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ago

2016

Líder Servil ou Liderança Servidora?

Que história é essa do líder servir? Para se obter resultados, os liderados não devem servir ao líder? Não está havendo uma inversão de valores? Parece que essa foi a intenção do autor desse estilo de liderança, a de causar impacto para vender o seu livro e, com isso provocar discussão e mídia em um assunto que tem pouco para inovar em termos de conceitos e práticas. Será?

Confesso que no primeiro contato com esse tipo de liderança, não me soou muito bem e durante algum tempo evitei ler sobre o tema e, não havia interesse da minha parte em alimentar a venda de uma obra que parecia inócua, até que saiu o segundo livro, que tratava de ferramentas para a prática da liderança servidora.

Nele deparei com os fundamentos que se assemelhavam a prática tanto as que eu ensinava nos meus cursos, como aquelas que utilizava enquanto executivo à frente de equipes. Depois, tive outra confirmação em uma entrevista do diretor da Sodexho Pass, Sergio Chaia, sobre a forma que ele conduz sua equipe. Esses fatos me convenceram a pesquisar e aprofundar sobre esse tema.

CUIDAR BEM DAS PESSOAS QUE CUIDAM DO NEGÓCIO

Lembrei-me de um diálogo que tive com o empresário João Jabur. A Empresa Jabur Pneus perdeu, durante a crise, US$ 120 milhões na bolsa de valores. Teve a sua estrutura abalada e quase quebrou. Hoje, alguns anos depois, estão recuperados e mais sadios que nunca.

Perguntado sobre a fórmula da recuperação, durante um treinamento que ministrava em Maringá, ele me disse: “Não conheço muito das novidades de administração de empresas que ocorrem todos os dias e que é divulgado pela mídia, o que faço é cuidar das pessoas que cuidam do meu negócio. Se eu contratar bem um colaborador, suprir suas carências, desenvolver suas habilidades, saber motivá-lo e o acompanhar nas suas dificuldades, ele vai fazer com que meus negócios dêem certo. É nisso que acredito”.

Alguns anos depois entendo essa atitude como Liderança Servidora. Mas como chegar nessa resposta tão sábia e tão óbvia? Ela está nos princípios, essência e práticas que veremos a seguir.

A autoridade como princípio e o caráter como essência

As características do Líder Servidor estão fundamentadas nos princípios da autoridade que é conquistada. Não é isso que ocorre nas empresas? A maioria dos gerentes que conquista sua posição é através dessa influência, portanto.

Nessa posição pode demonstrar sua crescente influência e serviço pela disponibilidade em ensinar e desenvolver pessoas, estimulando-as a crescer profissionalmente, portanto, servindo-as, numa manifesta vontade em ajuda-las a crescer e desenvolvendo suas habilidades. O líder se realiza através de outros.

A prática da Liderança Servidora está ligada diretamente ao caráter do líder. Assim, tem a ver com seu autocontrole que gera a paciência necessária ao tratar com as pessoas. O Líder Servidor tem habilidades para encorajar talentos, gentileza no trato e demonstra humildade, portanto, não é arrogante. Possui respeito e tolerância a outros pontos de vista e molda novas idéias. O altruísmo está em entender às necessidades das pessoas primeiro, para que se sintam engajadas e assim, atingir os resultados em equipe. A mais importante das características, com certeza, é a honestidade, gerando responsabilidades. Assim, cria a fidelidade nas pessoas e na equipe. “São as qualidades de caráter que permitem alguém inspirar e influenciar um grupo de pessoas com sucesso.” (US Marine Corps).

As práticas da líderança servidora

São ferramentas práticas fáceis de compreender e de aplicá-las, o que é necessário é abrir a mente para uma nova maneira de liderar.

