As técnicas de negociação, podem ser aplicadas nas situações mais corriqueiras da vida, principalmente quando deparamos com conflitos. As técnicas de negociação da Harvard, se encaixa nelas todas. Vejamos a aplicação em casos do dia a dia.
A Negociação difícil se caracteriza pela tomada de posição radical da outra parte.
A Negociação difícil com a Gabi
Essa é a Gabi, minha netinha. Não se deixe levar pelo sorriso carismático, pois, quando ela quer algo, é muito difícil convencê-la ao contrário.
Fomos caminhar até o parque, próximo a minha casa. Após brincar nos equipamentos, tomou água, comeu uma frutinha que eu tinha levado e como estava cansada, começou a fazer manha, característica das crianças, quando querem algo de você. Tirou o tênis e a meia, dizendo: “Ai! Agora meu pé está doendo, não posso andar!” Isso se chama, em técnicas de negociação, criar um fato para romper um contrato (“colocar um bode na sala”).
Pronto, estava delineado um problema.
Estava claro que o objetivo dela era não andar, mas sim, ser carregada e evidente o meu era o oposto. O pressuposto dela era não se cansar mais (estava com sono) e o meu, ao contrário, não carregar uma carga extra ao caminhar de volta.
Se eu fizesse o que ela queria era Vantagem (ganho) para ela e Desvantagem (perde) para mim, como menciono em meus livros, sobre técnicas de negociação.
Técnicas de negociação da Harvard:
Objetivo:
O que se quer obter.
Posição:
Declaração inicial do que quer.
Como resolver esse conflito?
Por trás dessa posição (não posso andar), o interesse dela era ser poupada da caminhada de volta e o meu interesse, voltar sem um peso extra nas pernas.
Por trás das posições estão os interesses
Respondi a ela, tomando também uma posição! “Gabi, então temos um problema! Eu não posso carregar você, minhas costas doem. Se você não pode caminhar, não poderemos voltar. O que você sugere? Ela continuou na sua posição de não querer andar, porque o pé doía.
Disse para ela, “vamos ver quais são as opções que temos”. Proponho o seguinte, você fica aqui sozinha e eu volto a pé, pego o carro e venho lhe buscar. Pode demorar um pouco, mas, isso lhe atende?”
Para atender aos interesses, criamos opções
Me respondeu: “Não quero ficar aqui sozinha, tenho medo dos cães”? Então disse-lhe: “Dessa forma temos um impasse, não vou carregar você e, não quer esperar eu buscar o carro. O que sugere?”
Como é muito inteligente, sugeriu: “Liga para o papai e peça para ele vir nos buscar!” Essa foi a opção dela.
Técnicas de negociação da Harvard:
Interesses:
Está por trás da posição.
Opções:
Formas possíveis de solução
Respondi: “Gabi, não vou fazer isso! Dar esse trabalho para o papai. Se eu fizer, ele não vai gostar e não vai deixar você passear com o vovô na próxima vez. Assim, não vai poder passear mais comigo porque, terá que pegar você sempre, nos finais do passeio.”
Persuasão reversa: argumente, aquilo que a pessoa quer é pior do que oferece
Técnicas de negociação da Harvard:
Alternativas:
Escapes e bloqueios.
Chegando em um acordo
Nesse momento, coube a mim colocar os padrões para um acordo negociado. Argumentei: “Veja Gabi, como este tênis é macio! O designer, desenvolveu um calçado em tecido, com solado de borracha, sinta como é flexível (dobrei o tênis). Aperte aqui na palmilha, sinta a suavidade, na ponta dos seus dedos, essa maciez interna não machuca seus pés. Esse é o calçado mais confortável que existe!” Coloquei o tênis na mão dela e a fiz apertar e sentir o que eu estava dizendo. Me disse: ”é macio mesmo!” E então, lhe disse, o que acha?
Técnicas de negociação da Harvard:
Padrões:
Argumento, criando linha de raciocínio e envolvimento.
Está bem vovô! Calça a meia e o tênis. Mas, quero uma água de coco, estou com sede. Tomamos água de coco, caminhamos de volta, e assim, chegamos a um acordo que foi bom para ambos.
Técnicas de negociação da Harvard:
Fechamento:
Entendimento com vantagens para ambos.
Em síntese:
Seja firme na sua posição, mas, mostre-se disposto a buscar opções para uma solução. Explore as opções com a outra parte. Mostre os padrões com argumentos verdadeiros e crie uma alternativa de solução que atenda a ambos os lados.
Seja firme, com o problema, mas, flexível com a pessoa!
Professor, escritor, empresário, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como AmBev, Coca-Cola, Duratex, Hospital Albert Einstein, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO.
