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Coronavírus: Gestão em Tempos de Crise

Coronavírus: Gestão em Tempos de Crise

Quer saber como enfrentar a crise provocada pelo Coronavírus?

Veja como ter conhecimento e conforto se estiver perdido nessa crise.

 Leia este artigo e mantenha-se conectado e bem preparado quando essa fase passar.

Para os empresários e empreendedores, este é um momento ímpar, nunca atravessamos uma crise como essa. Não há precedentes em nossa história em que nos confinamos espontaneamente, sabendo que isso provocaria uma crise econômica. Somente crises intencionais, provocada pela decisão de um grupo de interesses e assim, por diante. Exemplos nessa área são inúmeros, vou citar o Crack da Bolsa de Nova Iorque, onde os interesses de um grupo geraram o colapso do sistema financeiro, gerando crises sucessivas em todo o mundo, afetando também a economia brasileira.

O dia em que meu avô chorou

A decisão mais intuitiva que racional levou a um prejuízo gigantesco do meu avô. A beira da fogueira queimando seu estoque de café pelos fiscais do governo, meu avô chorou. Essa é uma história real contada em nossa família. Que numa decisão que tomou, além da própria produção, comprar café dos produtores vizinhos na baixa e estocar para vender na alta dos preços.  Mas, o valor da saca de café despencou. A decisão de Getúlio Vargas para aumentar o preço do café, implicou em comprar estoques por preços aviltados e queimar, além de atear fogo em todos os cafezais daqueles que produziam.

CORONAVIRUS GESTÃO EM TEMPOS DE CRISE

A consequência para o meu avô, foi a dispensa dos colonos, ceder a terra para que eles produzirem seus alimentos enquanto encontravam outros trabalhos, mas, a colônia acabou, as casas foram sendo abandonadas até desaparecerem totalmente. Toda aquela vida alegre dos colonos, as festas religiosas e atividade intensa que tinham em torno daquelas casas se apagou.

Crises atingem primeiro o empresário, o empreendedor, causando grandes prejuízos e que por consequência afetam as pessoas.

E esta crise não vai ser diferente.

Muitos empresários e empreendedores vão “chorar” nessa crise

É isso que ocorre com os empresários e empreendedores em tempos de crise, pois, a falta de uma metodologia para Gestão de Crise e a despreparação dos Gestores que são mais operacionais (fazedores) que estratégicos (pensadores), levam a ficar perdidos e ao desconforto.

As empresas sem metodologia de gestão, com certeza estão “batendo cabeça”, correndo para todos os lados ao sabor de cada informação da mídia.

Situações como essa do Coronavírus, exigem a mesma preparação que um planejamento estratégico na aplicação dos três eixos: Planejar, Executar e Controlar. Só que ao invés de Médio e Longo prazos, aplicar ferramentas para o curtíssimo prazo de 2 a 3 dias, curto até 15 dias e longo de 30 a 60 dias.

Mas, como gerir essa crise gerada pelo Coronavírus?

Uma empresa me solicitou uma palestra online para os seus Executivos e Distribuidores.

O briefing que me passaram solicitavam, nestas palavras:

1. ”como enfrentar tempos de muitos desafios e dificuldades;

2. “trazer conhecimento e conforto àqueles que se veem um pouco perdidos”;

3. “a intenção de manter os seus distribuidores conectados e bem preparados para quando esta fase passar”.

Esse conteúdo gerou este artigo e que vou passar a vocês.

CORONAVIRUS GESTÃO EM TEMPOS DE CRISE

Primeiro precisa entender, para ter conforto e pensar melhor.

Para entender a crise atual do Coronavírus, a BBC apresenta um trabalho de Esther Kim, Carl T. Bergstrom. por meio de um gráfico, onde mostra dois eixos cartesianos em número de casos e tempo, duas situações:

  1. Contaminação de forma descontrolada e,
  2. Como ocorre a forma de transmissão controlada,

Ou seja, a previsão de contaminação é a mesma, porém ao achatar a curva de contaminação, consegue “reduzir a pressão no sistema de saúde”.

CORONAVIRUS GESTÃO EM TEMPOS DE CRISE

A mídia tem apresentado essa curva que tem o fundamento de evitar o colapso, como ocorreu na Itália e em parte na Espanha.

A estratégia adotada tem sido essa pelo Ministério da Saúde, com “medidas para orientar a higiene adequada das mãos, isolamento, adotar trabalho remoto, limitar eventos públicos e restringir viagens internacionais”.