O brilho, que mostra ao líder como lidar com o sucesso e não deixar que ele atrapalhe a visão clara no seu papel e na sua posição de pessoa significativa;
A cadeira, que é uma alusão à forma de resolver os problemas toda vez que ele surge, tendo a colaboração como base para a busca da solução;
O espelho, que é a forma de manter o seu reflexo nos liderados e entender as pessoas interpretando-as, o que proporciona uma identidade única;

A água, que permite moldar-se aos diferentes ambientes e preenche-los com a energia necessária para absorver as mais poderosas forças naturais;

O feixe, numa demonstração de unidade, possibilitando a força do conjunto e a contribuição e o alinhamento de foco, gerando sinergia para os resultados;
Os óculos, que são filtros para perceber melhor os outros, e que ajudam a dissipar as barreiras mentais pré-estabelecidas onde julgamento e preconceito bloqueiam o relacionamento e a comunicação.

Estes instrumentos foram montados a partir do livro Como se Tornar um Líder Servidor de James C. Hunter editado no Brasil pela Sextante e de uma interessante síntese de Sergio Chaia, cujos princípios também podem ser encontrados, em outra forma de abordagem no livro: Liderando Equipes para Otimizar Resultados de minha autoria, editado pela Saraiva.

Dúvidas e confusões

Muitas pessoas se perdem como líderes nas empresas porque conquistam a posição pela competência técnica e a partir daí querem “ser servidos” e para isso exercem o poder. Para esses líderes, os instrumentos estão no comando e no controle, no evitar riscos e em descobrir erros, punindo culpados e demonstrando sua força, que pensa ter.

A autoridade está em apoiar pessoas, inspirar, desenvolver, compreender e correr riscos, além de compartilhar responsabilidades aprender com os erros e ouvir. O líder é capaz de sacrificar-se para o bem de todos.

Os chefes exercem poder e obediência forçando a obtenção dos resultados.

Os líderes influenciam os seguidores a obterem os resultados.

È só pensar nos grandes líderes influenciadores da humanidade e nas suas realizações que perduram até hoje. Jesus, o maior deles, Mandela, Gandhi, Madre Tereza, Luther King, para citar alguns. Compare-os com aqueles que mais prejudicaram a humanidade, Hitler, Bin Laden e Sadam Hussein.

Nisso não há dúvida e não há confusão.

ago

2016

A Gestão Engajadora – como inspirar valores nas pessoas

Antes de iniciar a leitura deste artigo, procure responder a esta pergunta: Quanto da força de trabalho brasileira você acredita que não se sente comprometida com o que faz?

Nas minhas apresentações dificilmente respondem o índice correto. Quando digo que é de 79%, ficam estarrecidos. Com certeza é um número muito alto. Pior ainda é o índice de pessoas ativamente desengajada: 18%, que são aqueles que trabalham contra e que fazem propaganda negativa da empresa e dos seus superiores.

Estes são números da pesquisa realizada pelo The Gallup Organization com 1012 trabalhadores, em 11 capitais do país, compondo a pesquisa mundial feita com um milhão de trabalhadores sobre 12 questões fundamentais do seu nível de comprometimento.

RH engajado

O RH tem no seu escopo, o tema Cultura de Valor – Engajar, inspirar e superar. A convite, fiz a preparação de uma palestra abordando esse tema CONARH quando da pesquisa, porque uma constatação estarrecedora fica por conta de um dos principais motivos da causa do desengajamento que é a “falta da habilidade dos chefes imediatos na gestão das pessoas”. A pesquisa revelou que 84% dos profissionais que pedem demissão devem-se a problemas de relacionamento com seu superior.

Essa pesquisa vem revelar a necessidade da permanente preocupação da empresa em desenvolver seus gestores e tem sido o foco dos trabalhos da AJ Limão Consultoria no projeto Escola de Líderes e Gestores.

Os números assustadores da pesquisa

Nos ativamente desengajados, o pessimismo é a nota permanente, 51% acreditam que as condições econômicas estão deteriorando. Outros 21% acham que a sua empresa não vai bem financeiramente. Nestes, 18% dos ativamente desengajados disseram que o que conta é somente a remuneração. Apenas 24% acreditam que podem encontrar um novo emprego.

