A. J. Limão

OKR, não necessita de um planejamento estratégico

OKR, não necessita de um planejamento estratégico

A implantação de OKR – Objectives and Key Results, é muito simples! O que necessita é de estratégias para estabelecer a metodologia. Veja como fazer isso no texto a seguir!

O GLAMOUR DAS OKRS

Há muita literatura sobre OKR na mídia, contando a história do surgimento dessa ferramenta, mencionando principalmente o Google e outras empresas atuais e, como montá-la. OKR não deve ser visto como algo glamouroso, que provoca deslumbramento nas pessoas e nas empresas, apesar de ser uma ferramenta relativamente simples, exige muita disciplina.

É, contudo, um poderoso instrumento de gestão ágil e de grande efetividade e que produz resultados excelentes naquelas empresas que utilizam OKR, com dedicação e foco.

OKR,-NÃO-NECESSITA-DE-UM-PLANEJAMENTO-ESTRATÉGICO

A SUPERFICIALIDADE DAS OKRS

O que mais se ensina nos artigos e vídeos na internet, é a montagem de um OKR, ainda que uma ferramenta útil, ela é parte de uma metodologia consistente. Somente montar OKR, resolve o problema ao nível do indivíduo, ou mesmo da área, mas, se não estiver conectado com os rumos da empresa, será uma iniciativa isolada e sua eficácia, comprometida.

A imagem que melhor ilustra a metodologia OKR, ainda que muito utilizada em diversas situações, é a do iceberg.

O que está invisível aos olhos do observador é que dá consistência para a ferramenta.

A INVISIBILIDADE DA METODOLOGIA OKR

Para montar OKR, utilizando a metodologia completa é necessário partir de uma ou um conjunto de estratégias.

Se não tiver um Planejamento Estratégico, o que é recomendável para tornar a metodologia mais consistente, deve-se definir então, quais são as estratégias da empresa.

Essa é minha recomendação para aquelas empresas que querem utilizar essa metodologia extremamente poderosa, mesmo sem dispor de um planejamento estratégico.

DEFINIR ESTRATÉGIA A PARTIR DA VISÃO, É FÁCIL

Definir a Visão é tão simples, quanto explorar o pensamento do criador da empresa, ou seus diretores, sobre sonhos e desejo. Ou ainda a sua ideologia de negócio. Consegue-se com isso, estabelecer o seu horizonte de negócio. Se descobrir o horizonte anual, já é possível, alargar para 3 anos, o que é essencial para a metodologia. Estamos falando isso para aquelas empresas que não tem a Visão de Negócio clara e defina. Grandes empresas já têm sua Visão e Missão definidas.

Quando se estabelece a Visão, torna-se clara a Missão, que é onde se desenvolve os objetivos estratégicos.

OKR estratégico, transforma a Missão em expectativas de realização tangíveis. E isso é essencial para a metodologia, a tangibilidade das metas é a linha base para os OKRs.

Após a definição dos objetivos estratégicos, segue-se o desdobramento em OKRs táticos, de áreas e de pessoas, em ciclos trimestrais com acompanhamento mensal e revisões periódicas.

MAS OS OKRS, NÃO SÃO DEFINIDOS PELA EQUIPE?

Ainda que seja glamouroso dizer que a equipe é que estabelece seus OKRs, estes têm um desdobramento que parte da estratégia. Se cada equipe ou indivíduo estabelecesse seus OKR, seria um ambiente sem direcionamento ou anárquico, e sabemos que não é isso que ocorre nas empresas.

Top-down: As estratégias são definidas pela direção que comunicam às áreas, para que estas estabeleçam os OKRs táticos.

As equipes e as pessoas elaboram os seus OKRs, nas suas áreas, no que tange às suas atividades naquela parte da estrutura da organização.

Bottom-up: As OKRs das equipes e das pessoas, são validadas pela direção. Estas, passam a constar no ciclo trimestral, relativo ao ano em andamento.

COMO SE FOSSE O SEU NEGÓCIO

Para simplificar, pense na empresa como se fosse aquela lojinha que você quer montar, para estabelecer o seu negócio próprio. No primeiro momento, o seu sonho e o seu ideal, representam a sua visão do negócio.

Precisa vender mercadorias para obter caixa, essa é a perspectiva financeira. O mercado onde está estabelecido lhe traz o cliente que proporciona a venda das mercadorias, essa é a perspectiva de mercado. Necessita de comprar mercadoria, estocar, expor, vender, atendimento, caixa. . . Estas são as perspectivas de processos. Para atender os clientes, cuidar do caixa, do recebimento, conservação. . . Estas são perspectivas de pessoas.

Quando o negócio é pequeno, você realiza todas as atividades, então, a estratégia de negócio, começa com a sua visão que é traduzida nesses objetivos, que levam as metas e as ações e com isso trarão os resultados esperados.

Quando começar a crescer o seu negócio, precisa traduzir isso primeiro às pessoas, depois a processos, depois a clientes e assim, obterá resultados financeiros.

A metodologia OKR é a que melhor traduz essa consistência ao negócio e alinha os objetivos de cada pessoa, de cada área aos da empresa.

Pense dessa forma!

Se quiser saber mais sobre OKR – Objectives and Key Results, assista a este vídeo, lá encontrará mais detalhes sobre a metodologia.

Veja as possibilidades de aplicação, no site: www.ajlimao.com.br 

Cases:

Entre outras aplicações. Entre em contato e conheça uma solução sob medida para sua empresa.

AJ Limão Ervilha
Empresário, mentor, conselheiro, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como AmBev, Coca-cola, Duratex, Ford, Hospital Albert Einstein, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO.  Autor dos livros Liderando Equipes; Negocie Bem; Negociando em Qualquer Situação; entre outros, Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community. Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM® Senior Professional in Supply Management.

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TanksBR

TanksBR

Ramo de atividade: Engenharia
Porte: Grande
Cidade / UF: Rio Claro  – SP

O Cliente

A Tanks empresa de engenharia de montagem e obras civis é líder no mercado provendo soluções definitivas em centros de reservação (tanques) para diversos setores da indústria nacional e setores públicos. Entrega um pacote completo de serviços e soluções “Turnkey”, controlando cada etapa do processo, assegurando prazos e garantindo a qualidade.

O Desafio da TanksBR

A empresa objetivava uma cultura de desempenho, tendo já estabelecido o PMRV – Plano de Metas e Remuneração Variada. Estava insatisfeita, com os resultados, pois, não havia uma sistemática de estabelecimento de metas, que estavam desconectadas e o acompanhamento não era efetivo, deixando o atingimento de forma aleatória.

Queriam que os colaboradores tivessem responsabilidade sobre suas metas e que os objetivos da empresa fossem atingidos. Enfim, que a gestão fosse estratégica ao invés de ser operacional.

Background:

Havia uma experiência anterior no planejamento estratégico da TanksBR, utilizando o BSC – Balanced Scorecard e encaravam o instrumento com incredulidade, pela falta de pragmatismo e a ferramenta de acompanhamento que utilizavam era muito complexa.

O Início

A visão não estava clara para os sócios, porém, identificou-se o que queriam em um horizonte mais próximo e, quais eram os objetivos para os 3 anos seguintes. Uma vez que a missão da empresa era muito forte e a identificação dos colaboradores com a empresa, outro ponto muito forte também, a própria equipe montou o BSC, por meio da mentoria de AJ Limão. Estabeleceram os objetivos estratégicos, alinhados com os sócios e diretores, na oportunidade.

Criado os Indicadores de Desempenho e, ao invés de utilizar KPIs e implementar com Planos de Ação, foi utilizada a metodologia OKR, criando formas de medir o progresso, em função de bônus, nas metas estratégicas.

A Metodologia aplicada

A metodologia OKR – Objectives and Key Results foi utilizada para os objetivos estratégicos, táticos e individuais. Metas alinhadas, desdobradas pelas áreas, estabelecida a cadência e os ciclos dos OKRs, as revisões trimestrais, fechamento mensal das metas com orientação do mentor AJ Limão e validadas pelos superiores das respectivas áreas.

Instituídas as OKRs Meetings, para a devida transparência, colaboração entre as áreas, com cada colaborador ‘cantando’ suas metas, apresentando a evolução das suas OKRs, identificando os impedimentos, apresentando soluções e todo o sequenciamento da metodologia, a cultura de alto desempenho, era uma questão de repetição e aprendizado.

Resultados

Na oportunidade, um dos sócios, o Eng Flavio Marçal declarou: “Não via grande diferença nos trabalhos, quando utilizou o BSC, como instrumento de planejamento estratégico, mas, quando usou as OKRs para trabalhar as metas da empresa, fez todo sentido” . Passou a ser um defensor da metodologia.

A equipe chegou na maturidade necessária para a almejada cultura de alto desempenho ser fortalecida na empresa, que era o grande propósito do trabalho. A gestão de operacional, passou a estratégica, fazendo no dia a dia, o que estava estabelecido como objetivo da empresa, quanto a crescimento e aumento da lucratividade.

Hoje, após três anos de trabalho, a própria equipe conduz a metodologia implantada.

E a pandemia, interferiu no projeto?

Houve uma interrupção, naquele primeiro momento, após o trimestre I, findo em março. Mas, a visão dos sócios e da diretoria, fez retomar o projeto, no início do trimestre III, no mês de junho, já que o propósito era a cultura de alto desempenho.

Metas revistas e reimplementada, após o ajuste dos objetivos estratégicos, levando em consideração essa variável externa da pandemia, seguiram até o final do período, com as metas alcançadas.

Conheça o depoimento do Engenheiro Renato Patucci para o trabalho realizado:

AJ Limão prestou um importante apoio à TanksBR em relação à nascente cultura de desempenho que desejávamos desenvolver.

Havia o desafio de preparar conceitualmente e estrategicamente todos os participantes, estruturar as ferramentas e processos do Objectives and Key Results (OKR), e ao mesmo tempo, fazer a implantação com todos no mesmo instante. Nos ciclos (anos) seguintes, os participantes aumentaram progressivamente sua confiança quanto o processo, e a cultura de desempenho se fortaleceu grandemente, conforme pretendido inicialmente.