Autor dos livros Negocie Bem e Negociando em Qualquer Situação, entre outros, entre outros. Especialista em Negociação, certificado pela SPSM® Senior Professional in Supply Management. Administração de Marketing pela New York State University.
Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community
Um participante de meu curso de Liderança me perguntou: Qual é a diferença entre gestão e liderança? A gestão e liderança, quando são elas estratégicas?
Confesso que por entender que é tão clara essa diferença, pelo menos para mim, não há uma preocupação em mostrar isso para os novos líderes. Mas, para eles não é tão claro assim, e temos que mostrar tanto quanto pudermos essa diferença.
Para tornar mais claro, deixe-me ilustrar com a TGA – Teoria Geral de Administração. Todo nosso conhecimento sobre Gestão e Liderança vem de dois eixos cartesianos, onde lastreia toda administração científica e que explicam bem essa diferença.
O eixo X da primeira questão
O eixo horizontal trata do conhecimento administrativo e aqui estão plotadas as bases do desenvolvimento de toda teoria sobre gestão. Tudo que estiver ligado a operações, a tarefas. Todo empenho dirigido a produzir resultados. As ferramentas produzidas neste eixo têm a ver com gestão e é a forma de fazer melhor o trabalho.
As bases das teorias gerenciais estão neste eixo, desde Fayol, passando por Taylor e Weber. O primeiro tratou da estruturação da organização, com base em funções, criando os níveis hierárquicos, departamentalizando, definindo linhas de comando e controle. O segundo inicia a discussão sobre tempo e movimento, ao uso da ferramenta certa para o homem certo. Programação do trabalho e tudo mais. O terceiro sobre a burocracia organizacional, definindo responsabilidades por nível, por função, além de outras normalizações.
O eixo Y alternativo, da segunda função
Entre os anos de 1927 e 1932 por meio de experiências, entendem que não são somente as ferramentas que determinam desempenhar bem um trabalho. Há também a questão humana. Essas experiências foram feitas na fábrica da Western Eletric, fabricante de componentes telefônicos e foi conduzida por Elton Mayo. Essa experiência foi conhecida como de Hawthorne, local onde se localizava a fábrica. Portanto surge a teoria da Relações Humanas. Contradizendo as anteriores, conhecida como mecanicista.
As conclusões é que as pessoas trabalham melhor, independente de ferramentas de gestão se sentirem-se consideradas e importante no processo. Oaspecto social passa a contar muito e as pessoas produzem melhor, quando podem interagir com o colega. Também os aspectos emocionais são considerados a partir dessa experiência, demonstrando que aspectos subjetivos contam na realização dos trabalhos.
Ilustração do livro de minha autoria: Liderando Equipes para Otimizar Resultados, editado pela Saraiva.
E então, qual é a diferença?
Portanto a gestão está relacionada a utilização de ferramentas visando otimização, por exemplo de processos, registro de procedimentos, planejamentos para uso de recursos, administração, execução e controle. Podemos definir como o hardware do gerenciamento.
Liderança é para quando falarmos de gente, de atitude, de motivação, de sinergia, de socialização, de colaboração, de compromisso, de objetivo comum, de conflitos, tudo isso está relacionado a liderar. Trata-se do Software, do gerenciamento.
Gestão estratégica
Gestão estratégica trata-se da antecipação de ocorrências, dessa linha horizontal, do eixo cartesiano. Normalmente nas empresas o gerente está correndo atrás dos acontecimentos nas operações do dia a dia. Como dizemos, “apagando incêndios”. Significa que ele está colocando sua energia para resolver problemas à medida que eles acontecem, está sendo operacional. Chega na empresa e vai resolvendo as coisas a medida que acontecem.
Quando o gerente pensa no futuro, para trazer para o presente, está sendo estratégico.
Por exemplo, falamos acima de processo. Se o gerente pensar em mapear os processos, entender as atividades, responsabilidades e handoffs (passagem da tarefa)porque quer melhor produtividade e resultado (futuro). Terá o “As Is” (como se faz) a forma de execução atual do processo. Assim, poderá fazer melhorias do processo, fazer um brainstorming, aplicar o PDCA e outras ferramentas de gestão de melhoria. Transformará o processo em “To be” (como deve ser), portanto, mais eficaz. Se fizer tudo de novo, em cima do que obteve, será mais efetivo (eficiente e eficaz), portanto estará aplicando ferramentas para a gestão.
Estratégico ou operacional?
Estabelecer um objetivo, preparar um plano de ação e se estas ações diárias estão relacionadas a esse objetivo, estará sendo estratégico.