E o pior é que 19% dos gerentes e supervisores fazem parte desse grupo ativamente desengajado. Imagine esses gestores, o estrago que podem fazer em uma organização liderando equipes.
As conseqüências do desengajamento

O resultado negativo da falta de comprometimento para a organização são estes:

1. Absenteísmo;

2. Rotatividade;

3. Insatisfação do cliente;

4. Perda de lucratividade;

5. Baixa produtividade;

6. Perdas por descuido, furtos ou acidentes.

Uma pessoa desengajada na frente de um cliente é um desastre para a empresa. Recentemente senti na pele esse problema quando fui trocar meus óculos. A atendente que estava sentada na frente de um computador lá ficou levantando os olhos somente para me dar resposta, como se eu estivesse incomodando-a no que fazia, visivelmente conectada no wathsapp. Os gestores não podem permitir que isso ocorra, é como rasgar dinheiro.

O que engaja as pessoas no trabalho?

Novamente, a pesquisa revela pontos que de algum modo já sabemos. Vejamos:

1. Saber o que a empresa espera do trabalho dele;

2. Se existem equipamento necessário para fazer o trabalho;

3. Se alguém parece se importar com o trabalho dele;

4. Se existem oportunidades de crescimento profissional.

As pessoas engajadas no que fazem são aquelas de bem com a vida. Cerca de 50% responderam na pesquisa que possuem o que é importante para si e seus familiares.

Essas pessoas engajadas se sentem “seguras e satisfeitas”. Os 57% dos ativamente engajados querem ficar na empresa por toda a vida. Uma curiosidade é o índice de 28% dos mais comprometidos tem mais de 50 anos.

Como pegar a veia do engajamento

VEIA – Verificação de Engajamento e Interatividade é a ferramenta , que verifica o nível de engajamento das pessoas e das equipes nas diversas áreas internas, e que é aplicada nas empresas para verificar o nível de desengajamento.

Essa ferramenta verifica os níveis de Comprometimento da Equipe, Gestão efetiva

e de Engajamento das pessoas. Acumulado durante os diversos trabalhos realizados a curva média dos setores: indústrias, serviços, varejos, financeiros e outros, revelam uma proximidade muito grande com a pesquisa. O resultado dessas práticas tem revelado que a falta de Comprometimento da Equipe é de 56%, na média dessas empresas e o nível dos funcionários desengajados é da ordem de 25%, ou seja, os que têm contribuição nula e que derrubam a produtividade. Notem que esses números detectados pela ferramenta se aproximam da pesquisa, que somados perfazem 81% (a pesquisa revela 79%).
Inspirando valores nas pessoas

No programa de Desenvolvimento de Líderes e Gestores, estes são treinados nas melhores práticas para o seu posicionamento e obtenção de resultados dos liderados.

Trabalham-se também com metodologia para medir o engajamento versus desengajamento. Nessa metodologia medem-se os níveis de engajamento das pessoas e da equipe:

5. Ativamente Engajadas;

4. Engajadas;

3. Parcialmente Engajadas;

2. Não Engajadas;

1. Ativamente Desengajadas.

Como se fosse um termômetro serve de base para o treinamento dos gestores e líderes em metodologias de como engajar as pessoas sob sua responsabilidade, além de inspirar valores. São transmitidas técnicas e habilidades necessárias do gestor para engajar seus liderados.

Assim, o engajamento na empresa poderá ser feito através de uma melhor preparação dos gestores e lideres, para lidar com os colaboradores e também, através de uma metodologia de engajamento, como a que se apresenta aqui.