Dessa forma é possível gerenciar os ativos do sistema público de saúde. Dá tempo para construir hospitais de campanha, preparar leitos e ventilação mecânica, como vem ocorrendo no Brasil, suprir de materiais de saúde, preparar para o atendimento daqueles acometidos pelo vírus.

A estratégia para controle do contágio do Coronavírus

Há três atitudes a serem tomadas diante de uma pandemia: nada fazer, criar isolamento leve e impor isolamento pesado. Portanto:

1 – Sem medidas de distanciamento. Em um primeiro estágio, pessoas contaminadas, contaminam outras em um segundo momento, que contaminam mais pessoas e por fim contaminam todos. Isso se não houver distanciamento das pessoas.

Esta é a ilustração “sem medidas de distanciamento social”. Esta será a evolução:

CORONAVIRUS GESTÃO EM TEMPOS DE CRISE2 – Isolamento leve, como o Brasil tem feito, procurando coordenada a parada do sistema de vida das pessoas e das empresas, de forma gradativa, onde as farmácias estão abertas, os supermercados, serviços considerados essenciais, como coleta de lixo, transporte e imprensa.

Cenário 1: Quarentena suave

CORONAVIRUS GESTÃO EM TEMPOS DE CRISE3 – Isolamento drástico que é o horizontal, e que não ocorreu aqui no Brasil. Onde as pessoas ficam confinadas em suas casas e as ruas ficam completamente desertas, com policiais nas ruas conduzindo as pessoas a delegacia, impondo multas, a exemplo da França, Itália e Espanha.

Cenário 1: Quarentena drástica

CORONAVIRUS GESTÃO EM TEMPOS DE CRISE

Estratégia para conter a pandemia do Coronavírus

Existem empresas especializadas em análise de risco e decisão, como a Palisade. Durante o trabalho do meu filho Renato com essa metodologia, contribuiu com muitas empresas brasileiras e, os termos que vou utilizar aqui, se referem a jargões utilizados por ele. Hoje trabalha com informações de mercado, para os planejamentos das empresas.

Assim, existem duas formas de conter a pandemia do Coronavírus: Supressão e Mitigação.

Sabendo do que ocorreu no Oriente toma-se a decisão de enfrentar pela Supressão que é o isolamento horizontal, a quarentena drástica ou lockdown completo da população, no Ocidente e nas Américas.

Ou, minimizando os riscos, se preparando e evitando maior impacto na economia que é enfrentar pela mitigação. Quarentena suave. Que é o que estamos vivenciando aqui no Brasil.

Veja a ilustração em gif de Alexander Radtke, como ocorre a mitigação.

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Impacto da crise do Coronavírus nos segmentos de mercado

Podemos constatar nos diversos segmentos da economia, o impacto da crise. Os segmentos menos impactados, com certeza são os da higiene e limpeza, seguidos da saúde. As farmácias estão abertas, as indústrias farmacêuticas continuam, com cuidados mínimos. Quanto ao e-Commerce este setor está bem, os serviços de entrega como iFood, UberEats entre outros estão a todo vapor.  E evidentemente alguns setores de alimentação, os embalados, prontos para consumir. Se utilizarmos uma lupa maior, poderá se verificar que os hospitais tiveram impacto, mesmo sendo do setor de saúde, porque muitas cirurgias foram suspensas e é onde está grande parte da sua receita recorrente desse negócio.

Do outro lado, os que mais sofreram impactos, foram os setores varejistas como a C&A, Renner, Pernambucanas entre outras, pois, mesmo aquelas que comercializam alimentícios, como Americanas, Havan, tem departamentos de semiduráveis e duráveis, que com certeza foram afetados. O setor fashion e butiques sofreram grande impacto, seguido de foodservice, as lojas de fastfood de rua que tiveram seu movimento comprometido. E por fim, viagens e turismo, que receberam grande impacto, linhas aéreas, hotéis e etc.

Vejam neste gráfico da Roundtable Brasil e BCG Henderson Institute, como estão os setores.

CORONAVIRUS GESTÃO EM TEMPOS DE CRISE

Como enfrentar essa crise do Coronavírus na prática

No cenário inicial, essa crise nos traz consequências incalculáveis, somente depois que desativar o isolamento é que poderemos verificar. Não há precedente na história sobre esse fato, a não ser a Gripe Espanhola cerca de cem anos atrás, mas que era outro mundo, não tão global como agora.

