Responsabilidade

maio

2018

Greve dos caminhoneiros: Como os líderes devem lidar com a crise?

AJ Limão Ervilha

A tomada de decisão do líder em situações de crise define o quão preparado está a frente de suas equipes.

Durante esta semana eu estava nas empresas minhas clientes, fazendo consultoria, pego pelos acontecimentos das paralisações dos caminhoneiros. Um desses clientes no segmento alimentício em São Bernardo do Campo, portanto perecível e o outro uma universidade e colégio em Sorocaba. Duas realidades muito diferentes, mas com um problema em comum, abastecimento de combustível e continuidade das suas atividades diárias.

https://www.youtube.com/watch?v=ZqwqYF55Uj8

Até a quarta-feira, sem maiores problemas apesar do início das mobilizações dos caminhoneiros, mas na quinta-feira os executivos estavam a frente de uma situação inusitada. As empresas ficaram agitadas e os líderes ficavam acompanhando os acontecimentos para buscarem informações e assim, decidirem sobre as operações.

A questão da tomada de decisão é que se for utilizado o processo racional, portanto, discutida, avaliada, ponderada, poderá não ser no tempo certo, perdendo energia e recursos. Se a decisão for precipitada poderá da mesma forma, comprometer os resultados.

Decisão rápida ou devagar?

Rápido e devagar: Duas formas de pensar é um livro cujo autor Daniel Kahneman ganhou o prêmio Nobel de Literatura e que discute as diversas formas de tomar decisão apresenta uma série de estudos que revelam os vieses da tomada de decisão. O pensamento rápido é intuitivo, e que se utiliza poucas informações para decidir. O pensamento devagar é a forma racional e analítica, em que colhe informações, faz combinações de alternativas para somente assim, decidir.

A questão é que nas crises não há como esperar, e a decisão deve ser rápida, com poucas informações, pois, é necessário tomar uma posição. É o que chamamos de edge, a combinação de intuição e coragem. Em meu livro Liderando Equipes para Otimizar Resultados, abordo esse fator com um depoimento de Jack Welch, ex-presidente da GE.

Nessa semana pude observar o que ocorreu nas empresas em que acompanhei os líderes, que estavam a frente dessa crise. Abastecimento de matérias primas, escasseando, necessidade de diminuir a produção, ao mesmo tempo em que não tinha combustível para distribuir até chegar nas redes de supermercados. Dessa forma, a armazenagem implica em aumento dos custos além da necessária refrigeração, por serem perecíveis. Tudo isso sem a correspondente receita por falta de faturamento. Com certeza a equação é complexa, que implica em dispensar funcionários, com isso parar a produção e todas as conseqüências a partir dessa questão.

Mesmo problema, outra realidade

No outro cliente, uma escola, protestos de perueiros se juntaram aos gritos com os caminhoneiros. Paralisação do transporte escolar, postos sem combustível na cidade, suspensão das provas mensais, professores que não conseguiram chegar a suas casas e outros que não conseguiram chegar ao trabalho.

Ainda há outras conseqüências da crise como a perda de foco, com a preocupação do deslocamento das pessoas, levando a queda na produtividade. Na minha consultoria, os gestores consultando freneticamente seus celulares, saindo às pressas da sala para socorrer algumas situações críticas. Se atracando com o problema.

A minha realidade

Escrevendo este artigo no quarto de um hotel, com a viagem marcada para o dia seguinte bem cedo e a incerteza de que possa chegar em minha casa. Aparentemente, as decisões estão tomadas e devem ser as acertadas, porém chega pelo noticiário, que os aeroportos estão sem combustível. Alternativas estão equacionadas, como viajar de táxi, ou de ônibus intermunicipal se necessário, ou ainda, a alternativa de seguir viagem sem ir para casa, permanecendo no hotel e, atender outros compromissos na segunda-feira, em outra cidade.

To be or not to be?

A questão da tomada de decisão é que se têm muitas alternativas e não assegura que a sua decisão vai ser correta. Tomar decisão não significa ter uma única decisão correta. Nunca chegará a 100% de certeza. A questão é que pode corrigir a decisão e no momento seguinte, encontrando a melhor solução possível para aquele momento.