Se quiserem saber mais solicitem os gráficos relativos ao estudo de aplicação da ferramenta VEIA e a metodologia do Termômetro de Engajamento. Caso queiram maiores informações, é só nos contatar.

jul

2016

Tempo Amigo

Problemas para seguir o cronograma? Veja, agora, o que você pode fazer para melhorar a sua relação com o relógio e sempre obedecer aos prazos

É fácil identificar empresas em que a má utilização do tempo é algo comum. Nelas, a falta de preocupação com os horários e prioridades se mantém como uma cultura que costuma ser disseminada inclusive pelos executivos do mais alto escalão. Imagine, por exemplo, um diretor que convoca uma reunião para as dez horas de uma manhã qualquer. Os “convocados” chegam no horário e se acomodam nas cadeiras. O diretor chega depois de vinte minutos, cumprimenta o pessoal e nota que falta café e água. Chama a secretária e pede para que providencie as bebidas. Enquanto isso, fala ao telefone, ao mesmo tempo em que os outros profissionais presentes conversam entre si.

A reunião enfim tem início e o executivo percebe ter esquecido um importante relatório, que solicita à secretária. Na ausência do documento, pede para que cada um dos presentes diga como estão as atividades de suas respectivas áreas. Quando a conversa começa a engatar, a secretária retorna à sala para informá-lo de que o presidente da empresa o aguarda no telefone. O diretor pede licença, atende o telefonema e retorna encerrando a reunião, para tratar de outro assunto urgente.

Situações como essa são mais comuns do que deveriam e comprometem o rendimento de toda a equipe. Ao observar o comportamento dos gestores, outros profissionais assimilam uma mesma maneira de utilizar o tempo como recurso – que, nesse caso descrito acima, é bastante negativa. Logo, podem se tornar incapazes de diferenciar quais são as prioridades em seu cronograma e, com isso, deixar a empresa na mão.

Pergunte-se: o que estou fazendo aqui?

Antes de iniciar o trabalho, questione-se: o que estou fazendo aqui? Qual é exatamente o meu papel? Cabe aos executivos e profissionais de todas as áreas saberem, com clareza, qual é sua missão na organização. A partir dessas duas perguntas tão simples, é possível a cada um deles identificar claramente quais são as ações que trazem resultado efetivo à função que desempenham.

Qualquer atividade que não seja uma resposta aceitável para ambas as perguntas certamente não agrega valor ao profissional e representa má utilização do tempo. Ao eliminar as tarefas que não se encaixam à sua função, o ganho de tempo poderá ser impressionante. Além disso, você passará a ser avaliado não por tarefas menores, mas, sim, por aquelas que trazem resultados.

Senso de urgência

O senso de urgência é uma habilidade indispensável aos executivos e profissionais que, a partir dela, tornam-se capazes de identificar a importância de cada tarefa, além de aprender a organizar-se da melhor maneira para realizá-las no momento ideal. Colaboradores com senso de urgência são capazes de colocar energia no que traz resultados, de mobilizar as pessoas envolvidas de forma correta, além de apontar os recursos necessários para a execução das atividades.

Um executivo com senso de urgência sabe que o mercado é extremamente competitivo e que as mudanças ocorrem com muita velocidade. Ele toma decisões a todo instante e seu exemplo é seguido pelos seus subordinados. Qualquer conversa com ele é bem dirigida e permanece focada no tema em questão.

Durante uma reunião, mantém a objetividade. Ao encerrá-la, define os passos seguintes e estipula o tempo necessário à implantação do que foi discutido. Quando acessa e-mails, responde prontamente ou exclui conteúdos que não agregam valor. Se alguém liga para perguntar sobre um assunto do qual não tem conhecimento, prontifica-se a dar uma resposta ao final o dia e o faz.

Quando se compromete com algo, cumpre. Está sempre pronto e com tempo. Se perguntar a ele “quando podemos conversar?”, a resposta provavelmente será: “Pode ser agora!”. Sua atitude contamina os demais e é muito positivo em tudo que diz ou faz. Não produz estresse e pressão e faz tudo acontecer no tempo certo.