As empresas já deveriam ter pensado como reagir dois meses atrás, traçando objetivos de curtíssimo, curto e médio prazo, o que não ocorreu. Somente ações atabalhoadas e

desconcatenadas. As medidas tomadas foram aquelas mais óbvias seguindo a maioria, sem uma análise mais aprofundada do setor e do negócio.

A maior preocupação das empresas nesse momento é com o caixa e a necessidade urgente de capital de giro. Isso é geral. O governo anunciou uma série de medidas, mas, que até o momento não se viu na prática. As empresas maiores têm formas de acomodar melhor a situação, porém, as menores dependem de ações mais pragmáticas e de ajuda governamental.

CORONAVIRUS GESTÃO EM TEMPO DE CRISE

Qual é o grande diferencial das pequenas e médias empresas na crise?

Sem sombra de dúvida é a gestão. As empresas que passaram por uma maturidade de gestão nos últimos tempos, estão mais preparadas e passarão pela crise de modo menos sofrido.

A seguir será apresentado a forma de Gerir Situações de Crises e aquelas empresas que tiveram desenvolvimento em Gestão Estratégica, terão mais elementos para utilizarem nessa crise. E farão a travessia, ainda que sofrida, mas estarão vivos. Outras, não preparadas, infelizmente, não irão sobreviver a essa crise.

Portanto a cultura de Gestão Estratégica, com planejamento, execução e acompanhamento, sobreviverão. Gestores estratégicos (pensadores), estarão preparados, agora Gestores operacionais (fazedores), dependerão somente da sorte.

CORONAVIRUS GESTÃO EM TEMPO DE CRISE

O que não pode faltar em uma metodologia de enfrentamento de crise

Não se iludam, depois dessa primeira onda da Crise do Coronavírus, virá uma onda maior a da Recessão. Aí é que vai contar com os Gestores preparados.

Não temos ideia do tempo ainda de isolamento, se de 30 dias, 60 dias, ou mais. Temos que acompanhar aquela curva que vimos, para mitigação do risco. Com base em diversos autores e empresas que tem essa tecnologia, vamos ver como a crise pode ser administrada.

 

As ações para a Gestão de Crise:

 A primeira ação é criar um Comitê de Crise, com os principais gestores das áreas estratégicas da empresa. Todos aqueles que fazem parte do processo essencial do negócio e os processos complementares.

A segunda ação é avaliar com esse grupo as necessidades mais imediatas, que com certeza é a financeira. Se tiver como base o que ocorreu na China, a necessidade de capital de giro será de três meses. Com planejamento de ações de curtíssimo, curto e médio prazo.

A terceira ação é mitigar os impactos com os públicos envolvidos: colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros. Verificar formas de minimizar prejuízos para cada um desses grupos.

A quarta ação é desenvolver Planos de Ações de curtíssimo, curto e médio prazo.

A quinta ação é a comunicação com os Stakeholder, de forma prática, rápida e interativa, mantendo todos informados das ações tomadas.

CORONAVIRUS GESTÃO EM TEMPOS DE CRISE

Etapas da Gestão de Risco:

  1. Diagnóstico do Risco – O que está acontecendo hoje? Quais são as incertezas? Leitura da situação atual. Levantar as ações que deverão ser tomadas de imediato, curtíssimo prazo, entre um e três dias. Depois definir a situação desejada, o que eu quero a curto prazo, até quinze dias e o que eu quero até 30 dias. E ainda, onde vou estar depois do pico da crise.
  1. Elencar meus stakeholders internos (colaboradores, terceirizados) e externos. Análise de cada um deles, começando por aquele mais impacte na sua empresa. Definir os atributos de valor, o que eles esperam da empresa. Quais são as dores desses players. Os riscos relacionados. A análise de valores que fazemos nas empresas que damos consultoria, mostram como fazer. Elencamos os riscos e o que quais são as remediações.
  1. Comunicação efetiva para todo público elencado e definir o que deverá comunicar: A evolução da crise, as ações tomadas e a evolução da situação. Em cima de fatos reais e de cada acontecimento, com base no noticiário da mídia e do ambiente. Definir se a comunicação será diária, a cada dois dias, três dias, semanal… Enfim, compartilhar os desafios.
  1. Definição de cenários ou sensibilidades dos acontecimentos. Probabilidades de ocorrências a partir dos fatos. Antever cursos de ações possíveis, com as estratégias de enfrentamento adequada para cada um dos cenários.
  1. Descrever as ações de curtíssimo, curto e médio prazo. Responsabilidades, prazos, resultados esperados e estágios da tarefa. Uma ferramenta de OKR – Objectives and Keys Results, ajudará muito nesse processo.