Nosso time alcançou a maturidade, e a cultura de desempenho e tem tornado cada vez maior o alinhamento entre: os desafios que a empresa tem nas diversas áreas, e o foco do time para solucioná-los.

Apesar de não ser escopo inicial, pudemos também contar com o apoio do AJ Limão em diversos outros temas que se apresentaram no dia a dia da gestão da empresa, devido a sua larga experiência, e atuação como consultor e ministrador de cursos.

Em nome da TanksBR, agradecemos o parceiro AJ Limão!!!

Eng. Renato Patucci – CEO TanksBR

Outras possibilidades de crescimento

Os resultados positivos obtidos no segmento de engenharia (Tanks),

também podem ser conquistados através do desenvolvimento de projetos nos mais diversos segmentos de mercado como educacional (Agathos), biotecnologia (Ballagro), alimentício (Marba), automotivo e muitos outros. Entre em contato e conheça uma solução sob medida para sua empresa.  

Entre em contato e conheça uma solução sob medida.

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Ballagro Agro Tecnologia

Ballagro Agro Tecnologia

Ramo de atividade: Agro Tecnologia
Porte: Grande
Cidade / UF: Bom Jesus dos Perdões  – SP

O Cliente

A Ballagro Agro Tecnologia é uma empresa de biotecnologia agrícola, que a partir do desenvolvimento de produtos biológicos, promove o controle de problemas fitossanitários da agricultura, como nematoides e pragas diversas que limitam a produtividade. Visa gerar menor impacto ambiental e tornar a agricultura mais sustentável.

O Desafio da Ballagro Agro Tecnologia

A Empresa tinha uma meta específica de crescimento a ser atingida, em função de investimentos feitos na sua planta industrial. Essa meta foi desdobrada para a área comercial, que deveria trazer rapidamente os resultados. Frente a esse desafio, cresceu muito rapidamente e estava encontrando dificuldades com a estruturação da equipe comercial, devido a criação de regionais de vendas e aumento exponencial do time de vendas.

O Início

O Diretor Comercial participou de um curso sobre Gestão e Liderança de Vendas com AJ Limão, que foi convidado para o desenvolver um trabalho durante o encontro de vendas que se realizaria na empresa, visando enfrentar o desafio. Necessitava de ferramentas ágeis para a gestão da equipe, focar a venda em soluções para as “dores” do cliente, agregar valor na venda dos produtos de biotecnologia e uso racional do tempo no campo, visando alta produtividade

A Solução:

Foi estruturada em dois grupos de trabalho:

O primeiro uma mentoria com os Gerentes Regionais, Gerentes Técnicos, Administrativos e Diretores, sendo orientados na aplicação e uso de ferramentas de gestão de metas e de equipes na cobertura de seus territórios de vendas. Estes deveriam aplicar as ferramentas nas suas equipes.

O segundo grupo, as equipes de vendas de todo o Brasil, foram treinadas e mentoradas, sobre estratégias: classificação do potencial dos clientes, uso racional do tempo e penetração de vendas. Táticas de vendas com foco na solução do problema do cliente e vendas agregando valor no produto, já que são produtos mais caros que os defensivos químicos concorrentes.

A Metodologia aplicada

OKR – Objectives and Keys Results.

Para a realização dos objetivos, com o propósito de estabelecer as metas por equipe e profissional de vendas, a metodologia OKR, foi utilizada. A Diretoria estabeleceu o Objetivo estratégico e necessário a ser atingido (top down), os vendedores apresentaram suas metas (bottom up), que foram revisadas com os Gerentes, discutidas e montados os Objetivos e metas a partir do potencial de clientes e da região de vendas. Monitoradas mês a mês (diretoria) e acompanhadas periodicamente (gerentes), com revisões quando se fizeram necessárias.

Resultados

Atingiu a meta proposta, mesmo em ano de pandemia, conforme depoimento do Diretor comercial. Reconhecimento pelos sócios e diretores, dos resultados e recomendação dos trabalhos de AJ Limão sobre Gestão Comercial a outras empresas.

Conheça o vídeo com os depoimentos dos Diretores Edmo Celio Beltrame e Arnelo Nedel e entenda como a consultoria de gestão fez toda a diferença para a Ballagro.

E a pandemia, atrapalhou os resultados?

Os resultados desse trabalho de Gestão Comercial com uso da metodologia OKR, quando bem aplicada, com disciplina, transparência, colaboração e muita seriedade, serão sempre atingidos

O próprio Arnelo Nedel, Diretor Comercial da Ballagro, nos enviou este áudio, que está aqui transcrito.

Grande Mestre e Amigo Limão.
Satisfação em falar contigo.  Está tudo indo muito bem com as metas. Fechamos 2020 com 25% de crescimento na empresa. Estamos na luta, como sempre. Nada é tão ruim (pandemia). que não traga algo de bom. Muito aprendizado mesmo. Te desejo muito sucesso! Um forte Abraço!
Arnelo Nedel – Diretor Comercial Ballagro

Outras aplicações da metodologia OKR

Este são resultados positivos obtidos na área de vendas, no segmento de biotecnologia, que também podem ser conquistados por meio de desenvolvimento de projetos para os mais diversos segmentos de mercado, como educacional (Agathos), engenharia (Tanks), alimentícios (Marba), automotivo (Volvo), e muitos outros.

Entre em contato e conheça uma solução sob medida.

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Ágathos

Ágathos

Ramo de atividade: Educacional
Porte: Grande
Cidade / UF: Sorocaba – SP

O Cliente

A Ágathos Educacional é a holding de uma organização de ensino com mais de 50 anos de tradição que congrega faculdades como a ATHONS Ensino Superior (antiga ESAMC), a EKO Digital, e uma rede composta por colégios próprios como a Escola Portal, além de franquias de Objetivo e Anglo no interior de São Paulo.

O Desafio da Ágathos

Transformar Coordenadores Pedagógicos em Gestores Estratégicos.

O Início

Os diretores dos colégios juntamente com o Gestor do DHGO da Ágathos criaram encontros anuais denominados ELOS que inicialmente chegaram a reunir cerca de 80 participantes como os coordenadores das diversas unidades e seus Diretores.

Primeiras impressões:

Foi constatado que apenas o treinamento não seria suficiente para atingir o objetivo traçado. Para transformar os Coordenadores em Gestores Estratégicos foram criadas Mentorias de grupos orientadas para a gestão educacional (competências humanas) e também pedagógica, uma competência técnica já pertencente ao grupo.

A Mentoria em Gestão Educacional Estratégica permitiu o levantamento e a análise das posições ocupadas no mercado de ensino bem como a fixação dos objetivos estratégicos a serem alcançados, expressos em indicadores e metas.

Dessa forma, cada gestor possui objetivos e metas de acordo com o mapa estratégico da sua organização: Financeiras (Crescimento), Satisfação de Pais e alunos, Projetos (Processo Pedagógico) e Pessoas (professores, Assessores, Técnicos e Apoiadores).

A Metodologia aplicada

OKR – Objectives and Keys Results.

Segundo a mantenedora Maria Fernanda, a Ágathos foi a primeira organização de ensino do Brasil a utilizar a metodologia OKR para a definição das metas pedagógicas (Objectives) e das métricas dos resultados (Key Results) dos colégios, sendo os gestores orientados quanto a elaboração de ferramentas e o acompanhamento de resultados e eventuais revisões através de reuniões mensais e cortes bimestrais.

A Gestão Estratégica eficiente realiza no presente, o futuro planejado.

Resultados

Coordenadores Pedagógicos transformados em Gestores Estratégicos

E agora, durante a pandemia?

Neste ano as metas transcritas em OKR de cada Gestor de Ensino serão monitoradas mensalmente por um Champion e acompanhadas pelo Diretor de cada Unidade em um dashboard. Para desenvolver as Ações Chave da OKR algumas unidades também utilizam a metodologia Squad que proporciona transparência e cooperação para a alta performance da equipe.

Assista o vídeo com o depoimento do Cadu D´Andretta – Diretor da Ágathos Educacional e entenda como o nosso trabalho fez toda a diferença na Ágathos Educacional

Outras possibilidades de crescimento

Os resultados positivos obtidos no segmento educacional também podem ser conquistados através do desenvolvimento de projetos nos mais diversos segmentos de mercado como engenharia, biotecnologia, alimentício, automotivo e muitos outros. Entre e contato e conheça uma solução sob medida.  

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Coronavírus: Gestão em Tempos de Crise

Coronavírus: Gestão em Tempos de Crise

Quer saber como enfrentar a crise provocada pelo Coronavírus?

Veja como ter conhecimento e conforto se estiver perdido nessa crise.

 Leia este artigo e mantenha-se conectado e bem preparado quando essa fase passar.

Para os empresários e empreendedores, este é um momento ímpar, nunca atravessamos uma crise como essa. Não há precedentes em nossa história em que nos confinamos espontaneamente, sabendo que isso provocaria uma crise econômica. Somente crises intencionais, provocada pela decisão de um grupo de interesses e assim, por diante. Exemplos nessa área são inúmeros, vou citar o Crack da Bolsa de Nova Iorque, onde os interesses de um grupo geraram o colapso do sistema financeiro, gerando crises sucessivas em todo o mundo, afetando também a economia brasileira.

O dia em que meu avô chorou

A decisão mais intuitiva que racional levou a um prejuízo gigantesco do meu avô. A beira da fogueira queimando seu estoque de café pelos fiscais do governo, meu avô chorou. Essa é uma história real contada em nossa família. Que numa decisão que tomou, além da própria produção, comprar café dos produtores vizinhos na baixa e estocar para vender na alta dos preços.  Mas, o valor da saca de café despencou. A decisão de Getúlio Vargas para aumentar o preço do café, implicou em comprar estoques por preços aviltados e queimar, além de atear fogo em todos os cafezais daqueles que produziam.

CORONAVIRUS GESTÃO EM TEMPOS DE CRISE

A consequência para o meu avô, foi a dispensa dos colonos, ceder a terra para que eles produzirem seus alimentos enquanto encontravam outros trabalhos, mas, a colônia acabou, as casas foram sendo abandonadas até desaparecerem totalmente. Toda aquela vida alegre dos colonos, as festas religiosas e atividade intensa que tinham em torno daquelas casas se apagou.