Porém, no dia a dia o gerente se confunde. Quer ver um exemplo?
Eu estava fazendo consultoria em um cliente e o Gerente de RH comentou que estava recrutando e selecionando vendedores para a equipe de um gerente, em função do Plano de Ação de aumento de faturamento (estratégico). O Gerente requisitante da vaga estava no campo e não pode vir para entrevistar o candidato selecionado. Quando foi questionado, respondeu: “Tinha que escolher entre vender ou entrevistar o candidato!”
Isso mostra falta de visão estratégica do gerente. Entrevistar o candidato é estratégico, está trabalhando no presente algo pensado para o futuro. Vender é operacional, mesmo sendo necessário. Se der prioridade só em vender, nunca terá uma equipe, para vender e aumentar o faturamento no futuro(estratégico).
Liderança estratégica
Liderança estratégica da mesma forma é fazer no presente o que já pensou para o futuro. No caso de motivar pessoas, por exemplo, o gerente ao conversar com o colaborador, procura descobrir seu objetivos pessoais e profissionais. Estes são os seus drives motivacionais. Ou seja, descobre pelo que a pessoa luta. Então o gerente mostra quando der feedback, ou estiver fazendo coaching, como o liderado pode alcançar o que deseja fazendo aquela tarefa, para a empresa.
Normalmente o funcionário precisa de recurso financeiro, para realizar seus objetivos pessoais, comprar uma casa. Ou objetivo profissional, ser promovido, assim, ganhar mais para comprar sua casa. O trabalho do gerente no feedback ou coaching tem os elementos necessários para motivá-lo. Descobriu os interesses futuros do liderado, para trabalhar no presente.
Atitude e senso de urgência
É liderança estratégica quando gerente toma atitudes a cada momento. Vejam no vídeo no meu canal do youtube, em que abordo esse assunto e defino a diferença entre comportamento e atitude. Vejam no vídeo, o termômetro da atitude: iniciativa, proatividade e atitude.
Portanto, qualquer ação definitiva, que não vai mais se repetir, em que se resolveu totalmente o problema, é uma atitude. É o que distingui um líder de um gestor.
Líder faz acontecer. Gestor faz o que tem que ser feito e está programado.
Outra característica é o senso de urgência. Senso de urgência é fazer o que tem que ser feito, e que já foi pensado. Ou seja, focar as ações planejadas no presente.
Novamente, se o gerente chega na empresa e vai fazendo tudo que surge, está sendo operacional. Mas, se divide seu tempo assim: A primeira coisa que faz é o estratégico, tudo o que estiver ligado a novos objetivos. Depois então poderá fazer o tático, traduzir o estratégico em programas de ação, fazer acompanhamento do planejado. Por fim, e somente se tiver tempo, fazer o operacional.
E aí? Gostou? Acompanhem em meu canal os vídeos em que apresento para ser um líder de sucesso. Sejam estratégicos!
Vejo vocês lá! Sucesso!
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Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como AmBev, Coca-cola, Duratex, Ford, Hospital Albert Einstein, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO. Autor dos livros Negocie Bem; Negociando em Qualquer Situação; Liderando Equipes, entre outros, Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM® Senior Professional in Supply Management. Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community
É a essência do MBA em negociação tanto em compras como em vendas, onde a elite dos profissionais, obtém a alta performance, não por acaso ou tampouco pela sorte, mas, pela aplicação de ferramentas práticas que levam ao resultado, e que utiliza um processo científico e não casual, como ocorre com a maioria dos programas de cursos existentes.
Negociações complexas e difíceis
A aplicação da Negociação 4.0, é para realizar negociações complexas e difíceis e que não se decide simplesmente em uma rodada em uma mesa. Essas negociações envolvem outros decisores que estão por trás do negociador. Implica em atender interesses das diversas áreas de ambos os lados. Portanto muito mais complicado para atingir a satisfação mútua.
Recentemente, estivemos apresentando o curso de Negociação 4.0 na Randon, pois, o momento exige um novo perfil profissional e há uma preocupação daquela empresa, em que seus profissionais atinjam o alto desempenho.
Não se iluda com programas em que anuncia a versão 4.0, mas trata de uma miscelânea de técnicas já exauridas em negociação e vendas. A novidade que trazem é a inclusão de técnicas comportamentais e trata a negociação como um processo terapêutico. O que realmente não é! É sim, um processo intelectual e que a técnica prevalece sobre o comportamento.