Quanto mais alto for o nível de liderança, menos informações o líder terá, para tomar decisão.

Isso ocorre, por exemplo, com um CEO de empresa, quando está tomando decisão sobre o futuro da organização para daqui a 6 anos, ou 10 anos. Que informações ele tem? Poucas, com certeza. Quando menor for o nível de liderança têm-se mais parâmetros.

Qual líder é mais importante na empresa?

Aquele que tem 20 decisões decide somente a metade, mas, acertadamente. O outro com 20 decisões toma todas e acerta a metade? Já se decidiu? O segundo com certeza decidiu a metade e poderá corrigir as decisões erradas no momento seguinte. A sua performance será maior, com 12 ou 13 decisões. O outro ficou na metade, contribuiu menos com a organização. Além do mais poderá melhorar seu desempenho sempre. Logo estará acertando 15, corrigindo as outras, se aproximando das 20 decisões.

É uma questão de aprendizagem, pois, o edge se desenvolve, a medida que se pratica, mais.

Nessa ilustração acima, aquele líder que das 20 decisões acertou 10, com certeza utiliza o processo racional de tomada de decisão. Trata-se do pensamento lento. O outro que toma as 20 decisões e acerta a metade, utiliza o Edge – intuição e coragem. É o pensamento rápido.

Com o mundo globalizado as decisões têm que ser cada vez mais rápidas. De nada vale uma decisão acertada fora do tempo de implementação. Porém, sabemos que se errar muito, o líder será convidado a sair da empresa.

Eu acredito na tomada de decisão rápida, minha história profissional sempre foi pautada assim. Meus superiores sabiam que eu nunca omitia para tomar uma decisão. Se eu errasse com certeza eu trabalharia o dobro para concertar meu erro. Mas, nunca deixei de tomar uma decisão por mais difícil que ela fosse.

A omissão é a pior energia do universo. Se houver omissão, nada acontece. Decidir implica em ter coragem e utilizar a intuição. Ter o edge necessário, que se desenvolve assumindo o risco das decisões difíceis.

E então, como você decide nas crises?

Tenham boas decisões nesta semana.

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AJ Limão Ervilha

Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como AmBev, Coca-cola, Duratex, Ford, Hospital Albert Einstein, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO. Autor dos livros Negocie Bem; Negociando em Qualquer Situação; Liderando Equipes, entre outros, Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM® Senior Professional in Supply Management. Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community

jul

2017

Líder Sustentável, O que é?

A era do lucro a qualquer custo ficou para trás e o líder atual é responsável pelos seus atos.

O lucro é a consequência das ações desses líderes e assim, parte do lucro é designado para sustentar a outra parte. Por exemplo, no passado as decisões dos líderes implicavam em retirar água do rio para movimentar a fábrica sem importar-se com a poluição que causava ao meio ambiente. Atualmente continua a retirar a água do rio, mas devolve tratada, para assegurar a continuidade do recurso no meio ambiente. Parte do lucro é designada para o tratamento dos efluentes. Seguindo o mesmo exemplo, no passado desmatavam-se florestas nativas para fazer carvão para a siderúrgica produzir aço. Continuam cortando florestas para produzir carvão, só que agora são próprias. Parte do lucro destina-se para obter o recurso, plantando a própria floresta.

Mesmo o acionista que antes procurava por ações mais lucrativas, sem se importar com a forma da empresa buscar lucro, hoje, procura investir em empresas com responsabilidade social e de meio ambiente, preocupa-se com o uso de mão de obra infantil e de mão de obra escrava. Procura o lucro, não imediato, mas duradouro e sustentado.

Produzimos lixo o tempo todo

A sociedade evoluiu se organizando e produzindo bens para que o ser humano possa usufruir. Por exemplo, quando se compra um automóvel, busca-se nesse bem o valor: mobilidade e liberdade.

Para entregar esse valor a seus consumidores, empresa desenvolve transformações positivas para produzi-lo: utilizando-se de matérias primas, mobilizando mão obra em todas as fases, do processo de fabricação, do financiamento, do serviço até o seu consumo final. Resulta em transformações negativas quando para produzir esse valor, chega ao descarte do bem, gerando lixo, que se não reciclado afetam o meio ambiente e nosso planeta.