Crises atingem primeiro o empresário, o empreendedor, causando grandes prejuízos e que por consequência afetam as pessoas.

E esta crise não vai ser diferente.

Muitos empresários e empreendedores vão “chorar” nessa crise

É isso que ocorre com os empresários e empreendedores em tempos de crise, pois, a falta de uma metodologia para Gestão de Crise e a despreparação dos Gestores que são mais operacionais (fazedores) que estratégicos (pensadores), levam a ficar perdidos e ao desconforto.

As empresas sem metodologia de gestão, com certeza estão “batendo cabeça”, correndo para todos os lados ao sabor de cada informação da mídia.

Situações como essa do Coronavírus, exigem a mesma preparação que um planejamento estratégico na aplicação dos três eixos: Planejar, Executar e Controlar. Só que ao invés de Médio e Longo prazos, aplicar ferramentas para o curtíssimo prazo de 2 a 3 dias, curto até 15 dias e longo de 30 a 60 dias.

Mas, como gerir essa crise gerada pelo Coronavírus?

Uma empresa me solicitou uma palestra online para os seus Executivos e Distribuidores.

O briefing que me passaram solicitavam, nestas palavras:

1. ”como enfrentar tempos de muitos desafios e dificuldades;

2. “trazer conhecimento e conforto àqueles que se veem um pouco perdidos”;

3. “a intenção de manter os seus distribuidores conectados e bem preparados para quando esta fase passar”.

Esse conteúdo gerou este artigo e que vou passar a vocês.

CORONAVIRUS GESTÃO EM TEMPOS DE CRISE

Primeiro precisa entender, para ter conforto e pensar melhor.

Para entender a crise atual do Coronavírus, a BBC apresenta um trabalho de Esther Kim, Carl T. Bergstrom. por meio de um gráfico, onde mostra dois eixos cartesianos em número de casos e tempo, duas situações:

  1. Contaminação de forma descontrolada e,
  2. Como ocorre a forma de transmissão controlada,

Ou seja, a previsão de contaminação é a mesma, porém ao achatar a curva de contaminação, consegue “reduzir a pressão no sistema de saúde”.

CORONAVIRUS GESTÃO EM TEMPOS DE CRISE

A mídia tem apresentado essa curva que tem o fundamento de evitar o colapso, como ocorreu na Itália e em parte na Espanha.

A estratégia adotada tem sido essa pelo Ministério da Saúde, com “medidas para orientar a higiene adequada das mãos, isolamento, adotar trabalho remoto, limitar eventos públicos e restringir viagens internacionais”.

Dessa forma é possível gerenciar os ativos do sistema público de saúde. Dá tempo para construir hospitais de campanha, preparar leitos e ventilação mecânica, como vem ocorrendo no Brasil, suprir de materiais de saúde, preparar para o atendimento daqueles acometidos pelo vírus.

A estratégia para controle do contágio do Coronavírus

Há três atitudes a serem tomadas diante de uma pandemia: nada fazer, criar isolamento leve e impor isolamento pesado. Portanto:

1 – Sem medidas de distanciamento. Em um primeiro estágio, pessoas contaminadas, contaminam outras em um segundo momento, que contaminam mais pessoas e por fim contaminam todos. Isso se não houver distanciamento das pessoas.

Esta é a ilustração “sem medidas de distanciamento social”. Esta será a evolução:

CORONAVIRUS GESTÃO EM TEMPOS DE CRISE2 – Isolamento leve, como o Brasil tem feito, procurando coordenada a parada do sistema de vida das pessoas e das empresas, de forma gradativa, onde as farmácias estão abertas, os supermercados, serviços considerados essenciais, como coleta de lixo, transporte e imprensa.

Cenário 1: Quarentena suave

CORONAVIRUS GESTÃO EM TEMPOS DE CRISE3 – Isolamento drástico que é o horizontal, e que não ocorreu aqui no Brasil. Onde as pessoas ficam confinadas em suas casas e as ruas ficam completamente desertas, com policiais nas ruas conduzindo as pessoas a delegacia, impondo multas, a exemplo da França, Itália e Espanha.

Cenário 1: Quarentena drástica

CORONAVIRUS GESTÃO EM TEMPOS DE CRISE

Estratégia para conter a pandemia do Coronavírus

Existem empresas especializadas em análise de risco e decisão, como a Palisade. Durante o trabalho do meu filho Renato com essa metodologia, contribuiu com muitas empresas brasileiras e, os termos que vou utilizar aqui, se referem a jargões utilizados por ele. Hoje trabalha com informações de mercado, para os planejamentos das empresas.

Assim, existem duas formas de conter a pandemia do Coronavírus: Supressão e Mitigação.

Sabendo do que ocorreu no Oriente toma-se a decisão de enfrentar pela Supressão que é o isolamento horizontal, a quarentena drástica ou lockdown completo da população, no Ocidente e nas Américas.

Ou, minimizando os riscos, se preparando e evitando maior impacto na economia que é enfrentar pela mitigação. Quarentena suave. Que é o que estamos vivenciando aqui no Brasil.

Veja a ilustração em gif de Alexander Radtke, como ocorre a mitigação.

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Impacto da crise do Coronavírus nos segmentos de mercado

Podemos constatar nos diversos segmentos da economia, o impacto da crise. Os segmentos menos impactados, com certeza são os da higiene e limpeza, seguidos da saúde. As farmácias estão abertas, as indústrias farmacêuticas continuam, com cuidados mínimos. Quanto ao e-Commerce este setor está bem, os serviços de entrega como iFood, UberEats entre outros estão a todo vapor.  E evidentemente alguns setores de alimentação, os embalados, prontos para consumir. Se utilizarmos uma lupa maior, poderá se verificar que os hospitais tiveram impacto, mesmo sendo do setor de saúde, porque muitas cirurgias foram suspensas e é onde está grande parte da sua receita recorrente desse negócio.

Do outro lado, os que mais sofreram impactos, foram os setores varejistas como a C&A, Renner, Pernambucanas entre outras, pois, mesmo aquelas que comercializam alimentícios, como Americanas, Havan, tem departamentos de semiduráveis e duráveis, que com certeza foram afetados. O setor fashion e butiques sofreram grande impacto, seguido de foodservice, as lojas de fastfood de rua que tiveram seu movimento comprometido. E por fim, viagens e turismo, que receberam grande impacto, linhas aéreas, hotéis e etc.

Vejam neste gráfico da Roundtable Brasil e BCG Henderson Institute, como estão os setores.

CORONAVIRUS GESTÃO EM TEMPOS DE CRISE

Como enfrentar essa crise do Coronavírus na prática

No cenário inicial, essa crise nos traz consequências incalculáveis, somente depois que desativar o isolamento é que poderemos verificar. Não há precedente na história sobre esse fato, a não ser a Gripe Espanhola cerca de cem anos atrás, mas que era outro mundo, não tão global como agora.

As empresas já deveriam ter pensado como reagir dois meses atrás, traçando objetivos de curtíssimo, curto e médio prazo, o que não ocorreu. Somente ações atabalhoadas e

desconcatenadas. As medidas tomadas foram aquelas mais óbvias seguindo a maioria, sem uma análise mais aprofundada do setor e do negócio.

A maior preocupação das empresas nesse momento é com o caixa e a necessidade urgente de capital de giro. Isso é geral. O governo anunciou uma série de medidas, mas, que até o momento não se viu na prática. As empresas maiores têm formas de acomodar melhor a situação, porém, as menores dependem de ações mais pragmáticas e de ajuda governamental.

CORONAVIRUS GESTÃO EM TEMPO DE CRISE

Qual é o grande diferencial das pequenas e médias empresas na crise?

Sem sombra de dúvida é a gestão. As empresas que passaram por uma maturidade de gestão nos últimos tempos, estão mais preparadas e passarão pela crise de modo menos sofrido.

A seguir será apresentado a forma de Gerir Situações de Crises e aquelas empresas que tiveram desenvolvimento em Gestão Estratégica, terão mais elementos para utilizarem nessa crise. E farão a travessia, ainda que sofrida, mas estarão vivos. Outras, não preparadas, infelizmente, não irão sobreviver a essa crise.

Portanto a cultura de Gestão Estratégica, com planejamento, execução e acompanhamento, sobreviverão. Gestores estratégicos (pensadores), estarão preparados, agora Gestores operacionais (fazedores), dependerão somente da sorte.

CORONAVIRUS GESTÃO EM TEMPO DE CRISE

O que não pode faltar em uma metodologia de enfrentamento de crise

Não se iludam, depois dessa primeira onda da Crise do Coronavírus, virá uma onda maior a da Recessão. Aí é que vai contar com os Gestores preparados.

Não temos ideia do tempo ainda de isolamento, se de 30 dias, 60 dias, ou mais. Temos que acompanhar aquela curva que vimos, para mitigação do risco. Com base em diversos autores e empresas que tem essa tecnologia, vamos ver como a crise pode ser administrada.

 

As ações para a Gestão de Crise:

 A primeira ação é criar um Comitê de Crise, com os principais gestores das áreas estratégicas da empresa. Todos aqueles que fazem parte do processo essencial do negócio e os processos complementares.

A segunda ação é avaliar com esse grupo as necessidades mais imediatas, que com certeza é a financeira. Se tiver como base o que ocorreu na China, a necessidade de capital de giro será de três meses. Com planejamento de ações de curtíssimo, curto e médio prazo.

A terceira ação é mitigar os impactos com os públicos envolvidos: colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros. Verificar formas de minimizar prejuízos para cada um desses grupos.

A quarta ação é desenvolver Planos de Ações de curtíssimo, curto e médio prazo.

A quinta ação é a comunicação com os Stakeholder, de forma prática, rápida e interativa, mantendo todos informados das ações tomadas.