A Negociação versão 0.0 – “a la Viking”
Tomar o que queria, agredindo e subjugando o outro ou a outra tribo, assim faziam os povos primitivos. As guerras entre as tribos visavam os despojos dos vencidos e saquear era o grande motivador dos guerreiros. Há historiadores que defendem que a sociedade surge com o processo de troca, inicialmente entre os membros da comunidade e, depois, de outras comunidades, gerando a evolução da raça humana.
Rudimentos de um processo negocial, o escambo dá origem a história da humanidade e a evolução da sociedade de troca. Identificamos na história humana a aplicação do princípio de trocar seu excedente, pelo excedente da produção do outro, ou do acúmulo de bens de um, trocando com o acúmulo de bens do outro.Esse processo evolui com o surgimento da moeda de troca e organização de reinos e impérios.
Na revolução industrial no início da idade moderna, surge um grande marco não só da manufatura de bens, mas também das finanças, que tornam as trocas, mais sofisticadas.
A Negociação versão 1.0 – Clássica
Quando se inicia a preocupação em criar princípios e fundamentos na negociação, podemos classificar como versão 1.0, trata-se de negociações baseadas em transação, como se não houvesse qualquer interesse em parcerias e o objetivo era o ganho, quer seja por parte do vendedor como do comprador, independente da satisfação do outro.
Nessa fase o vendedor é um mero tirador de pedido e o comprador um cumpridor da ordem de compra. Para o vendedor o foco era do objeto ou do produto e sua preocupação nas suas características sendo essa a base da sua argumentação e persuasão. O comprador totalmente passivo e, sua obrigação se resumia em comprar aquilo que foi requisitado, portanto, tinha comportamento reativo.
Nesse período, é denominada de Negociação Clássica, pois era aplicado em fases, o que deixava claro para o negociador o que fazer em cada uma delas. A primeira fase era a preparação, onde buscava as informações necessárias para negociar e descobrir antecipadamente os interesses do outro, enfim, se preparar para o encontro da negociação.
A segunda fase é o confronto, onde se procura descobrir informações do outro, testar e ensaiar algum entendimento. Após esse encontro, faz- se uma revisão das informações e se fortalece para o próximo encontro de negociação.
A terceira fase é o processo de barganha, onde tentativas de acordo são feitas, até chegar ao fechamento da negociação. Esse fechamento pode ser Ganha – ganha, Ganha – perde, Perde – ganha ou Perde – perde.
No meu livro: Negociando em Qualquer Situação editada pela Saraiva, utilizo as negociações clássicas e de Harvard simultaneamente, casando as fases e processo de negociação, demonstrando sua aplicabilidade na prática.
Veja o quadro ilustrativo das mudanças em Negociação
A Negociação 2.0 – com Base em Conhecimentos (WhartonSchool)
No início da década de 70, do final do século passado, surge um trabalho de Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, sobre modalidades de estilos de conflitos. Propicia um entendimento do processo de solução das tensões entre duas pessoas. Criaram o Instrumento (TKI™), um teste que serve como base de verificação de como lidar com conflitos para ser utilizado nas empresas e que pode ser aplicado em diversas áreas, como liderança, negociação, relacionamento interpessoal.
Por volta de 1980, um Professor da WhartonSchoolof Business, Richard Shell, titular da cadeira de negociação passa a utilizar esse instrumento como base no seu curso naquela escola. Surge a negociação com base em conhecimento(confira no vídeo abaixo)e as modalidades de conflitos são os fundamentos dessa forma de combinar interesses. Principalmente a modalidade de Conciliar (compromisso), por exemplo, “concedo a você parte do que quer se conceder parte do que quero”. A outra modalidade é Colaborar, por exemplo: “Faço tudo o que quer se fizer tudo aquilo que quero”.
Com vasta ilustração, diversas fontes e exemplos, R. Schell constrói o curso que formou uma infinidade de executivos e negociadores no mundo todo.Utilizo a base de modalidade de conflitos, para o líder resolver conflitos entre pessoas e áreas, em meu livro: Liderando Equipespara Otimizar Resultados, editado pela Saraiva.
A Negociação 3.0 – Enquanto Processo (Harvard School)
Na sequência e remontando o trabalho anterior, surge a Negociação enquanto processo no Projeto de Negociação na Harvard Law School. Trabalho esse desenvolvido por Willian Ury eseus colegas, Bob Fischer e Bruce Paxton. O livroChegando ao Sim – Negociação de Acordos sem Concessões resume o conteúdo desenvolvido por esses professores.