Até meados do século passado as empresas não se importavam muito com o lixo produzido, mas, devido às mudanças culturais e conscientização ambiental, a empresa e seus líderes são mais responsáveis, porque independente da legislação, o consumidor consciente, deixa de consumir aquilo que produz lixo e contamina o meio ambiente, preocupado com o planeta e gerações futuras.

Há uma mentalidade cultural em evolução e transformação, onde o jovem tem mais consciências nesses aspectos que seus pais.

Duas variáveis: Lucro e pessoas

Ao montar seu planejamento estratégico, com base na matriz da materialidade, a empresa foca duas variáveis: o eixo interno que é a capacidade de atingir objetivos estratégicos e que busca o lucro e a remuneração do capital além do resultado operacional. E o eixo externo, relacionado com as partes interessadas que foca os stakeholders e sociedade. Demonstra que para obter o lucro deve satisfazer os públicos que influenciam o negócio.

Dessa forma para transformar a decisão do líder em sustentável, deverá mapear a alta gestão e seus objetivos estratégicos, no eixo X e os interessados no eixo Y, como os acionistas, colaboradores, fornecedores, clientes, órgãos reguladores, comunidade, sociedade e outros, se houver.

O líder sustentável desenvolve programas para atender os dois lados, busca os resultados da companhia e satisfação das partes interessadas. Esse líder tem a ver com o Líder Transformacional, relativo aos artigos publicados em meu blog ultimamente e que vocês acompanharam. Diferente do Líder Transacional do passado, que também apresentei artigo sobre o tema, mostrando as diferenças entre esses dois líderes.

As características do líder sustentável:

Lucro responsável, como conseqüências de suas ações;
Planejamento de longo prazo;
Qualidade como filosofia;
Inovação permanente;
Desenvolvimento de talentos;
Potencial ao invés de desempenho;
Eliminação de burocracia.

Essas e outras características, menciono em meu livro Liderando Equipes para Otimizar Resultados, publicado pela Saraiva.

Planejamento em longo prazo

Como vimos, o lucro sustentado está lastreado em investimentos iniciais para retorno em longo prazo. Há um custo inicial alto, com planejamento de retorno mais prolongado. Há previsão de lucro continuado e permanente.

Qualidade como filosofia

Até os idos de 2000 o Departamento de Qualidade detinha a hegemonia do controle na empresa. Tratava-se de algumas pessoas fiscalizando todo o contingente da organização sobre os princípios e ferramentas da qualidade. Quando aparecia para fazer uma auditoria, parava o departamento e era visto como um departamento que “atrapalhava” o funcionamento da empresa.

Depois do surgimento do Six Sigma e do Lean, que são vistos como filosofia e não mais um programa, a empresa respira qualidade em todas as áreas.

Inovação permanente

A empresa investe em P&D, permanentemente e luta com ela mesma para permanecer inovadora. Quando estive a frente do Marketing da Incepa, tínhamos um laboratório de desenvolvimento de produtos que possuía em média 600 itens, prontos para serem lançados no mercado.

Fazíamos dois lançamentos anuais com média de 45 novos produtos por lançamento em técnicas, decoração e formato. No prazo de 3 anos, substituíamos praticamente todos os lançamentos anteriores, provocávamos a nossa própria obsolescência. Tínhamos uma pesquisa de tendência de moda e cores de produtos para ambientes. E definíamos antecipadamente as cores dos lançamentos daquele ano.

Desenvolvíamos em comitê, com outros fabricantes o material e cores de ambiente de cozinha e banheiros, integrando os diversos produtos que se complementavam.

Desenvolvimento de talentos

Não basta descobrir os talentos e se antecipar para atraí-los diretamente nas universidades, como faz a AmBev e outras empresas. Há que ter um programa interno para desenvolvê-los e prepará-los para que estejam prontos para serem utilizados quando a empresa precisar.