CORONAVIRUS GESTÃO EM TEMPOS DE CRISE

Etapas da Gestão de Risco:

  1. Diagnóstico do Risco – O que está acontecendo hoje? Quais são as incertezas? Leitura da situação atual. Levantar as ações que deverão ser tomadas de imediato, curtíssimo prazo, entre um e três dias. Depois definir a situação desejada, o que eu quero a curto prazo, até quinze dias e o que eu quero até 30 dias. E ainda, onde vou estar depois do pico da crise.
  1. Elencar meus stakeholders internos (colaboradores, terceirizados) e externos. Análise de cada um deles, começando por aquele mais impacte na sua empresa. Definir os atributos de valor, o que eles esperam da empresa. Quais são as dores desses players. Os riscos relacionados. A análise de valores que fazemos nas empresas que damos consultoria, mostram como fazer. Elencamos os riscos e o que quais são as remediações.
  1. Comunicação efetiva para todo público elencado e definir o que deverá comunicar: A evolução da crise, as ações tomadas e a evolução da situação. Em cima de fatos reais e de cada acontecimento, com base no noticiário da mídia e do ambiente. Definir se a comunicação será diária, a cada dois dias, três dias, semanal… Enfim, compartilhar os desafios.
  1. Definição de cenários ou sensibilidades dos acontecimentos. Probabilidades de ocorrências a partir dos fatos. Antever cursos de ações possíveis, com as estratégias de enfrentamento adequada para cada um dos cenários.
  1. Descrever as ações de curtíssimo, curto e médio prazo. Responsabilidades, prazos, resultados esperados e estágios da tarefa. Uma ferramenta de OKR – Objectives and Keys Results, ajudará muito nesse processo.

Plano de Metas e a planilha com a técnica OKRs – Objectives e Key Results

Quais gestores vão conseguir superar a crise?

Aqueles com maior preparo estratégico e como dissemos anteriormente, que tem maturidade de gestão, estes com certeza, atravessarão a Crise. Lembrem-se que me refiro a segunda onda, a recessão que vai advir ao Coronavírus.

As empresas que investiram na profissionalização e no desenvolvimento dos seus Gestores, que tem uma Gestão Estratégica, que fazem Planejamento a partir da Missão corporativa e dos seus Objetivos Estratégicos, desdobrado por áreas e acostumados a estabelecer metas aos seus Colaboradores e que ainda possuam ferramentas de acompanhamento da execução da estratégia, como as OKRs citadas acima, terão mais chances.

Aquelas empresas que buscam formular a estratégia, implementar e desdobrar e ainda monitorar a estratégias, sobreviverão. Aquelas que já desenvolvem as competências dos seus líderes na Gestão Estratégica, sobreviverão.

CORONAVIRUS GESTÃO EM TEMPOS DE CRISE

Como será a pós crise?

Na leitura de alguns economistas, a demanda neste momento está sendo represada com a crise e, as empresas vão procurar a recuperação das perdas e retomar os níveis de produção e serviços assim, que ela terminar. Essa inércia, deverá durar até dezembro, com base nas informações que temos até o momento. Isso deverá gerar uma explosão do PIB em um primeiro momento, para depois voltar ao patamar normal esperado. Não somente no Brasil, mas no mundo.

Assim acontece com as crises em qualquer nível e o que ocorreu com a Greve dos Caminhoneiros, não é comparável em termos de gravidade, mas, as empresas que estava dando consultoria, nos meses que se sucederam, o faturamento aumento consideravelmente. O mesmo aconteceu em diversas cadeias produtivas.

 

Quais são as lições aprendidas?

Começa com a necessidade de instituir um comitê de riscos, em qualquer situação. Temos que ter condições de estar lendo o ambiente e entender o que tem de oportunidade e ameaças e quais são os recursos da empresa e competências para estar aproveitando os momentos, ou minimizando os riscos.

As empresas que trabalhamos com comitê de riscos, superaram e até tiraram proveito da crise. As lições aprendidas em crises anteriores nos ajudaram nas crises que surgiam. A Greve dos Caminhoneiros foi uma delas, utilizamos aprendizado de crise anteriores. A logística na grande São Paulo, redirecionando as entregas que eram para outras localidades fora do estado suprimiu a necessidade de faturamento daquele mês. Quando terminou, a retomada foi rápida.

Por isso, a estratégia deve ser um pensamento vivo, sempre analisando as ameaças e oportunidades. Trazer para o presente o futuro pensado.

Outro aprendizado é o trabalho cooperativo. A colaboração entre os players de negócios, colaboradores, fornecedores, clientes, parceiros, bancos, governo e tudo o que estamos vendo.

Gestão remota, que é possível trabalhar home office, nas diversas áreas, não somente naquelas de atendimento ou produção intelectual.

CORONAVIRUS GESTÃO EM TEMPOS DE CRISE

 

O brasileiro é, antes de tudo um forte!

Parafraseando Guimarães Rosa, “o sertanejo é antes de tudo um forte”, e de um modo geral, nós somos um forte! Lidar com a crise é nosso legado de vida. Haja vista, como lidamos com crises sucessivas. A crise política institucionalizada e uma política econômica de “vai e vem”, que nunca se consolida em prosperidade para a nação, sem falar em desvios de verbas públicas e assistência médica precária, somada a moradias sem o mínimo de saneamento básico.

Crise em um país onde o número de desempregados se mantém constante, governo após governo, com cerca de trinta e oito milhões de pessoas na informalidade de onde tiram seu sustento e sobrevivem anos a fio. Crise como a que vivemos da inflação diária, em tempos não muito distante, onde o salário era corroído no mesmo dia e o dinheiro se desvalorizava na virada da noite, onde o overnight era uma opção de investimento.

Isso tem forjado o brasileiro, geração após geração, em um povo acostumado a ambientes caóticos e hostis e acostumados a viver sobre pressão. Diferente de outros países onde não há turbulências e o ambiente é no máximo de pressão controlada, com certeza esse tipo de ambiente, expõe mais o povo dessas nações a qualquer incerteza é ao caos. Não é o nosso caso.

A certeza de quando surgem crises é que ela vai passar. Ou para nós, não!

Mas, antes de tudo, somos um forte!

Outros artigos que poderão lhe interessar publicados em meu blog:

AJ Limão Ervilha

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Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como AmBev, Coca-cola, Duratex, Ford, Hospital Albert Einstein, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO.  Autor dos livros Liderando Equipes, Negocie Bem; Negociando em Qualquer Situação; entre outros, Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community. Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM® Senior Professional in Supply Management

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6 Maneiras de manter-se em pé em tempos de Covid-19

6 Maneiras de manter-se em pé em tempos de Covid-19

Em tempos de confinamento devido ao covid-19, mantenha-se ativo.

Tempos difíceis são tão naturais quanto tempos fáceis. A vida é uma onda, com picos e vales, é assim que tudo funciona. O universo tem movimentos repetidos de expansão e contração. A natureza é cíclica, nossa frequência cardíaca, a história, a economia também e tudo mais.

A nossa vida é um ciclo, não é uma trajetória somente de picos. Em algum momento surgem tempos de vales e podem, de alguma forma, afetar nossas atividades pessoais e profissionais.

Pode ser de qualquer ordem, desde particular até de ordem geral. O planeta é uma grande comunidade e estamos experimentando o que é viver em uma aldeia global. Uma endemia na China, pode transformar-se em epidemia e mais, numa pandemia em uma fração de tempo muito curto. Como a que estamos experimentando nesta contaminação rápida do coronavírus em diversas nações, quase que simultaneamente.

Em minha trajetória de vida já experimentei alguns tempos de negócios difíceis, como muitos de vocês também experimentaram. Mais recentemente, com certeza o colapso financeiro de 2008, afetou a todos nós. Sem contar com situações regionalizadas, como vimos recentemente, as inundações em grande parte do nosso país e algumas partes do mundo.

Porém, a nossa turbulência neste momento está relacionada com o COVID-19 e que impacta todos nós e que temos que enfrentá-la.

Coviv-19

COVID-19 – Saiba mais sobre nesse link

O ambiente influencia o indivíduo

Essa é a ordem dos acontecimentos: Ambiente, Influência e Indivíduo. A psicologia de massa gera padrões de comportamento que, por sua vez, gera ondas que influenciam os indivíduos. Existem estudos sobre esses padrões e explicam muito bem o efeito que produz nas pessoas.

Gustave Le Bon apresentou seu primeiro trabalho sobre a Psicologia da Multidão: “sejam quais forem os indivíduos que compõem um grupo, por semelhantes ou dessemelhantes que sejam seus modos de vida, suas ocupações, seu caráter ou sua inteligência, o fato de haverem sido transformados num grupo, coloca-os na posse de uma espécie de mente coletiva que os fazem sentir, pensar e agir de maneira muito diferente daquela pela qual cada membro dele, tomado individualmente, sentiria, pensaria e agiria, caso se encontrasse em estado de isolamento [9: p. 18].”

Covid-19

Multidão

Até onde podemos chegar com o COVID-19?

Não temos repostas para isso. Mas podemos ficar de pé e não se ajoelhar nessa crise. É isso que proponho nesta contribuição a todos aqueles profissionais que se viram afastados de suas funções. Aos executivos que veem seus planejamentos de médio e curto prazo, serem suspensos pelo corte abrupto das atividades na empresa.

Aos gestores que tiveram que dar um stand by nos seus planos de metas e colocar seus colaboradores em home office, reduzindo sua contribuição e produtividade, em função da diminuição das atividades comerciais e administrativas. E em algumas situações, a classe produtiva e operária, aguardando novas instruções.

A pergunta é: Como podemos enfrentar e gerenciar nossa inatividade e desaceleração dos negócios?

Vamos lá às 6 maneiras de encarar de pé o confinamento

1. Não se impregne pela mídia

Observe o padrão de massa, nos estudos da Psicologia Social. Cuidado com o excesso de informações, muitas delas contraditórias e que podem confundir com o que entendemos como informação razoável. Existem jornalismos opinativos e não informativos.

A diferença está entre informar, passar fatos, apresentar dados para que você possa concluir por si mesmo, entre as diversas informações apresentadas. Procure se informar por mais de uma fonte, pelo menos três e assim, possa tirar suas próprias conclusões.