Plano de Metas e a planilha com a técnica OKRs – Objectives e Key Results

Quais gestores vão conseguir superar a crise?

Aqueles com maior preparo estratégico e como dissemos anteriormente, que tem maturidade de gestão, estes com certeza, atravessarão a Crise. Lembrem-se que me refiro a segunda onda, a recessão que vai advir ao Coronavírus.

As empresas que investiram na profissionalização e no desenvolvimento dos seus Gestores, que tem uma Gestão Estratégica, que fazem Planejamento a partir da Missão corporativa e dos seus Objetivos Estratégicos, desdobrado por áreas e acostumados a estabelecer metas aos seus Colaboradores e que ainda possuam ferramentas de acompanhamento da execução da estratégia, como as OKRs citadas acima, terão mais chances.

Aquelas empresas que buscam formular a estratégia, implementar e desdobrar e ainda monitorar a estratégias, sobreviverão. Aquelas que já desenvolvem as competências dos seus líderes na Gestão Estratégica, sobreviverão.

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Como será a pós crise?

Na leitura de alguns economistas, a demanda neste momento está sendo represada com a crise e, as empresas vão procurar a recuperação das perdas e retomar os níveis de produção e serviços assim, que ela terminar. Essa inércia, deverá durar até dezembro, com base nas informações que temos até o momento. Isso deverá gerar uma explosão do PIB em um primeiro momento, para depois voltar ao patamar normal esperado. Não somente no Brasil, mas no mundo.

Assim acontece com as crises em qualquer nível e o que ocorreu com a Greve dos Caminhoneiros, não é comparável em termos de gravidade, mas, as empresas que estava dando consultoria, nos meses que se sucederam, o faturamento aumento consideravelmente. O mesmo aconteceu em diversas cadeias produtivas.

 

Quais são as lições aprendidas?

Começa com a necessidade de instituir um comitê de riscos, em qualquer situação. Temos que ter condições de estar lendo o ambiente e entender o que tem de oportunidade e ameaças e quais são os recursos da empresa e competências para estar aproveitando os momentos, ou minimizando os riscos.

As empresas que trabalhamos com comitê de riscos, superaram e até tiraram proveito da crise. As lições aprendidas em crises anteriores nos ajudaram nas crises que surgiam. A Greve dos Caminhoneiros foi uma delas, utilizamos aprendizado de crise anteriores. A logística na grande São Paulo, redirecionando as entregas que eram para outras localidades fora do estado suprimiu a necessidade de faturamento daquele mês. Quando terminou, a retomada foi rápida.

Por isso, a estratégia deve ser um pensamento vivo, sempre analisando as ameaças e oportunidades. Trazer para o presente o futuro pensado.

Outro aprendizado é o trabalho cooperativo. A colaboração entre os players de negócios, colaboradores, fornecedores, clientes, parceiros, bancos, governo e tudo o que estamos vendo.

Gestão remota, que é possível trabalhar home office, nas diversas áreas, não somente naquelas de atendimento ou produção intelectual.

CORONAVIRUS GESTÃO EM TEMPOS DE CRISE

 

O brasileiro é, antes de tudo um forte!

Parafraseando Guimarães Rosa, “o sertanejo é antes de tudo um forte”, e de um modo geral, nós somos um forte! Lidar com a crise é nosso legado de vida. Haja vista, como lidamos com crises sucessivas. A crise política institucionalizada e uma política econômica de “vai e vem”, que nunca se consolida em prosperidade para a nação, sem falar em desvios de verbas públicas e assistência médica precária, somada a moradias sem o mínimo de saneamento básico.

Crise em um país onde o número de desempregados se mantém constante, governo após governo, com cerca de trinta e oito milhões de pessoas na informalidade de onde tiram seu sustento e sobrevivem anos a fio. Crise como a que vivemos da inflação diária, em tempos não muito distante, onde o salário era corroído no mesmo dia e o dinheiro se desvalorizava na virada da noite, onde o overnight era uma opção de investimento.

