu em diversas cadeias produtivas.

 

Quais são as lições aprendidas?

Começa com a necessidade de instituir um comitê de riscos, em qualquer situação. Temos que ter condições de estar lendo o ambiente e entender o que tem de oportunidade e ameaças e quais são os recursos da empresa e competências para estar aproveitando os momentos, ou minimizando os riscos.

As empresas que trabalhamos com comitê de riscos, superaram e até tiraram proveito da crise. As lições aprendidas em crises anteriores nos ajudaram nas crises que surgiam. A Greve dos Caminhoneiros foi uma delas, utilizamos aprendizado de crise anteriores. A logística na grande São Paulo, redirecionando as entregas que eram para outras localidades fora do estado suprimiu a necessidade de faturamento daquele mês. Quando terminou, a retomada foi rápida.

Por isso, a estratégia deve ser um pensamento vivo, sempre analisando as ameaças e oportunidades. Trazer para o presente o futuro pensado.

Outro aprendizado é o trabalho cooperativo. A colaboração entre os players de negócios, colaboradores, fornecedores, clientes, parceiros, bancos, governo e tudo o que estamos vendo.

Gestão remota, que é possível trabalhar home office, nas diversas áreas, não somente naquelas de atendimento ou produção intelectual.

CORONAVIRUS GESTÃO EM TEMPOS DE CRISE

 

O brasileiro é, antes de tudo um forte!

Parafraseando Guimarães Rosa, “o sertanejo é antes de tudo um forte”, e de um modo geral, nós somos um forte! Lidar com a crise é nosso legado de vida. Haja vista, como lidamos com crises sucessivas. A crise política institucionalizada e uma política econômica de “vai e vem”, que nunca se consolida em prosperidade para a nação, sem falar em desvios de verbas públicas e assistência médica precária, somada a moradias sem o mínimo de saneamento básico.

Crise em um país onde o número de desempregados se mantém constante, governo após governo, com cerca de trinta e oito milhões de pessoas na informalidade de onde tiram seu sustento e sobrevivem anos a fio. Crise como a que vivemos da inflação diária, em tempos não muito distante, onde o salário era corroído no mesmo dia e o dinheiro se desvalorizava na virada da noite, onde o overnight era uma opção de investimento.

Isso tem forjado o brasileiro, geração após geração, em um povo acostumado a ambientes caóticos e hostis e acostumados a viver sobre pressão. Diferente de outros países onde não há turbulências e o ambiente é no máximo de pressão controlada, com certeza esse tipo de ambiente, expõe mais o povo dessas nações a qualquer incerteza é ao caos. Não é o nosso caso.

A certeza de quando surgem crises é que ela vai passar. Ou para nós, não!

Mas, antes de tudo, somos um forte!

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AJ Limão Ervilha

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Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como AmBev, Coca-cola, Duratex, Ford, Hospital Albert Einstein, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO.  Autor dos livros Liderando Equipes, Negocie Bem; Negociando em Qualquer Situação; entre outros, Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community. Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM® Senior Professional in Supply Management

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