A imprensa opinativa é aquela que conduz alguns fatos, omitindo outros e induzindo você nas conclusões que ela quer que tenha. Não se deixe contaminar pelo sensacionalismo. Pelas notícias tendenciosas e ainda mais em um mundo de Fake News, por meio da tecnologia farta e de fácil manejo.

Mantenha-se informado, mas não se deixe contaminar pelo excesso de informações. Lembre-se, se não apresentarem fatos, se forem somente opiniões, fique com a sua.

Imprensa tendenciosa

Imprensa tendenciosa

2. Mantenha o foco no que você pode controlar

Substitua o horário nobre da televisão por jantares e convívio com sua família, leituras de livros, navegar na internet, produzir algo como escrever, desenvolver um projeto, pensar em algo novo. Pesquise, desenvolva novas habilidades, faça um curso online, leia artigos sobre algo que queira desenvolver como competência.

Assim, manterá controle sobre a influência de massa. Desligue o poder de influência do ambiente sobre você. Interrompa o canal de influência maléfica. Concentre-se no que tem poder: sobre você mesmo. Manterá sua mente ocupada com novas informações. Busque recursos e amplie seu repertório de conhecimento. Desenvolva mais ainda seu potencial humano.

Covid-19

3. Controle seu estresse

Recuse discutir sobre o assunto COVID-19, se o interlocutor não apresentar informações coerentes, dados estatísticos, com embasamento médico. Exija fontes fidedignas. Evite troca de opiniões, de achismos e de suposições. Isso irá estressar sua mente e não será produtivo. Lembre-se, o momento é propício para os pregadores do apocalipse. Elimine o lixo mental.

Para o cérebro, espiritualize esse tempo, ao invés de discutir. Leia textos que contenham reflexões. Substitua o tempo por uma meditação, por uma oração se tiver uma crença.

Para o corpo, exercite. Tire um tempo para atividades físicas. Mantenha seu sistema cardiovascular saudável. Fortaleça sua musculatura. Dose a ingestão de alimento e de bebida, pois, a inatividade leva ao exagero mesmo que seja em home office, cujo resultado nós sabemos, traduzidos em alguns quilos a mais, nesse período.

Covid-19

4. Tire aprendizado da inatividade

Reúna os fatos, vivencie o dia a dia com sabedoria, tirando lições de cada situação experimentada, transformando em conhecimento. Alinhe seu pensamento em uma tese de aprendizagem.

Procure pensar de forma positiva, evite ocupar sua mente com negatividade, mude o contexto das situações que queiram apresentar-se ruins, com leituras de positivistas. Ressignifique os fatos, buscando o lado bom dessas situações.

Seja um multiplicador positivo, crie alento, enxergue oportunidades e se diferencie na multidão de vozes negativas. As pessoas serão atraídas por essa sua atitude e postura.

Covid-19

5. Crie caminhos

A humanidade é repleta de exemplos em que a crise traz sempre a reflexão e novos caminhos. Estímulos à pesquisa, grandes conquistas tecnológicas adviriam após o Crack da Bolsa de New York em 1929, a Segunda Guerra Mundial e outras de 1939 a 1945, entre outras.

Como disse recentemente meu filho Ricardo: “antes o que era Oceano Azul, hoje se transformou em Oceano Vermelho”. Uma alusão ao Marketing Digital, que pouco antes era uma alternativa para negócios na internet, de repente, todos o estão utilizando, pois, esse é o caminho mais óbvio, na crise atual.

Com certeza essa crise de inatividade, mesmo de home office, estimulará nossas mentes para novos caminhos e novas soluções. Para isso devemos alimentar nosso cérebro com a aprendizagem desse momento, como já mencionei anteriormente.

Covid-19

6. Contribua com os outros

Uma vez focado no que você pode controlar, ou seja, em si mesmo, como sua disciplina, seu estresse, sua atitude, sua produção em tempos de inatividade, ajude os outros.

Produza conteúdos, se associe, oriente as pessoas. Tenha sempre uma palavra amiga e mãos estendidas, nesse momento em que muitos possam estar confusos.

Mostre a luz àquele que não consegue enxergar além do túnel que atravessamos.

Covid-19

Mantenha-se em pé! Estamos juntos nesse desafio!

 

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AJ Limão Ervilha

Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como AmBev, Coca-cola, Duratex, Ford, Hospital Albert Einstein, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO.  Autor dos livros Liderando Equipes, Negocie Bem; Negociando em Qualquer Situação; entre outros, Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community. Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM® Senior Professional in Supply Management.

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Alta Performance – você tem?

Alta Performance – você tem?

A alta performance tem a ver com resultados, de nada adianta ter potencial se não converter em entregas. É disso que se trata o Coaching de Alta Performance.

E então, você entrega resultados?

Não espere pela oportunidade, crie você mesmo a sua.

Uma aluna do curso que ministro: O Novo Líder, certa ocasião me perguntou: “mas, tudo o que está apresentando, como posso aplicar na empresa? Se eu levar essas ideias, e quiser aplicá-las, as pessoas não deixam, não vão me permitir colocar em prática”.

Respondi: você tem que se enfiar!

Perguntei a ela se se já tinha andado de metrô e me respondeu que sim. Disse, você espera que as pessoas deixem você entrar ou você tem que se “enfiar” no meio delas?

Me respondeu que acha que todo mundo é sem educação e que se empurram, e que não gosta disso. Por isso tem dificuldade de tomar metrô. Prefere deslocar-se de táxi ou de carro próprio.

Respondi, pois o Metrô é o meio de transporte mais rápido em São Paulo, se quiser ir em algum lugar rápido, cumprir o horário a custo bem baixo, tem que “se enfiar” no meio da multidão e tomar o metrô. Se tomar um táxi ou Uber, terá conforto, mas, vai demorar no trânsito, vai perder tempo e chegará atrasada, além do custo mais alto.

Portanto, perderá a oportunidade de realizar a entrega. Pois, da mesma forma, se esperar pela condição ideal na empresa perderá grandes oportunidades. Se esperar que permitam, não entregará resultados, não terá performance. Desempenho tem a ver com efetividade, fazer o que tem que ser feito, no menor tempo e com escassez de recursos.

Alta performance

Multidão embarcando no metrô

Energia apesar da escassez de recursos para entregar resultados

Certa ocasião cheguei da ponte aérea em Congonhas por volta das 19 horas. Tinha que pegar um voo para Recife em Guarulhos às 21h. Atravessar a cidade da Zona Sul para a Zona Leste, nesse horário, com certeza não chegaria a tempo. Peguei um táxi até o Metrô Conceição, fiz as baldeações com malas nas mãos e bolsa nos ombros, cheguei na Estação Tatuapé e de lá peguei outro táxi. Cheguei a tempo do voo programado.

O que eu quero dizer é que ter Alta Performance, significa ter que colocar toda a sua energia ainda que com recursos escassos, entregar resultados. Basta apenas uma ideia, mas terá que executá-la com empenho a despeito das dificuldades, dos problemas e do caos. Tem que se “enfiar”.

Não há ocasião ideal. Tem de aproveitar a que tiver no momento!

Não basta o líder ter conhecimento e competência, se não tiver atitude, como cito em meu livro Liderando Equipes. Tem que tomar decisão rápida e executar, sempre correndo os riscos e mais ainda, assumindo a responsabilidade do erro ou do acerto.

Coaching para Equipes de Alta performance.

Uma universidade me propôs escrever um livro sobre Coaching para Equipes de Alta Performance, para ser livro texto dos seus cursos de Graduação e Pós-graduação. Uma obra encomendada, com pagamento antecipado (advanced) e royalties pela vendagem.

Estou em fase de estudo e fiquei me perguntando o que é o Coaching de Alta Performance, o que exatamente oferecem no mercado sobre o tema, e assim, fui investigar os diversos cursos e profissionais que oferecem essa modalidade.

Estou chegando à conclusão que o Coaching para Alta Performance se trata de rótulo de uma embalagem. É mais para ter impacto de comunicação de marketing nas mídias sociais e de massa, do que propriamente o conteúdo em si. Oferecem Coaching de Vida, Coaching Profissional e Coaching de Carreira, com praticamente as mesmas ferramentas. As técnicas são de Programação Neurolinguística, portanto, tem mais a ver com autoconhecimento, portanto, relaciona-se mais a potencial do que desempenho. Eu sei, eu mesmo fiz formação pela ICC – International  Coaching Community e essa é a base desses programas que se seguiram nesse mercado.

Institutos e Sociedades propõem formação de profissionais de coaching no Brasil inteiro. Formam profissionais que aplicam as técnicas ensinadas e que se repetem. Me pergunto onde está a Alta Performance? Inclusive no Coaching Executivo?

Coaching de Vida para o Alto Potencial

Recomenda-se o Personal Coaching, quando se trata de desenvolver seu potencial. Professional Coaching também, com algumas adaptações. As técnicas são as mesmas e subjetivas, baseadas em crenças e valores, além das experiências e vivências, transformadas em recursos.  São recursos próprios, advindos do seu desenvolvimento de vida, do seu mapeamento mental. Critérios percebidos e que funcionam para você e são utilizados como recurso para situações futuras.

Ensinam a descobrir-se, encontrar suas energias internas, seu autoconhecimento enfim, seu potencial. Ou ainda a desenvolver mais esse potencial. Porém, potencial tem a ver com capacidade, não com realização. Tem a ver com o possível, não com o real. Tem a ver com o talento, não com o desempenho. Tem a ver com a competência, não com a entrega.

A fórmula de proposta no Coaching é: Desempenho = Potencial – Interferência.

Porém, para ampliar minha formação e buscar respostas, pesquisei outras ferramentas que se não aplicam no Life Coaching. Existem outras técnicas e que não são baseadas em PNL porém, não tem tanta “magia” assim. Tem a ver com empenho, disciplina, pragmatismo. São um tanto “chatas”, para a maioria das pessoas. Não são atrativas em cursos ou sessões de coaching, como apresentados pela exaustiva obra: Business The Ultimate Resources.

São ferramentas de gestão e estas, são cartesianas. Porém os resultados são previsíveis. São objetivas, como uma equação matemática.

Alta Performance tem a ver com previsibilidade de resultados.