Assim, programas de trainees para recém formados, colocá-los para estagiar nas diversas áreas e posteriormente passar por programas mais avançados de desenvolvimento, para quando a empresa precisar de um jovem diretor ou presidente, tê-lo pronto. Examente como a AmBev o faz. Paulo Lemann declarou que “se tivessem mais talentos prontos, compraria mais empresas.” A limitação não são os recursos financeiros, mas o intelectual.

Potencial ao invés de desempenho

Até meados dos anos 1980, verificava-se na empresa que as pessoas eram promovidas pelo desempenho. Assim, um auxiliar que mostrasse desempenho era promovido a coordenador, que se mostrasse desempenho, era promovido a supervisor, que se mostrasse desempenho era promovido a gerente e assim, até chegar a uma presidência.

O que conta atualmente é o potencial. Quando um profissional que mostre potencial é colocado em posição para que prove sua capacidade de realização. Dessa forma vemos hoje jovens serem diretores e presidentes de empresas.

Uma engarrafadora da Coca-cola nordeste teve um jovem trainee que mostrou-se com potencial, foi colocado em posição de gerente. Deu resultado em um momento em que a Coca-cola estava perdendo mercado naquela região devido ao ataque de refrigerantes e outras bebidas de baixo custo. Retomou o mercado, foi logo colocado como presidente daquela unidade, com apenas 30 anos de idade. Depois foi para Singapura, para comandar as operações naquele país e ser preparado para um posto na Coca-cola Internacional.

O potencial vem primeiro, depois prova o desempenho, como ocorreu. A empresa está pensando dessa forma nos dias atuais.

Eliminação da burocracia

De um modo geral a empresa é burocrática porque foi criada dessa forma, com estruturas rígidas e bem definida, com organogramas, relação hierárquica rígida e tudo mais. A empresa que vemos atualmente tem as relações entre suas diversas áreas de forma matricial, apesar da estrutura ainda obedecer aos primórdios do seu surgimento. Se há burocracia, ela se tornou mais amigável, pois, a tecnologia permitiu que isso ocorresse.

Até pouco tempo para tirar uma cópia Xerox, tinha que fazer uma requisição e o gerente da área tinha que assinar. Chegava na máquina, tinha uma pessoa responsável que somente ela tirava cópia e a pessoa que levava os documentos, tinha que assinar outra vez. Nos dias atuais, você mesmo tira as cópias e se houver algum desvio que era a preocupação do controle, você responde por isso.

Chegou-se a conclusão que o custo do controle, o tempo do gerente assinar, era mais alto do que o desvio. Assim, a burocracia foi caindo nas organizações.

Liderança sustentável é responsável

Esse é um Líder Carismático que gera responsabilidade e torna sustentável a organização, com empoderamento dos seus colaboradores. A consciência das pessoas, a evolução da maturidade dos profissionais, possibilita essa transformação que constatamos nas organizações.

AJ Limão Ervilha

Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como Duratex, Hospital Albert Einstein, Ford, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO. Autor do livro Liderando Equipes para Otimizar Resultados, entre outros. Especialista em Criatividade Aplicada ao Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community.

abr

2017

Receita para um líder não ser vencido

Imaginem ser afastado das suas funções por problemas não de competência, mas de doença. Entre tantos exemplos, a mais memorável foi a luta que Steve Jobs travou com a sua doença e que o levou a óbito. O exemplo pode ser extremo, mas é real e pode vencer não somente o líder mas a empresa toda.

Nas empresas, envolve não somente o líder, mas em grande parte é a preocupação dos Recursos Humanos, na sua gestão estratégica e tática, devido a interrupções na execução de planejamentos, implementação de estratégias de negócios e planos de ação.

Um caso real

Em uma empresa que eu fazia consultoria, um executivo, depois de demitir alguns funcionários, dentre eles, pessoas de relacionamento de longos anos de convivência, teve uma descompensação, que o levou a ficar 4 dias em casa e, quando voltou, seu Diretor notou que ainda não estava bem e sugeriu que tirasse férias, para uma recomposição física e psicológica. Casos como estes são comuns no dia-a-dia das empresas, o estresse causado pela pressão da responsabilidade do líder, leva a problemas de saúde física e mental.

O que a empresa faz na ausência do líder?