Para os professores de Harvard, a negociação deve se concentrar no processo e se utilizar bem cada um dos elementos chegará a uma negociação que satisfaz ambas as partes. Assim, se focar em posição do tipo “eu quero o ar condicionado ligado!” a tendência será um fechamento Ganha (se consegue a o que quer) – perde (para aquele que vai sentir frio). O segredo é concentrar-se nos interesses, ou seja, atender os dois lados, exemplo: por que você quer o ar condicionado ligado? e porque você quer desligado? Quando se concentra nos interesses, surgem naturalmente as opções para um entendimento de ambas as partes, exemplo: temperatura que atenda os dois lados.
Nessa técnica há ainda a fixação de padrões, ou seja, pontos que possibilitam lastrear a argumentação e estabelecer entendimento mútuo, exemplo: o preço é comparado ao mercado (o mercado define os parâmetros) assim, legitima seu argumento. O último elemento do processo é a alternativa, ou seja, nunca vá a uma negociação sem uma possibilidade de escape, ou bloqueio se estiver do outro lado. Por exemplo, nunca peça um aumento de salário se não tiver outro emprego em vista (escape). Isso dá mais segurança ao negociador e por consequência poder.
Bill Ury, já utilizou na segunda versão 3.1, a neurolinguística, quando menciona que devemos observar a negociação de um balcão. Ou seja, se colocar numa terceira posição (PNL). Como se observasse você, o outro de um ponto neutro. Assim, consegue-se manter o controle de si mesmo e do processo.
No meu livro: Negocie Bem editado também pela Saraiva, aplico a negociação enquanto processo, juntando ferramentas práticas para negociar.
A Negociação 4.0 – Visão estratégica (holística)
Esta versão da negociação é fundamentada em bases lógicas, por meio de um método racional para criar a própria sorte em negociação. Identificar os players por trás de uma negociação e seu grau de influência nos resultados é fundamental.
Por exemplo, em uma ocasião assessorava a empresa SEW, fornecedora de motor redutores, para instalação industrial, nas negociações com o dono do frigorífico e que leva o seu nome.
Ele era um negociador extremamente difícil de lidar e dava pouca atenção para o engenheiro de vendas e seu gerente do fornecedor, que tinha que andar atrás dele pela fábrica, para discutir as bases de negociação.
Assessorando as negociações, identifiquei que o Diretor Financeiro dele era a pessoa de confiança e que ele ouvia, antes de decidir. Orientei o fornecedor a discutir as bases financeiras da negociação com esse executivo, pois tinha poder de veto – influenciador financeiro. Com a concordância deste, agora, a discussão era a solução técnica, com o dono da empresa, que para conversar com ele tinha que andar por toda a fábrica e assim, “fazia-se o teatro”, pois sabíamos que quando fosse consultar o Diretor Financeiro, teria a sua concordância (já havíamos feito a negociação).
Nessa versão 4.0 de negociação, identificará os sabotadores e saberá como evitar os matadores de negócio, identificando seus interesses, tratando e neutralizando sua ação no processo.
É uma negociação estratégica e aberta, onde o fechamento não é como as versões anteriores, criando opções e alternativas, mas, buscando soluções “fora do quadrado”, muitas vezes, fazendo novas parcerias. Buscam-se formas de entendimento fora dos padrões de uma negociação onde o objetivo só é alcançado de uma única forma.
Novo perfil negocial para a Negociação 4.0
O Negociador 4.0, tem um novo perfil. Um estudo realizado pelo Prof. Geraldo R. Willians, revela que 65% dos negociadores de alto desempenho tem o perfil Colaborativo e Conciliador e 24% Competitivos. Com base nesse estudo desenvolvi um teste em parceria com a psicóloga Lilian Limão Bucollo. O perfil correspondente dos resultados obtidos, do teste é Analíticos e Relacionais. Veja abaixo a relação dos estudos.
Relação dos estudos
Perfis: Alto Desempenho
Perfis e teste: Melhores resultados
65% – Colaborativos e conciliadores
Analíticos e relacionais
24% – Competitivos
Impositivos
11% – Competitivos e colaborativos
Impositivos e analíticos
Fonte:
Estudo realizado pelo Prof. Geraldo R. Willians – In Programa de Negociação Executiva da Warthon School – USA
Fonte:
Projeto de Competência em Negociação Estudo de A. J. Limão Ervilha & Lilian Limão Bucollo
Limão & Associados
Esse teste pode ser conferido, pois está publicado no livro de minha autoria: Negocie Bem, editado pela Saraiva.
Depois de montado o teste, fizemos validação com profissionais de alto desempenho. Estas são as características do Novo Perfil Profissional e que obtém melhores resultados em negociação.
Competências
Habilidades
Técnicas de negociação
Analítico
Planejar, organizar, estratégia e equilíbrio emocional.