Coaching de Alta Performance para Executivos

Alta Performance, significa alta performance. Significa previsibilidade dos resultados. Explicando melhor é a tradução de todo potencial pessoal e profissional, eliminando as interferências de recursos (tempo, financeiro, pessoas e tecnologia) em resultado. Alta performance é quando o potencial (em teoria) acontece (na prática). Imagine um arco distendido pelo arqueiro com uma flecha apontada para o alvo. Isso é potencial de energia acumulada na tensão do arco. Quando é atirada e atinge o alvo isso é performance, isso é resultado.

O Coach é aquele que no pessoal, dá suporte para que o arqueiro desenvolva recursos para que prepare sua musculatura, treine os movimentos de disparo separadamente.

O Coach no profissional mostra como distender o arco no máximo que o instrumento permite, a forma de segurar, de mirar, de disparar…

Alta performance

Arqueiro pronto para disparar a flecha

 

Alta performance

Flecha no Alvo

Da mesma forma, um Coaching de Alta Performance é capaz de traduzir todo o potencial do indivíduo, do profissional e da organização em resultados reais. Assim, trata-se de combinar os recursos humanos, técnicos e financeiros, nos objetivos e metas do planejamento estratégico.

É o trabalho que tenho feito nas empresas que dou consultoria e que desenvolvo projetos de Gestão e Liderança de Alta Performance.

Coaching para Equipes de Alta Performance

O projeto inicia com o Coaching de Alta Performance, em que se realiza sessões individuais com os executivos. Aqueles que estão locados nas atividades primárias (Logística, Operações, Marketing e Vendas, Pós-venda) e nas de suporte (Infraestrutura, Gestão de Pessoal, Desenvolvimento e Tecnologia, Aprovisionamento Financeiro…) e que agregam valor aos resultados (aumento do lucro e redução de custos).

Cadeia de Valor de Porter

Cadeia de Valor de Porter - Alta performance

As sessões têm como foco primeiro nas competências requeridas pela empresa, com base na missão, visão e propósito de negócio, considerando o potencial de cada profissional e suas competências. São aplicados diagnósticos de perfil e de empresa. 

Nesse projeto são desenvolvidos Coaching de Gestão por meio de workshops mensais em que os executivos são orientados a aplicar ferramentas de gestão estratégica, aquelas que permitem desenvolver o Planejamento Estratégico, como Análise do Negócios, Elaboração do Business Project, Proposta de Valor, Matrizes: Oceano Azul, Forças de Porter, SWOT

Construção do BSC – Balanced Scorecard, identificação dos indicadores de Resultados, Mercado e de Clientes, Processos – Excelência na Execução e Pessoas – Desenvolvimento e Estrutura. Passam a ter uma visão holística da empresa.

Essas ferramentas possibilitam a tradução dos Objetivos Estratégicos em Objetivos de Médio Prazo. Com estes objetivos traduz-se os anuais em cadenciamento trimestral.

A partir desse clareamento, são elaboradas os OKRs – Objectives and Key Results.

Ted John Doerr - Alta performance

Ted John Doerr – Clique e assista ao vídeo

Os OKRs são desdobrados por áreas e por indivíduos que são monitorados quinzenalmente pelos líderes e acompanhadas mensalmente nos encontros das equipes no OKR Meeting, com revisão em ciclos trimestrais.

Neste início de ano, foram atingidos nas empresas em que aplicamos essa metodologia, os resultados projetados pelos board. O resultado é matemático. A Alta Performance na Empresa é atingida pela equação das OKRs individuais e de equipes. A colaboração de todas as áreas gerando a sinergia dos Objetivos e Resultados Chave, por meio do OKR Meeting. Os comportamentos tratamos nas sessões individuais de coaching. Mostraremos como implantar em sua empresa.

Se quer desenvolver o Coaching para Equipes de Alta Performance, contacte- nos.

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AJ Limão Ervilha

Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como AmBev, Coca-cola, Duratex, Ford, Hospital Albert Einstein, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO.  Autor dos livros Liderando Equipes, Negocie Bem; Negociando em Qualquer Situação; entre outros, Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community. Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM® Senior Professional in Supply Management.

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Saia da Zona de Conforto

Saia da Zona de Conforto

Sabe o que é Zona de Conforto?

É quando sua vida profissional está tranquila. Quando o seu piloto está no automático. Quando obtém sempre o mesmo resultado. Quando está sem motivação. Quando atribui suas falhas aos outros. Quando se desculpa pela falta de resultados.

Quer saber como sair da Zona de Conforto? Leia este artigo!

Há uma tendência do ser humano em chegar até um ponto em que exija de si pouco esforço para manter o funcionamento das coisas. É uma questão psicobiológica para não gastar energia além do necessário. Uma boa explicação para esse fato da natureza humana é a criação de hábitos, pois, as ações repetidas nos poupam de pensar sobre o que devemos fazer. Exige pouco esforço para executar aquela ação.

Essa tendência do ser humano é a zona de conforto.

Zona de conforto e baixa performance

A zona de conforto nas empresas leva a baixa produtividade e a resultados medíocres. Líderes e gestores nas organizações têm problemas com seu pessoal, devido a baixa performance.

Há uma ferramenta para medir se a pessoa está em sua zona de conforto.

Trata-se do círculo: Euforia–pânico Continuum. Este círculo tem seu início no Pânico, seguido do

Medo, Preocupado, Desconfortável, Inquieto, Ok, Confortável, Seguro, Formidável e Euforia.

Basta fazer uma análise para ver onde você se encontra no momento.

Círculo Euforia - Pânico Continuum

 

Aplico em  meus cursos um exercício, com base nesse círculo: Pergunto aos participantes: “Como você se sente em relação ao seu trabalho? De que lado você se encontra do círculo?” As respostas:  Se for de Confortável até Euforia está de alguma forma na Zona de Conforto. Se estiver de Inquieto até Pânico está na Zona de Confronto. Se estiver em Ok, significa equilíbrio. Além desse exercício mais simples, há um teste, mais completo.

Tudo aquilo que é confortável leva a Zona de Conforto

As motivações humanas estão relacionadas a dois fatores: “evitar a dor” e “obter prazeres”. São princípios  apresentados por Sigmund Freud, passando por Carl Jung e depois por outros estudiosos que evoluíram, porém, essa é a base para todos eles.

“A necessidade proporciona energia vital para a busca da sobrevivência e superação. “Se não temos necessidades, tendemos a nos acomodar”.

É o que mostra a natureza, o tigre de “barriga cheia” não corre atrás da caça. Mesmo um antílope passando a sua frente, pode pastar tranquilamente, que ele só olha para a caça e se mantém deitado na relva, não corre atrás.

Isso pode ser aplicado, por exemplo, da forma que um filho é criado, se proporcionar a ele uma vida muito confortável, sem a necessidade de “correr atrás” do sustento, tenderá a se acomodar na vida. Mesmo proporcionando estudos nas melhores escolas do mundo, se não passar por necessidades, não vai desenvolver a garra necessária para conquistar seu espaço profissional, quer seja criar uma empresa, ter bom emprego, ser um cientista ou em  qualquer outra área. É o que afirmam os estudiosos como Erik Erikson, John Gardner e James MacGregor Burns, em seus estudos e os cito em meu livro Liderando Equipes para Otimizar Resultados editado pela Saraiva, quando abordo o  Capítulo sobre Tomada de Decisão.

Foto do Tigre para representar que o tigre de “barriga cheia” não corre atrás da caça. Está na Zona de Conforto

Tigre sem garras e pelos escovados não tem gana.

 

O sucesso leva a Zona de Conforto

Da mesma forma empresas de sucesso tendem a levar seus colaboradores a se acomodarem e a fazerem menos esforço. Quando a demanda é maior que a procura, ou a marca muito desejada ou se ainda o valor percebido no produto for alto, tende a gerar uma acomodação por parte dos profissionais da empresa.

Recentemente desenvolvi um workshop sobre esse tema na Seguradora Porto Seguro, como sabem, uma empresa com produtos de muito sucesso. O briefing passado apresentava as principais dores do Gestor da área que indicava a zona de conforto da equipe: “pessoal operando no ‘piloto automático‘”; visitas nas corretoras sem planejamento; cumprindo a rotina do trabalho; olhando somente para si (bolso) sem olhar o negócio; falta de criatividade e inovação; falta de repertório para a elite dos corretores independentes, sem ter o olhar de dono do negócio; trabalhando no operacional sem focar o estratégico; falta de engajamento; sem iniciativa e sem atitude: pensar e agir e etc.

Quando há sucesso os problemas se repetem

Em outro trabalho com a equipe de vendas da Patéko e Empório São João, marcas de uma produtora de arroz que vendem por si só e possuem alto valor agregado, (arroz envelhecido antes de beneficiar não empapa, é como o vinho, ficam melhores) mesmo sendo mais caro,  são fáceis de vender (zona de conforto). Os outros produtos do portfólio deveriam fazer parte do mix de vendas e ser vendidos da mesma forma,  porém, estes exigem maior esforço do vendedor (zona de desconforto). A grande questão da Diretoria: Se não tivesse os “carros chefes de vendas”, o que seria? E se surgir um concorrente agressivo investindo pesado em marketing, copiando o mesmo valor agregado no produto?

O workshop que desenvolvi teve como base no briefing apresentado pelos  Diretores são  muito parecidos com outros clientes: falta de venda de outros produtos do mix; sem  planejamento e organização de vendas; sem a cobertura necessária do território de vendas, sem penetração de outros itens no cliente e sem penetração em novos clientes. Claramente demonstrando que a equipe está em uma zona de conforto.

E se repetem…

Mais outro workshop que desenvolvi na área de vendas da Ballagro Agro Tecnologia, empresa que desenvolve inseticidas com controle biológico de pragas. O briefing fornecido pela Diretoria Comercial: A equipe de vendas deveria fixar metas agressivas para o ano e cumprir o crescimento previsto quanto ao objetivo da empresa.