Estratégias do tempo

O senso de urgência é algo que pode ser desenvolvido e aplicado diariamente por todos os profissionais. A idéia é que observem suas atividades e, diante delas, tenham a capacidade de identificar o que é mais ou menos importante. Sendo assim, a estratégia do tempo implica em:

1. Eliminar:

• A agenda lotada;
• Tudo que não agregue valor;
• O que for de baixa prioridade;
• Projetos menores e secundários.

2. Concentrar-se em:

• Treinar subordinados na entrega de resultados;
• Empowerment (ou seja, delegar responsabilidades).

3. Agilidade:

• Prontidão nas respostas – reuniões, e-mails, prioridades;
• Definir responsabilidades ao final de uma reunião.

4. Atitudes:

• Dar exemplo;
• Concentrar no que dá resultado;
• Contagiar com sentimentos e ações.

Dica!

Lembre-se: procure usar o tempo como um recurso importante para obter resultados cada vez

melhores.

jul

2016

Coaching: Cuidado com o Modismo

Uma profissional de RH, participante de um curso sobre esse tema que eu ministrava, disse-me no encerramento: “Prof. Limão, você me convenceu de que eu não estou preparada para aplicar Coaching na minha empresa. A primeira providência ao sair daqui, é passar por programa de Coaching antes de ser um Coach”. Essa afirmativa me deu uma satisfação muito grande porque a responsabilidade de ser Coach é imensa e não um modismo, como vem ocorrendo.

Tenho tido feedback de executivos que não querem mais Coaching, que não acreditam que possa ajuda-los. Outros profissionais de Coaching de empresas me disseram que se depararam em situações em que tiveram de interromper o processo no meio, porque o coachee desistiu. O que reforça a primeira afirmativa deste parágrafo.

O MODISMO COMO OPORTUNIDADE

As palestras e cursos ministrados sobre esse tema têm levado uma série de profissionais interessados em serem Coach nas suas empresas. O interesse maior desses participantes é por ferramentas e nos cursos demonstram impaciência, principalmente quando o apresentador mostra as bases científicas que as legitimam e que sustentam a sua aplicação e resultados pretendidos.

No Coaching há um incômodo, a prática das ferramentas não é entretenimento como ocorre em cursos de dinâmicas, jogos e vivências cuja validade didática não se discute, principalmente em se tratando de andragogia, já que ensinar adultos a exigência de métodos experimentais é uma realidade. As práticas de Coaching são na maioria das vezes invasiva, principalmente se é uma simulação, no caso do exercício e não uma situação real de aplicação. Assim, o participante resiste em se expor e a praticar.

A questão é: esses profissionais que irão multiplicar o coacheeado nas suas empresas estão preparados? Como vão ministrar Coaching se não experimentaram as ferramentas? Ou ainda, sabe qual é o impacto que vai causar nas pessoas? E mais, dominam as habilidades que vai desenvolver no sujeito? Sabem como e onde obtê-las, se não as têm?

A CONFUSÃO E A FUSÃO DE TÉCNICAS

Outro fato é que confundem e fundem as técnicas na sua aplicação Training, Mentoring, Counselling e Coaching. Nos cursos que ministro tem verificado que o Coach faz Mentoring e ainda Counselling. E na maior parte das vezes o que aplicam é Training, sendo que o mais grave é a atuação como psicoterautas. Essa não é uma área do Coach, e quando se detectar algo nesse campo, deve encaminhar para esse profissional, porque exige uma formação específica que o Coach não tem. Também o psicólogo não deve fazer Coaching, caso não tenha a formação apropriada.

Todas as técnicas são vitais na organização, mas tem aplicações diferentes. Vejamos essas diferenças, conforme define no seu livro. Sara Thorpe & Jackie Clifford: The Coaching Handbook, complementado com outras fontes.

O Training proporciona a aquisição de conhecimento ou habilidade e transmite ferramentas para fazer um trabalho. Habilita o treinando a executar uma atividade, mas não tem um nível de excelência na maior parte do tempo. Pode ser aplicado formalmente, através de cursos e treinamentos ou informalmente durante um treinamento prático.