Isso tem forjado o brasileiro, geração após geração, em um povo acostumado a ambientes caóticos e hostis e acostumados a viver sobre pressão. Diferente de outros países onde não há turbulências e o ambiente é no máximo de pressão controlada, com certeza esse tipo de ambiente, expõe mais o povo dessas nações a qualquer incerteza é ao caos. Não é o nosso caso.

A certeza de quando surgem crises é que ela vai passar. Ou para nós, não!

Mas, antes de tudo, somos um forte!

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AJ Limão Ervilha

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Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como AmBev, Coca-cola, Duratex, Ford, Hospital Albert Einstein, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO.  Autor dos livros Liderando Equipes, Negocie Bem; Negociando em Qualquer Situação; entre outros, Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community. Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM® Senior Professional in Supply Management

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Alta Performance – você tem?

Alta Performance – você tem?

A alta performance tem a ver com resultados, de nada adianta ter potencial se não converter em entregas. É disso que se trata o Coaching de Alta Performance.

E então, você entrega resultados?

Não espere pela oportunidade, crie você mesmo a sua.

Uma aluna do curso que ministro: O Novo Líder, certa ocasião me perguntou: “mas, tudo o que está apresentando, como posso aplicar na empresa? Se eu levar essas ideias, e quiser aplicá-las, as pessoas não deixam, não vão me permitir colocar em prática”.

Respondi: você tem que se enfiar!

Perguntei a ela se se já tinha andado de metrô e me respondeu que sim. Disse, você espera que as pessoas deixem você entrar ou você tem que se “enfiar” no meio delas?

Me respondeu que acha que todo mundo é sem educação e que se empurram, e que não gosta disso. Por isso tem dificuldade de tomar metrô. Prefere deslocar-se de táxi ou de carro próprio.

Respondi, pois o Metrô é o meio de transporte mais rápido em São Paulo, se quiser ir em algum lugar rápido, cumprir o horário a custo bem baixo, tem que “se enfiar” no meio da multidão e tomar o metrô. Se tomar um táxi ou Uber, terá conforto, mas, vai demorar no trânsito, vai perder tempo e chegará atrasada, além do custo mais alto.

Portanto, perderá a oportunidade de realizar a entrega. Pois, da mesma forma, se esperar pela condição ideal na empresa perderá grandes oportunidades. Se esperar que permitam, não entregará resultados, não terá performance. Desempenho tem a ver com efetividade, fazer o que tem que ser feito, no menor tempo e com escassez de recursos.

Alta performance

Multidão embarcando no metrô

Energia apesar da escassez de recursos para entregar resultados

Certa ocasião cheguei da ponte aérea em Congonhas por volta das 19 horas. Tinha que pegar um voo para Recife em Guarulhos às 21h. Atravessar a cidade da Zona Sul para a Zona Leste, nesse horário, com certeza não chegaria a tempo. Peguei um táxi até o Metrô Conceição, fiz as baldeações com malas nas mãos e bolsa nos ombros, cheguei na Estação Tatuapé e de lá peguei outro táxi. Cheguei a tempo do voo programado.

O que eu quero dizer é que ter Alta Performance, significa ter que colocar toda a sua energia ainda que com recursos escassos, entregar resultados. Basta apenas uma ideia, mas terá que executá-la com empenho a despeito das dificuldades, dos problemas e do caos. Tem que se “enfiar”.

Não há ocasião ideal. Tem de aproveitar a que tiver no momento!

Não basta o líder ter conhecimento e competência, se não tiver atitude, como cito em meu livro Liderando Equipes. Tem que tomar decisão rápida e executar, sempre correndo os riscos e mais ainda, assumindo a responsabilidade do erro ou do acerto.

Coaching para Equipes de Alta performance.

Uma universidade me propôs escrever um livro sobre Coaching para Equipes de Alta Performance, para ser livro texto dos seus cursos de Graduação e Pós-graduação. Uma obra encomendada, com pagamento antecipado (advanced) e royalties pela vendagem.

Estou em fase de estudo e fiquei me perguntando o que é o Coaching de Alta Performance, o que exatamente oferecem no mercado sobre o tema, e assim, fui investigar os diversos cursos e profissionais que oferecem essa modalidade.