Para isso, deveriam sair da zona de conforto:  tirar a visita do “piloto automático”; falta de coragem para enfrentar o produtor e introduzir novos produtos; falta  de diversificação de clientes (concentração de vendas); diferenciar necessidade (eliminar as pragas) de desejo (produtividade, manejo biológico das pragas); falta de penetração de vendas; falta de argumentação sobre preço mais alto para um produto de maior valor agregado. Isso exigia claramente, maior esforço do pessoal de vendas ou seja zona de desconforto.

Neste caso treinei os Gerentes para serem os coaches dos vendedores e representantes, que também foram treinados sobre o uso das ferramentas de Estratégia de Vendas (Potencial, Cobertura e Penetração), Planejamento (Objetivos,  Metas e Recursos) e Organização do território de vendas,  que foram ensinadas no workshop.

Vejam que os problemas são parecidos: Como sair da zona de conforto?

Da euforia ao pânico

A questão como eu disse nos parágrafos acima é que, depois da Euforia no ciclo continuo vem o Pânico, devido ao caos que se instala. O passo seguinte de muito sucesso é gerar a arrogância, a soberba, a cegueira, a superestimar o que conseguiu e, a achar que está muito  além dos outros. Mas isso é o começo da curva descendente que gera o insucesso. Temos muitos exemplos da ocorrência desse fato em qualquer área do desenvolvimento da humanidade. Se falarmos de civilizações, temos o Egito, a Grécia, Roma, entre outras. O que explica o apogeu a decadência de cada um desses impérios. Dá para fazer uma leitura do que poderá ocorrer em breve com os EUA.

Gráfico para exemplificar a curva do ciclo da euforia ao pânico

A arrogância leva ao caos

Se falarmos de empresas, vejamos alguns exemplos internacionais. A Xerox não faliu, mas “vale 20 vezes menos no mercado atualmente” e tinha uma equipe altamente inovadora, e outras empresas copiaram suas inovações, até o Steve Jobs o fez. A Blackberry, criou o smartphone e não acreditou em inovações como o touch-screen do iPhone (Steve Jobs o fez). Outro exemplo clássico e que todos conhecem é a Kodak que tinha 80% do mercado e não entenderam que estavam entrando em dificuldade, pela mudança da tecnologia de imagens e que se tornou um problema quando recusou a mudança de algo que ela mesma tinha criado, a foto digital, e assim, chegou ao caos, com sua falência.

No Brasil, podemos citar a Arapuã, uma rede de lojas, como a Magazine Luiza de hoje, que cheguei a trabalhar nela, quando jovem. Superestimou sua posição e achava que estava acima do problema da mudança das formas de crédito quando impostas pelo Plano Real, não conseguiu acompanhar e chegou ao caos. A Manchete outro exemplo que todos acompanharam, atingiu o caos financeiro após sucessivos problemas de investimentos pesados a partir de empréstimos para grandes produções televisivas e má administração.

Disrupção é desconforto

Se não souber lidar com o disruptivo, será surpreendido. Crie o desconforto para si mesmo. Por isso tem que inovar mesmo sendo inovador. Quando eu estava a frente do Marketing da Incepa, indústria de revestimentos cerâmicos (azulejos), criamos o conceito de moda em revestimentos.  Mantínhamos um banco de cerca de 400 produtos desenvolvidos e fazíamos dois lançamentos ao ano de 40 novos produtos cada um deles. Além de inovar na decoração, criávamos disrupção no formato.

Deixávamos a concorrência maluca, estávamos 5 anos a frente deles. Nosso trabalho era um desafio permanente. Nossos produtos tinha um preço médio de 4 vezes os da concorrência e vendíamos muito! Surpreendíamos os revendedores e os consumidores o tempo todo. Criamos uma imagem de empresa inovadora.

Disrupção e os níveis de um problema

É importante entender os níveis de um problema. Desafio é o nível que gera desconforto. Quando se fixa um objetivo e uma meta, quando se faz planejamento, cria-se o direcionamento das energias das ações que levam a produzir resultados.

Pensa onde quer estar no futuro e traz para o presente. É um presente pensado, isso é estratégico.  Gestão estratégica ou liderança estratégica é isso: Executar no presente o futuro pensado.

Dificuldade é o nível de um problema, quando há uma sinalização de que as metas não estão sendo alcançadas e assim, devem ser desenvolvidas ações complementares.

Problema é o nível em que foram feitas ações complementares, mas não houve resposta. Nesse nível de problema uma força tarefa deverá ser criada para resolver a situação imediatamente.

Caos é quando foi detectado um problema e nada foi feito. Não teve sensibilidade da dificuldade quando ela surgiu. Provavelmente não foi encarado como um desafio e não desenvolvido o devido planejamento, com fixação de objetivos, metas e não foi feito monitoramento por KPIs.

Ilustração para explicar O que é um problema?

 

Desafiando a zona de conforto

A solução para desafiar a zona de conforto está no primeiro nível dos problemas: desafio. As empresas devem tratar tudo em seu negócio como um desafio, para isso servem as ferramentas de Planejamento Estratégico, em que se faz análise de mercado das oportunidades e ameaças e interna das suas forças e fraquezas. Identificar as Forças que exercem sobre a empresa e a partir daí, criar perspectivas Financeiras, Clientes, Processos e Pessoas & Tecnologia.

Com isso definido aplicam-se os Planos de Ação geral, por áreas e por colaborador.

Uma ferramenta muito utilizada atualmente é a OKR – Objectives & Key Results, anual para objetivos estratégicos e trimestral para objetivos individuais.

Desafios, desafios, desafios…

Primeiro, para nunca entrar na zona de conforto as empresas vencedoras estão permanentemente encarando desafios. Veja os níveis de problemas do quadro acima.

Desafios geram energias realizadoras e vencedoras, como dissemos anteriormente. Assim, deve desafiar o mercado. Desafiar-se em ter o melhor relacionamento com o cliente. Desafiar-se em Processos de melhoria contínua. Desafiar-se em ter o melhor time e prepará-los continuadamente. Acessar toda tecnologia disponível e transformar seu ambiente permanentemente.

A empresa não é um Contry Club

Cada indivíduo do seu quadro de colaboradores deve ser desafiado diariamente (gerar desconforto). A empresa não é um Country Club, as pessoas não devem ir para lá para se sentirem confortáveis, para se distraírem, socializarem-se, fazerem o que pode da forma que der. Todos vêem o ambiente da Google dessa forma. Mas, não é bem assim. Lá você pode tirar seu cochilo no casulo durante o expediente, levar seu pet e visitá-lo durante o dia, desde que entregue seus OKRs no prazo determinado.

A liberdade implica em maturidade e responsabilidade para enfrentar desafios permanentemente. Como dizia Peter Drucker, o precursor da Administração por Objetivos,  a empresa é  um Centro de Resultados. Assim, cada um deve fazer a sua parte. Todos devem  cumprir seus objetivos, que são os desdobramentos do Planejamento Estratégico.

“A empresa não é um Country Club,  A empresa é um Centro de Resultados”.

Plano de Metas

Todos colaboradores devem ter seus Planos de Metas. Utilizo essa técnica nas empresas que faço consultorias de Gestão Estratégica, recentemente conduzo esses trabalhos na Tanks BR e no Colégio Objetivo de Sorocaba, as  OKRs – Objectives e Key Results.

Plano de Metas e a planilha com a técnica OKRs – Objectives e Key Results

A partir da Missão e Visão, são fixados objetivos estratégicos da empresa e traduzido esses objetivos por áreas e por indivíduo, com acompanhamento mensal.

Numa delas, além das OKRs, para os objetivos estratégicos temos um Plano de Metas e Remuneração Variável, que derivam dos objetivos estratégicos e os gestores e colaboradores são bonificados por salários adicionais, pelo cumprimento das metas que são monitoradas ao longo do ano. Os objetivos individuais são fixados por OKR, trimestralmente e monitorados mensalmente.

Os resultados das metas

O resultado não poderia ser melhor. A Ballagro teve um crescimento em vendas quando instituiu o Plano de Metas em 2018 de 25%, este ano repetirá o número. A TanksBR em 2018 dobrou seu faturamento e operação, este ano a meta é de 25% por questões de estrutura e organização, caso contrário poderia ser maior.

As metas são os desafios que alinham as pessoas no objetivo, criam sinergia organizacional, torna transparentes os esforços de todos, gera cooperação e produz resultados para todos.

Então desafie, tire as pessoas da zona de conforto

Desafiar é provocar desconforto nas pessoas. Lembre-se que há um contrato CLT entre a empresa e o funcionário. São remunerados para cumprir ordens e estarem disponíveis para a empresa em um número de horas para realizar. Quando for Pessoa Jurídica, também há um contrato, com cláusulas definidas entre as partes. Elas estão lá para serem desafiadas, então as desafie. A forma de administrar esse contrato é que dará o resultado esperado.  Ensine as pessoas a tratar o tempo de forma estratégica.

Mostre a elas a visão holística e sistêmica do negócio e a visão do seu trabalho.

Os 4 aspectos de um negócio - Visão Holística

 

Desenvolva a aprendizagem, a criatividade e a inovação, permita as pessoas ousarem. Criem hábitos positivos e ensine-as a “saírem da caixinha”. Provoque-as para a superação por meio de objetivos e da fixação de metas. Elas responderão, depende da sua liderança.

Gráfico de Desempenho das metas e desafios da aprendizagem e superação

 

Vencedores têm espírito de conquista, portanto, gana e garra para vencer. Para isso cultive a atitude de vencedor em seus colaboradores. Desafie-os com metas desafiadoras, mas, realista e alcançável,  relevantes, tempo definido e monitore a realização da mesma.

Lembrem-se do Bernardinho a frente da Seleção de Vôlei e que o fez muitas vezes campeão. Era um líder inspirador e cobrava duro, utilizava sempre números, tomava decisões com base em dados, fazia escalte e media o resultado durante o jogo, para fazer mudanças da estratégia e ganhar.

É assim que funciona. Provoque o desconforto do confronto. Desafie sempre.

É o que ensino nos meus workshops e consultorias que desenvolvo. Outros artigos que podem interessar a você, publicado em meu blog:

AJ Limão Ervilha

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Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como AmBev, Coca-cola, Duratex, Ford, Hospital Albert Einstein, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO.  Autor dos livros Liderando Equipes, Negocie Bem; Negociando em Qualquer Situação; entre outros, Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community. Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM® Senior Professional in Supply Management.