Numa entrevista pela revista Melhor, me perguntaram sobre o afastamento de executivos por doenças, devido ser uma tendência que ocorre com os executivos de todos os níveis, provocado pelo estresse que é submetido diariamente no seu trabalho. A preocupação da jornalista era, o que a empresa faz para cobrir a ausência do executivo. Nesse caso, há uma distribuição no board de diretoria ou de gerência, das funções do líder. Se a ausência for prolongada como o tratamento de uma doença mais grave, é nomeado um gestor interino para a função, aguardando a volta do executivo. Há ainda casos em que são contratados consultores para dar suporte durante o período de acordo com os projetos em andamento.

Estudo e pesquisa

Segundo estudo realizado com base em dados do Instituto Nacional de Seguro Social (INSS), que envolvem funcionários de empresas e seus gestores, a incidência de doenças vem ocasionando aumento no tratamento pela seguridade social. Há também uma pesquisa, segundo Márcia Veloso Kuahara, reumatologista, professora e consultora na área de saúde executiva que revela:

80% admitem dormir mal, devido às exigências e tensões que são submetidos;
70% dos executivos realizam check-ups regularmente, sendo que destes;
30% só o fazem por muita insistência.

Boa parte desses executivos que fazem o check up, não vai buscar os resultados e outro tanto não seguem a prescrição médica. Além de subestimar sua saúde, consome bebidas alcoólicas com regularidade, o que leva ao surgimento e agravamento de doenças cardiovasculares, além de diabetes e cânceres.

A realidade dessa situação é a forma de lidar com as atividades de dia a dia e a distribuição das tarefas e o uso do tempo, para se ter qualidade de vida pessoal e profissional.

A receita para não se deixar vencer

Um dos principais fatores do agravamento das doenças é a forma com que lidam com a sua qualidade de vida e uso do seu tempo pessoal e profissional. A qualidade de vida está no equilíbrio entre as 3 atividades do ser humano moderno: Sono, atividades pessoais e atividades profissionais. Vejamos na amostragem de um dia, como deveria ser programado.

O sono repara não somente o físico como também a mente.

É certo que cada indivíduo tem necessidades diferentes de repouso, porém, deve ser reparador e os estudiosos, recomendam 8 horas por dia.

O uso do tempo profissional e das atividades diárias.

Assim, restariam 16 horas, sendo que o profissional deve ser medido, desde o momento que ocorre do portão para fora, portanto deve somar também o deslocamento. O horário do almoço deve ser descontado desse tempo. Subtraia das 24 horas, o tempo de sono e o tempo profissional que acabou de apurar.

Aplicação do tempo da vida pessoal.

Terá assim, as horas disponíveis para as suas atividades pessoais. Novamente a recomendação dos estudiosos é que esse tempo deve ser dividido em proporções iguais.

Papeis que desempenha na vida pessoal.

O tempo pessoal deve ser dividido em papéis que desempenha:

Conjugal, Familiar, Social, Educacional e recreacional em proporções iguais.

Para se ter uma equação mais adequada, tome como base o tempo semanal, pois trabalhamos 5 dias da semana e temos dois dias no final de semana que podemos equilibrar a falta dos papeis pessoais durante a semana.

Incompetência treinada.

A qualidade de vida está no equilíbrio do tempo pessoal e profissional. Trabalhar demais leva ao estresse, a incompetência treinada. Isto é perde-se a sensibilidade profissional. Pode-se dizer que só derruba avião, o piloto experiente. Como aquele avião da TAM, na cabeceira de Congonhas. O piloto sabia do problema no reverso, pois, tinha viajado no dia anterior com aquele aparelho. A confiança em excesso, tira a sensibilidade e se comete grandes erros ou se é acometido pelo estresse do trabalho.
Para mais informações de como fazer essa equação, veja no livro Liderando Equipes, Editora Saraiva, de minha autoria. Lá encontrará o exercício completo.

Quer saber mais sobre o assunto, me escreva: contato@ajlimao.com.br

AJ Limão Ervilha

Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como Hospital Albert Einstein, Ford, Unilever, Mercedes-Benz, Philips, VOLVO. Autor do livro Liderando Equipes para Otimizar Resultados, entre outros. Especialista em Criatividade Aplicada ao Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolinguística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community.