Estou chegando à conclusão que o Coaching para Alta Performance se trata de rótulo de uma embalagem. É mais para ter impacto de comunicação de marketing nas mídias sociais e de massa, do que propriamente o conteúdo em si. Oferecem Coaching de Vida, Coaching Profissional e Coaching de Carreira, com praticamente as mesmas ferramentas. As técnicas são de Programação Neurolinguística, portanto, tem mais a ver com autoconhecimento, portanto, relaciona-se mais a potencial do que desempenho. Eu sei, eu mesmo fiz formação pela ICC – International  Coaching Community e essa é a base desses programas que se seguiram nesse mercado.

Institutos e Sociedades propõem formação de profissionais de coaching no Brasil inteiro. Formam profissionais que aplicam as técnicas ensinadas e que se repetem. Me pergunto onde está a Alta Performance? Inclusive no Coaching Executivo?

Coaching de Vida para o Alto Potencial

Recomenda-se o Personal Coaching, quando se trata de desenvolver seu potencial. Professional Coaching também, com algumas adaptações. As técnicas são as mesmas e subjetivas, baseadas em crenças e valores, além das experiências e vivências, transformadas em recursos.  São recursos próprios, advindos do seu desenvolvimento de vida, do seu mapeamento mental. Critérios percebidos e que funcionam para você e são utilizados como recurso para situações futuras.

Ensinam a descobrir-se, encontrar suas energias internas, seu autoconhecimento enfim, seu potencial. Ou ainda a desenvolver mais esse potencial. Porém, potencial tem a ver com capacidade, não com realização. Tem a ver com o possível, não com o real. Tem a ver com o talento, não com o desempenho. Tem a ver com a competência, não com a entrega.

A fórmula de proposta no Coaching é: Desempenho = Potencial – Interferência.

Porém, para ampliar minha formação e buscar respostas, pesquisei outras ferramentas que se não aplicam no Life Coaching. Existem outras técnicas e que não são baseadas em PNL porém, não tem tanta “magia” assim. Tem a ver com empenho, disciplina, pragmatismo. São um tanto “chatas”, para a maioria das pessoas. Não são atrativas em cursos ou sessões de coaching, como apresentados pela exaustiva obra: Business The Ultimate Resources.

São ferramentas de gestão e estas, são cartesianas. Porém os resultados são previsíveis. São objetivas, como uma equação matemática.

Alta Performance tem a ver com previsibilidade de resultados.

Coaching de Alta Performance para Executivos

Alta Performance, significa alta performance. Significa previsibilidade dos resultados. Explicando melhor é a tradução de todo potencial pessoal e profissional, eliminando as interferências de recursos (tempo, financeiro, pessoas e tecnologia) em resultado. Alta performance é quando o potencial (em teoria) acontece (na prática). Imagine um arco distendido pelo arqueiro com uma flecha apontada para o alvo. Isso é potencial de energia acumulada na tensão do arco. Quando é atirada e atinge o alvo isso é performance, isso é resultado.

O Coach é aquele que no pessoal, dá suporte para que o arqueiro desenvolva recursos para que prepare sua musculatura, treine os movimentos de disparo separadamente.

O Coach no profissional mostra como distender o arco no máximo que o instrumento permite, a forma de segurar, de mirar, de disparar…

Alta performance

Arqueiro pronto para disparar a flecha

 

Alta performance

Flecha no Alvo

Da mesma forma, um Coaching de Alta Performance é capaz de traduzir todo o potencial do indivíduo, do profissional e da organização em resultados reais. Assim, trata-se de combinar os recursos humanos, técnicos e financeiros, nos objetivos e metas do planejamento estratégico.

É o trabalho que tenho feito nas empresas que dou consultoria e que desenvolvo projetos de Gestão e Liderança de Alta Performance.

Coaching para Equipes de Alta Performance

O projeto inicia com o Coaching de Alta Performance, em que se realiza sessões individuais com os executivos. Aqueles que estão locados nas atividades primárias (Logística, Operações, Marketing e Vendas, Pós-venda) e nas de suporte (Infraestrutura, Gestão de Pessoal, Desenvolvimento e Tecnologia, Aprovisionamento Financeiro…) e que agregam valor aos resultados (aumento do lucro e redução de custos).

Cadeia de Valor de Porter

Cadeia de Valor de Porter - Alta performance

As sessões têm como foco primeiro nas competências requeridas pela empresa, com base na missão, visão e propósito de negócio, considerando o potencial de cada profissional e suas competências. São aplicados diagnósticos de perfil e de empresa. 