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Qual é o perfil do comprador do futuro?

Qual é o perfil do comprador do futuro?

Compradores de alto desempenho

O perfil do comprador do futuro é ser o líder do processo de compras. Para isso deve ter uma visão estratégica, uma postura de planejador e negociador para o alto desempenho em compras. A sua missão é aplicar o strategic sourcing para produzir resultados por meio de economias e a permanente busca para a produtividade profissional.

Comprador ou Comparador?

Até meados da década dos anos 80 do século passado, o comprador era um mero “comparador”, ou seja, recebia uma requisição, fazia três cotações “comparava” e optava pelo menor preço. Nessa época não era valorizado como profissional, era um funcionário e sua qualificação começava por ser uma pessoa de confiança na empresa e assim, era treinado para aplicar essa única técnica de compra: fazer cotações.

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Surge nos idos de oitenta a partir de uma matéria de Peter Kraljic publicado na Harvard Business Review (1983), um modelo de análise e classificação dos itens de compras.

Negociar compras e a gestão de portfólio de compras

A partir desse instrumento, compra passa a ser estratégica, com análise do portfólio a partir de duas variáveis: Impacto no valor de compra x riscos de suprimento.

Eliminava toda a subjetividade de compras, pois, tinha um instrumento de análise das projeções futuras, dos recursos de suprimentos e valores da empresa, classificando as compras em grupos: não crítico, crítico, alavancagem e estratégico.

A Matriz de Kraljic é a primeira ferramenta totalmente dirigida a área de Compras e sua adoção vem crescendo mais recentemente nas empresas.

 

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Alto desempenho em compras

No início do ano 2000, o profissional de compras passa, portanto a ser estratégico e o conhecimento do Strategic Sourcing é necessário para o desempenho da sua função. A Matriz de Kraljic é o instrumento básico para sua análise estratégica, classificar seus fornecedores, definir a forma de suprimento, o planejamento de compras e a estratégia de negociação.

Mapa de stakeholders os players de compras

Outras ferramentas de compras surgiram como o Mapa de Stakeholders, para saber quem são as pessoas internamente que tem interesses nos objetivos de compras. Deve atender não somente o requisitante, mas também o especificador, o financeiro e o usuário. Caso tenha conflitos internos, deve ter habilidade política para resolver, como mudanças de especificações ou outros problemas, que é resolvido na eleição de um coach, um orientador no processo de compras.

 

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Miopia de compras, não enxergar além da aquisição

Outra ferramenta que muda o perfil do profissional de compras é o TCO – Total Cost Ownership, demonstrando que pagar mais barato é miopia de compras, “nem sempre o item mais barato é o mais econômico ou produtivo”. Também que abaixo da linha visível da aquisição, há uma série de itens associados (como um iceberg) para negociar. Sem conhecer TCO, negocia-se somente o item de aquisição (19%), os itens associados (89%) geralmente não são negociados e é onde se perde muito dinheiro.

 

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Formação de preços para negociar pleitos

O profissional de compras que não conhece formação de preços de produtos e de serviços não conseguirá ler uma planilha de Cost Breakdown, portanto, terá dificuldade em negociar pleitos e aumentos de preço de itens produtivos, não produtivos e contratos de serviços.

 

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O fornecedor pode esconder na planilha dos itens de produção, ou nos gastos gerais de fabricação, valores que se não tiver habilidade em identificar, passará ao preço. Ou ainda no seu BDI – Budget Difference Income, uma margem absurda.

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Cada 1% de saving produz 3,2% de resultado no balancete

Além do planejamento da abordagem de negociação, dominar técnicas para conduzir o encontro de negócios com o fornecedor e produzir Cost Savings e Cost Avoidances, que é o cerne da negociação em compras e onde traz o dinheiro para a companhia. Cada 1% de saving ou avoidance, produz 3,2% de resultado no balancete de apuração da companhia. Eu provo isso em meus cursos de Negociação em Compras e em meu livro Negocie Bem, editado pela Saraiva.

 

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Líder do processo de compras

Esse é o perfil do comprador do futuro, ser o líder do processo de compras. Ser líder do processo implica em ter atitude, antecipar e corrigir possíveis problemas. Assumir a responsabilidade pelos riscos das suas tomadas de decisões.

5 princípios para a liderança do processo de compras:

1. Autoconhecimento:

Domínio de si mesmo: mindset produtivo, gestão de tempo, criatividade, resiliência, positividade, blindagem a estímulos negativos e, potencial de desenvolvimento.

2. Conhecimento técnico:

Domínio da área: processo de compras, strategic sourcing, ferramentas de compras, tecnologia atualizada, gestão de projetos e atualização permanente.

3. Atitude:

Proatividade, iniciativa, flexibilidade mental, receptividade a mudanças e senso de urgência.

4. Influência:

Círculo de influência, mobilização de pessoas, stakeholders, players de compras, persuasão e envolvimento.

5. Visão sistêmica e de futuro

Enxergar o todo do negócio, ser estratégico, antecipar problemas, aceitar desafios e planejador.

 

Ser Produtivo, criativo: “sair da caixinha”

Deve cultivar um mindset produtivo, ter um pensamento inovador, eliminar a resistência as mudanças, saber aplicar a gestão do tempo eliminando a subjetividade e as distrações, dividindo-o em 3 dimensões: Estratégico, Tático e Operacional.

Imagem inovação

Ser um solucionador de problemas, para Compras e as áreas internas da empresa. Estar sempre acompanhando a Gestão de Projetos na companhia, para não ser pego de surpresa em uma solicitação de compra gerada por um novo projeto e que tem que desenvolver fornecedores.

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Autoconhecimento e blindagem

O seu autoconhecimento é imperioso, deve estar constantemente a busca do aprimoramento, por meio de cursos, treinamentos, literaturas, benchmarking, coaching, mentoring e toda fonte de conhecimento possível.

E acima de tudo, blindagem. Blindar-se de comentários negativos do dia a dia que impactem na produtividade. Blindar-se das resistências de pessoas e dos processos, que estão a serviço da acomodação. Que não querem sair da zona de conforto. Não querem evoluir.

Esse é o foco do curso que ministro: Desenvolvimento de Compradores Profissionais do Strategic Sourcing a Carreira de Compras.

Para ampliar seu conhecimento sobre o assunto, veja a série de artigos sobre negociação em meu blog.

 

AJ Limão Ervilha

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Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como Duratex, Hospital Albert Einstein, Ford, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO.  Autor dos livros Negocie Bem e Negociando em Qualquer Situação, entre outros, entre outros. Especialista em Negociação e Criatividade Aplicada ao Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community.

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Boechat uma voz se cala, mas o verbo fica.

Boechat uma voz se cala, mas o verbo fica.

Não era um jornalista, estava mais para um verbo. Verbo Boechat, como se fosse a definição de uma série de atitudes, postura, além do trabalho árduo e dedicação que tinha diariamente. Tudo o que fazia parecia como algo muito natural.

O tamanho do profissional

Durante um treinamento de Gestão e Liderança em São Paulo, fui surpreendido pela notícia da morte de Ricardo Boechat, como todos nós brasileiros.  O meu sentimento e de todos aqueles que o admiravam é da perda de uma pessoa muito próxima. Tornou-se um jornalista âncora referência neste país. Ganhou respeito no seu trabalho pela forma que conduzia o noticiário, a ancoragem da mesa de notícias e nos editoriais.

Ele não cabia na Globo de onde foi demitido, a sua estatura profissional extrapolava aquela emissora. O espaço que precisava, só ocorreria mesmo na TV Bandeirantes. Como ocorreu no passado com Luciano do Valle.

Como disse Cid Moreira em seu depoimento sobre a morte de Boechat: “Ah, esse profissional que dá inveja aos outros profissionais tal a capacidade dele tanto no rádio como na TV”.

Informação a base da comunicação

A minha admiração a Boechat estava na sua capacidade de construir o seu argumento, como aqueles que dominam a competência da persuasão. O seu noticiário era aparentemente imparcial, mas, formava a opinião do ouvinte e do telespectador.

Não somente apresentava a notícia, a forma de falar, sem impostação, quase coloquial, aproximava o ouvinte e este se sentia numa conversa informal, porém, com conteúdo e massa crítica.

Preparava o ouvinte sobre os acontecimentos do dia e, dava uma visão de como compreender os acontecimentos e assim, poder comentar com as pessoas que se encontrava.

Linha de raciocínio

Com vistas a algumas notícias tiradas de alguns jornais logo pela manhã, construía uma linha de raciocínio, somando a ela a sua vivência e sua experiência. Assim, montava seu material que era de grande impacto. Assim construía o seu trabalho toda manhã pela Band.

Essa é uma habilidade para montar teses e criar argumentos, o que Boechat fazia muito bem. Tinha uma forma de incorporar o que dizia, o que informava, parecia algo muito seu. Muito autoral.

Falo sobre esses elementos da persuasão em meu livro Habilidades de Negociação, editado pela Nobel.

Tempo

Outro elemento de grande domínio desse profissional era a sua visão temporal. A atualidade da notícia, a momentosidade dos acontecimentos e a sincronia dos fatos. Passava-nos que estava sempre muito bem informado. Essa habilidade propiciava a credibilidade necessária ao seu trabalho. E dessa forma era convicto, confiável e crível.

A coerência desses elementos dava a autoridade que atribuíamos a ele e o poder de nos convencer com a sua apresentação do noticiário.

Esses são os elementos que lhe dão poder a todos comunicadores e Boechat dominava todos eles.

Para homenageá-lo, me permitam parafrasear Sócrates: O “não ser de Boechat se foi, mas o ser permanece”. Lembraremos dele por muito tempo.

 

Outros artigos que podem interessar a você, publicados em meu blog:

 

AJ Limão Ervilha

ajlimao_signatureEmpresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como AmBev, Coca-cola, Duratex, Ford, Hospital Albert Einstein, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO. Autor dos livros Negocie Bem; Negociando em Qualquer Situação; Liderando Equipes, entre outros, Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM® Senior Professional in Supply Management. Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community

 

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