O resultado do teste apresenta um perfil, das competências predominantes e complementares. Mostra ainda se há uma característica potencializada que pode prejudicar a performance do profissional. Por exemplo, se o Analítico está muito acima do resultado esperado, pode ser algo que atrapalha, pois, caracteriza-se que muito competente em planejamento da negociação, porém, nunca se sente preparado o suficiente para sentar a mesa e negociar. Tem a sensação de que ainda lhe falta informação.
Da mesma forma, pode apresentar características que lhe dão fragilidade e que devem ser trabalhadas e desenvolvidas. O teste é um grande indicador no desenvolvimento das competências e utilizamos em nossos cursos, para criar um Plano de Ação e se autodesenvolver.
O livro Negocie Bem, mencionado acima lhe dará indicativos de como aplicar e desenvolver a Negociação ao nível 4.0 – Alto Desempenho. Se preferir o curso também poderá ser também o caminho para aquisição dos conhecimentos necessários para o desenvolvimento das competências.
Jogos de negociação 4.0
Desenvolvi um jogo de negociação que demonstra como aplicar na prática os conhecimentos, desde o conceito de Pricing, que utiliza a ferrramenta Canvas, para entender preço, identificado “dores” do cliente, como aliviar essas dores e entregar valor. Clientes pagam mais por isso. Aplicam-se durante o jogo as Atitudes-chaves da Negociação 4.0. No jogo é criado um mapa de influenciadores de compras e como identificar Ganhos e Resultados. Demonstra como identificar o Coach, ou facilitador dos contatos, para eliminar sabotadores ocultos na negociação.
Enfim, são aplicados todos os conceitos, desde o Perfil do novo negociador, as técnicas de negociação em ambiente complexo e como obter a Alta Performance.
Confiram no site, o programa do curso e veja como obter sucesso em suas negociações em um ambiente totalmente aberto e com novos profissionais preparados, tanto do lado de compras como de vendas.
Ganhos reais e resultados financeiros
Lembre-se acabou-se a era do “presentinho” ao comprador e negociar obtendo favores. Hoje tem que entregar Ganhos reais para ele e mostrar Resultados financeiros para a empresa que representa, para ter Alto Desempenho em Negociação.
Acessem meu blog acompanhem meu canal no Youtube onde terão uma série de material para desenvolver sua habilidade em negociação.
Bons negócios!
Outros artigos que podem interessar a você, publicado em meu blog:
Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como Duratex, Hospital Albert Einstein, Ford, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO. Autor dos livros Negocie Bem e Negociando em Qualquer Situação, entre outros, entre outros. Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM® Senior Professional in Supply Management. Administração de Marketing pela New York StateUniversity. Possui certificação Internacional em DHE® Design HumanEngineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – InternationalCoachCommunity
Primeiro, porque todos na empresa dão palpite naquilo que é comprado. Segundo, negocia para uma cadeia interna de clientes e todos pensam que sabem como negociar. Terceiro, tem pela frente um fornecedor implacável. Ou seja, além de negociar com o fornecedor, negocia com seus clientes internos.
Tem que provar todo dia a sua honestidade
Já notou que todos entendem de compras na empresa? Há sempre aqueles que dão palpite no que foi comprado. “Nossa! O comprador pagou dez reais por essa caneta? “No bazar perto de casa, eu pago três reais” Já ouviram isso? Geralmente é a secretária que faz esse comentário, a pessoa que está mais próxima do diretor. Levanta suspeita sobre o trabalho do comprador. Ela se esquece que no bazar a qualidade daquela caneta é duvidosa, que ela compra sem nota, que paga à vista, que a estrutura daquele negócio é tosca, geralmente o próprio dono e que atende, os impostos não contam, e outras considerações mais.
O Marketing define qual é fornecedor que prefere depois o comprador trata somente de efetuar o trâmite de compras, sem poder de negociação, porque o fornecedor sabe que não tem concorrência. O comprador não tem como negociar e se estiver procurando por outros fornecedores é porque tem preferências e não aceita o indicado pelo Marketing. Como pode negociar com fornecedor exclusivo, quando não tem outras opções?
A Engenharia especifica um item e tem que comprar aquele, geralmente de um Fornecedor que segundo ele é a solução certa para a produção.
O comprador é um profissional visado
Se trocar de carro todo ano, vai dar o que falar. Não pode ter sucesso, diferente do vendedor que tem que trocar de carro todo ano para mostrar que está ganhando dinheiro. Não pode almoçar com o fornecedor, tampouco visitar a fábrica do fornecedor. Não pode receber presentes.