Nesse projeto são desenvolvidos Coaching de Gestão por meio de workshops mensais em que os executivos são orientados a aplicar ferramentas de gestão estratégica, aquelas que permitem desenvolver o Planejamento Estratégico, como Análise do Negócios, Elaboração do Business Project, Proposta de Valor, Matrizes: Oceano Azul, Forças de Porter, SWOT

Construção do BSC – Balanced Scorecard, identificação dos indicadores de Resultados, Mercado e de Clientes, Processos – Excelência na Execução e Pessoas – Desenvolvimento e Estrutura. Passam a ter uma visão holística da empresa.

Essas ferramentas possibilitam a tradução dos Objetivos Estratégicos em Objetivos de Médio Prazo. Com estes objetivos traduz-se os anuais em cadenciamento trimestral.

A partir desse clareamento, são elaboradas os OKRs – Objectives and Key Results.

Ted John Doerr - Alta performance

Ted John Doerr – Clique e assista ao vídeo

Os OKRs são desdobrados por áreas e por indivíduos que são monitorados quinzenalmente pelos líderes e acompanhadas mensalmente nos encontros das equipes no OKR Meeting, com revisão em ciclos trimestrais.

Neste início de ano, foram atingidos nas empresas em que aplicamos essa metodologia, os resultados projetados pelos board. O resultado é matemático. A Alta Performance na Empresa é atingida pela equação das OKRs individuais e de equipes. A colaboração de todas as áreas gerando a sinergia dos Objetivos e Resultados Chave, por meio do OKR Meeting. Os comportamentos tratamos nas sessões individuais de coaching. Mostraremos como implantar em sua empresa.

Se quer desenvolver o Coaching para Equipes de Alta Performance, contacte- nos.

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AJ Limão Ervilha

Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como AmBev, Coca-cola, Duratex, Ford, Hospital Albert Einstein, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO.  Autor dos livros Liderando Equipes, Negocie Bem; Negociando em Qualquer Situação; entre outros, Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community. Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM® Senior Professional in Supply Management.

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Liderança TranSAcional ou TransFORMAcional?

Liderança TranSAcional ou TransFORMAcional?

Quais são as diferenças? Você sabe?

Quanto destas características mencionadas neste artigo você possuí?   Depois compare com as do artigo Liderança transformadoraCarisma e inspiração publicado recentemente no LinkedInd e no meu blog. O texto que apresento a seguir é o contraste do texto que publiquei anteriormente. O intuito é mostrar a diferença entre a liderança do passado e a liderança atual.

Em meu livro Liderando Equipes para Otimizar Resultados, publicado pela Editora Saraiva, mostro essas diferenças, quando explico as transformações por que passou as empresas de ambiente convencional (liderança transacional) para ambiente participativo e agora, ambiente interativo (liderança transformacional).

 

A Liderança Transacional é um tipo de liderança que pode ser verificada sua aplicação até o final do século passado pela característica das organizações. Ainda experimentamos essa liderança nas empresas atualmente. Em meu livro Liderando Equipes tenho um exercício que mostra se a sua empresa está com características: convencional ou participativa – interativa. Verificamos que há no mercado muitas empresas convencionais e experimentando a transição.

A Liderança Transacional tem como característica “guiar” os liderados e “motivar” seus seguidores visando metas pré-estabelecidas com base nas exigências dessas tarefas e das atribuições do liderado. Seu papel é esclarecer como desempenhar as tarefas. Pode ser definida também como Liderança gerencial ou liderança operacional.

 

Essa Liderança transacional se caracteriza pela observância destes fatores:

  • Competitividade,
  • Autoridade hierárquica,
  • Alto controle do líder,
  • Resolução analítica de problemas,
  • Determinação de objetivos e
  • Processos racionais de troca.

 

Nessa liderança transacional, quando ocorre comprometimento será de curto prazo. O liderado não tem conhecimento dos objetivos das suas tarefas. Executa sob o comando do líder, que controla o resultado da operação.

 

 

Competitividade

O líder transacional estimula a competição entre os membros de uma equipe e ele mesmo compete com seus pares. Entende que a energia motriz dos resultados está nesse estado para a geração de trabalho. Quando há competição entre seus liderados, sabe que de alguma forma a energia está sendo canalizada, para o objetivo que propôs e se há competição, vencerá o melhor, aquele que se empenhar mais.