O Mentoring é mais geral e oferece orientação e recomendação relativa ao desenvolvimento de vida ou discussão da carreira. Encoraja a pessoa nos seus propósitos, apóia moralmente e advoga suas causas. Trata-se de alguém que o sujeito goste e respeite. Usualmente o Mentor é alguém mais experiente, na empresa ou em um campo específico.

O Counselling é usado quando o funcionário tem um problema específico. Está relacionado ou não com problemas pessoais de família, dívidas, doenças, limitações físicas ou psicológicas como sentimentos, emoções que interfiram na performance atual. Verificam-se as causas dos problemas que afetam no presente. Seu foco é no passado e o entorno do assunto em questão.

O Coaching. É o processo de ajudar pessoas a intensificar ou aperfeiçoar sua performance por meio da reflexão, ou como aplicar uma habilidade específica ou conhecimento. Aplicam-se quando o coachee já tem competência, mas precisa aprimorá-la. Seu foco é no futuro, sua aplicação é individual e trata um problema específico.

É MUITO DIFÍCIL DESENVOLVER ALGUÉM SEM ACONSELHAR

O que se verifica é o Coach dando conselhos e aplicando feedbacks. Sendo preparador (training) e fazendo papel de Psicólogo e Mentor. Nessa mesma ordem de atuação. Portanto dessa forma a técnica não é eficaz e os resultados podem ser outros completamente diferentes do propósito inicial.

Então como aplicar? O Coach deve estimular o coachee a encontrar o melhor recurso para aperfeiçoar a habilidade e que já a detém. Peguem o exemplo de um Coach de futebol. O jogador já tem a técnica e habilidade necessária, o que o Treinador faz é desenvolver a performance, obtendo o melhor que o profissional pode oferecer, tanto na esfera individual como em equipe. Entendam que o Coach já foi um jogador, tem habilidades e sabe como funciona na prática e se destacou dos demais profissionais pela sua visão sistêmica do jogo.

Um exemplo. No caso do treinador de futebol, que tem um jogador com limitação física e que não agüenta jogar 90 minutos, aproveita a habilidade técnica do jogador como um “trunfo” nos últimos minutos do segundo tempo. No Coaching utilizava um preparador físico (training) para desenvolver adequadamente sua musculatura e uma nutricionista (counselling), trabalhando em cima do problema da sua alimentação e fortalece-lo fisicamente. Esses profissionais auxilia o Coach no seu trabalho. O Mentor poderia ser um jogador mais experiente do time. Um Psicólogo, possivelmente poderia trabalhar nas questões ligadas a sua auto-estima. O técnico conseguirá fazê-lo jogar os dois tempos das partidas e torná-lo um profissional completo, desenvolvendo todo o seu talento, mesmo apresentando limitações na sua constituição física.

AS HABILIDADES DO COACH

As sessões são apresentadas por meio de passos: Metas, Recursos, Escolhas e Tarefas. De um modo geral o Coach faz perguntas e não dá as respostas ou diz o que fazer. Mesmo quando provê feedback ao coachee.

Entre outras habilidades de um Coach, estas são fundamentais:

A primeira é sem dúvida ouvir sem filtros mentais. Ouvir conscientemente e entender o pensamento do coachee.
A segunda é fazer perguntas que resultem em coacheeagem para o coachee. Fazer as perguntas certas e poderosas, pois o Coach não dá respostas, só faz perguntas que estimulam as respostas do próprio coachee.
A terceira é dar tarefas, novamente por meio de perguntas para promover ação, e atingir a melhor performance e resultado que o sujeito quer.
A quarta é dar feedback, mas não da forma que se conhece, e sim, estimular o sujeito, com perguntas, a dar a si mesmo o feedback.
A quinta é estabelecer metas e desenvolver plano de ação.

Essa constatação me levou a montar um programa de Formação de Coach para Profissionais de RH, objetivando prepara-los tecnicamente e esclarecer de uma vez por todas essa importante técnica e evitar o seu descrédito nas organizações.