Com certeza! Tem que seguir o código de ética da empresa que geralmente contempla receber somente brinde, cujo valor deve ser menor que cem reais e ter o logotipo da empresa fornecedora. Qualquer combinação sem essas duas variáveis não pode ocorrer. Por exemplo: Não pode ser um automóvel com o logotipo da empresa na porta. Tampouco um vinho, cujo valor é menor que cem reais e não tem logotipo de fornecedor na garrafa.
Mas, o RH solicita no final do ano, que peça brinde para o fornecedor, para que seja sorteado durante a festa de confraternização. Ou solicita pedir ajuda para realizar festas na empresa que não tem orçamento previsto.
Também, o engenheiro é visitado pelo fornecedor, especifica seu produto, recebe agrados desse visitante depois emite uma requisição com as características daquele produto.
Felizmente isso está mudando!
No caso da caneta. O comprador tem que pesquisar fornecedor, credenciar de acordo com as diretrizes da empresa, considerar o compliance, atender as especificações dos diversos requisitantes internos, diferenças de impostos, faturar no prazo mais longo possível, entre outras preocupações, por isso paga mais que o valor cobrado pelo bazar. Porém, traz economias em saving e avoidance e isso é considerável.
Esse comprador tem estratégias de negociação para itens de baixo impacto em custos e baixo risco de suprimento, automatizando a compra sob base consumida.
No caso do marketing. Pode definir os fornecedores, mas sugira para Compras, pelo menos três alternativas para negociação. Alto impacto nos custos, mas baixo risco de suprimento. Deve gerar concorrência para produzir economias e ter como negociar.
No caso do RH. É o primeiro a defender o compliance, então não deve solicitar a compras, aquilo que está no código de ética da empresa. Um dos princípios da negociação é a reciprocidade. Se um presente é dado, espera-se que se dê algo em troca.
Os princípios de negociação em vendas visam táticas como essa, a de relacionamento e reciprocidade. Assim, aquele peru que é dado no final do ano para o comprador, tem um motivo, a reciprocidade. O fornecedor vai exigir algo em troca posteriormente. Por isso presentes não podem ser aceitos.
Os princípios de negociação em compras visam táticas de defesa posicionamento.
Deve sempre se perguntar, o que o fornecedor está pretendendo com isso? Uma das regras em negociação é nunca aceitar nada de graça. Aceitar algo de presente é como assinar um contrato em branco. Cuidado!
Deve ganhar mais pelo resultado que traz
Qual é o problema do comprador de ganhar sobre as economias que faz em cost saving e cost avoidance? Além do salário deveria ter uma participação nas economias que faz, como um prêmio pela sua atuação de como negociar bem.
Existem companhias, que premiam os compradores pelos resultados que traz em termos de redução de gastos. Tenho um cliente que é distribuidor de remédios, saúde e beleza, que os compradores ganham sobre uma grade de resultados. Por exemplo:
Saving obtido + verba de marketing + estoque + giro do produto na prateleira. Pode dobrar o salário no mês. Merece, pois traz resultados para a empresa e é reconhecido pelas suas habilidades de como negociar em compras.
Em algumas Agências de Propaganda, se o comprador consegue saving numa compra seguida, o comprador tem participação da economia que obteve. É justo.
Compradores estratégicos e que trazem resultados para a empresa já valem peso de ouro no mercado. Eu estava ministrando um curso de Negociação para Compradores em um cliente, um grande fabricante de embalagens e o Gerente me disse: “Limão, se souber de um profissional de compras sênior, me indique.” Perguntei, qual é o
salário? Respondeu-me, “Se for um profissional e souber como negociar em compras, como está ensinando, pago 16 mil reais”. Na época, e já faz algum tempo. Bom salário?
Com certeza.
Quem é esse profissional de compras?
Um profissional de compras negociador e que traz resultados no balancete da companhia, tem que valer mais, porque sabe como negociar. E esse reconhecimento já está acontecendo.
O comprador hoje, domina técnicas de negociação em compras, e que trazem resultados consideráveis para a empresa, como já publiquei em um artigo como negociar ganhando 3 vezes mais, ou seja, cada negociação de 1% de saving ou avoidance, traz para a empresa 3% de economia no orçamento de compras. Eu provo isso no meu livro Negocie Bem, editado pela Saraiva e em meu curso Negociação Avançada em Compras.
Por que então é um profissional especial?
O profissional de compras é diferente de todos os outros na empresa, porque trabalha com valores e mais da metade do dinheiro de uma companhia passa pelas mãos de compras. Conquista a posição mais pelas características de caráter do que pela competência técnicas e comportamentais. Desenvolve suas competências de como negociar em compras. Vejamos porque é especial:
São confiáveis e possuem grandes características de caráter.