No entendimento desse líder, a tarefa será executada da melhor forma e recompensará aquele que conseguir o maior resultado. Para ele essa é a medida do desempenho. O melhor exemplo é o Técnico de futebol, estimula a competição entre seus liderados, para serem escalados no time e assim, farão o melhor, para jogarem. Quando estiver em campo, competirá para se manter no time e se destacar. Destacando-se será reconhecido pela imprensa e pelos torcedores e premiado com a convocação para a seleção, valorização do seu passe, convites para comerciais e assim sucessivamente.

 

Autoridade hierárquica

No conceito do líder transacional, uma organização é estruturada em níveis de autoridade e responsabilidade, da maior para a menor e do geral para o comum. A TGA – Teoria Geral de Administração surgiu com esse conceito e as organizações foram assim estruturadas, portanto esses líderes foram aculturados nessa realidade e adaptados nesse pensamento. Para eles há uma hierarquia rígida a ser seguida de cima para baixo, permeando a estrutura organizacional e a comunicação totalmente diretiva.

 

 

Alto controle do líder

Portanto a cadeia de autoridade tem base em rígido comando e controle. Uma ordem deve ser seguida e não contestada. Por isso uma organização é composta de thinkers (pensadores) e doers (fazedores). Ordens são transmitidas para em seguida serem conferidas. Tipo: “faça isso” e “deixe-me ver o que fez”. São controladores contumazes. Agindo assim, não tem condições de liderar um grande contingente. De acordo com a estrutura hierárquica, um chefe não consegue comandar e controlar mais que seis pessoas. Dessa forma a estrutura organizacional passa a ter muitos níveis hierárquicos, muitas divisões, muitos cargos, muitos departamentos e muitos setores. Essa é a organização convencional.

Com essa estrutura a organização torna-se lenta, burocrática e insensível ao cliente ou consumidor com relação aos seus produtos ou serviços. Menos de 1% das suas  necessidades são percebidas pela direção e pouco se faz para satisfazê-lo.

 

Resolução analítica de problemas

Ao deparar com um problema, este é analisado com critério rigoroso até a sua decisão. Utiliza-se mais o processo analítico, em que ferramentas de tomada de decisão são aplicadas, segundo o pensamento desses líderes e não pode errar.

O problema é enunciado, coloca-se as variáveis de decisão, atribuí-se um peso e atribuí-se uma nota. Depois de apurado, o número com resultado médio ponderado de valor maior, é considerado como uma boa decisão.

Não se trata da melhor decisão, sabemos hoje, que era apenas um critério racional com a aplicação de uma ferramenta de análise e tomada de decisão.

 

Baixe a ferramenta de análise e tomada de decisão para conhecê-la.

 

Determinação de objetivos

No desenvolvimento das organizações, quem primeiro sistematizou a APO – Administração por Objetivos, foi Alfred Sloan com base em critérios aplicados pela DuPont na década de 1920. Nessa época eram bem definidos os objetivos de cima para baixo, do estratégico, passando pelo tático desdobrando-se para o operacional. Mais tarde Peter Drucker contribuiu com essa ferramenta, isso ocorreu nos idos de 1954, quando estava na GE.

Essa escola foi a que formou esse líder transacional até então. Algumas modificações ocorreram, mas com forte resistência desse tipo de líder. Os objetivos são determinados pela direção e deve ser cumprido. Essa é a cultura comum entre esses gestores.

 

Processos racionais de trocas

As trocas estão relacionadas com o bom desempenho e o processo é a recompensa por ter atingido os resultados propostos. Os contratos são definidos com base em promessas de recompensas pelas futuras conquistas e metas atingidas. Salários são definidos também dessa forma. A promoção de cargo é feita por reconhecimento do esforço e dedicação ao trabalho e também pelos números entregues no final. A troca está condicionada ao aculturamento e entendimento da cultura de gestão e organização.

 

Liderança por transações

Portanto a liderança é exercida por transações.  É isso mesmo, por trocas. Esse é o conceito da liderança até meados de 1980, quando a aceleração das mudanças, com  aplicação de uma série de ferramentas entre elas o dowinsizing e empowerment, demonstraram que esse tipo de liderança estava fadado ao insucesso em um mundo de transformações e de velocidade acentuada que exigiam mudanças, surgindo a Liderança Transformacional.

 

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 AJ Limão Ervilhaajlimao_signature

Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como Duratex, Hospital Albert Einstein, Ford, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO.  Autor do livro Liderando Equipes para Otimizar Resultados, entre outros. Especialista em Criatividade Aplicada ao Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community

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