Sabe de todos os percalços da profissão e está permanentemente evoluindo.
É integro e sabe como comportar-se perante o fornecedor que o quer manipular.
Reduz gastos no orçamento de compras, aplicando savings e avoidances.
Relaciona-se bem com todas as áreas internas da organização.
É estratégico e negocia, nas duas variáveis: impacto nos custos e riscos no suprimento.
Tem bom relacionamento e comunicação assertiva.
É analítico e prepara-se para as negociações, criando opções de negócios.
Tem a agressividade necessária para impor os interesses da sua empresa.
E esse é o dilema dos gerentes e diretores da área: Confiança e agressividade. Escolhem a pessoa, depois vai qualificá-la para a função. Quando estes conhecem a empresa, o produto e o mercado, falta muitas vezes a agressividade necessária como negociador. Essas características dificilmente estão juntas.
Atualmente em um cliente, esse era o seu problema. Tinha profissionais de compras competentes na preparação da negociação, mas muito educados e corteses com os fornecedores. Pode ser educado, mas devem ser assertivos.
Fiz um trabalho com a Bosch depois de dar treinamentos de negociação em compras, desenvolvemos um trabalho de coaching com os compradores. Acompanhávamos as aplicações das técnicas em casos reais e do dia a dia. Essa é uma boa forma desenvolver profissionais nessa área.
Acessem meu site e meu blog, onde abordo outros artigos para desenvolvimento do profissional de compras como negociador. Acompanhem-me nas mídias sociais.
Bons negócios!
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Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como Duratex, Hospital Albert Einstein, Ford, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO. Autor dos livros Negocie Bem e Negociando em Qualquer Situação, entre outros, entre outros. Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM® Senior Professional in Supply Management. Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community
Comprar certo, com produtos de melhor custo-benefício, pode ser determinante na hora de precificar com valores atraentes, especialmente em um momento em que os insumos subiram, mas o consumidor não aceita pagar mais.
Um desafio do mercado Food service hoje é não repassar os aumentos dos produtos e custos para o consumidor final, ou aumentar o mínimo possível os preços. Essa meta pode ser atingida melhorando o processo de compras?
A.J. Limão – O profissional de compras tem um papel estratégico na empresa. Cerca de 50% dos valores que circulam numa companhia, passam pelas mãos de compras. Esse profissional pode trazer economias consideráveis em compras. No passado era apenas comprador, isto é comparador (fazia comparações). A técnica básica era fazer, no mínimo três cotações e optar por aquele fornecedor que tivesse o preço mais baixo. Digo nos cursos que ministro, que qualquer funcionário pode fazer isso, até um estagiário. Não exige muita técnica de negociação, trata-se apenas de um processo de compra. O profissional estratégico sabe que tem que trazer economias, produzindo cost saving e cost avoicance, nas negociação em compras. A sua meta é a redução de gastos do orçamento de compras baixar os custos.
Como planejar a lista de compras e necessidades do estabelecimento?
A.J. Limão – A lista de compras deve ser planejada a partir da definição do cardápio do chef ou responsável pela sugestão e previsão de demanda para o período de suprimento do estabelecimento ou da indústria no Food Service. Nas empresas de operações mais complexas seguem um processo de Sales & Operating Plane, que é a sequência de informações, análise de vendas e operações, demanda prevista acordada entre as áreas, antecipação das necessidades aos fornecedores e melhoria no atendimento ao cliente.
A organização a partir do cardápio é importante? Quais são suas sugestões?
A.J. Limão – A organização é a base desse negócio e as áreas devem trabalhar juntas. Em uma empresa em que eu fazia consultoria atuavam em comitê, o chef, o comprador, o financeiro e o maitre. É a base do processo do S&OP, que respondi na questão anterior. A minha sugestão é que o comprador nunca deve negociar com fornecedores se não tiver negociado antecipadamente com os clientes internos. Deve atender a posição e o interesse de todos envolvidos para fazer uma boa negociação e processo de compras.
Quais são suas dicas de negociação na hora de efetuar as compras de um estabelecimento?
A.J. Limão – Primeiro não é de boa técnica, ter fornecedores únicos ou exclusivos, deve gerar concorrência pelo seu dinheiro. Segundo, nunca deixe o fornecedor confortável, isto é, não deve dar toda informação relativa a sua estratégia de negociação e compra. Terceiro, aplique táticas, para criar tensão psicológica durante uma negociação. Quarto, nunca ceda, sem pedir algo em troca, mesmo que você possa, não dê de graça. Quinto, se tiver que ceder, valorize, para que a outra parte tome de você. São os princípios que ensino nos meus livros e cursos sobre negociação para compradores e em compras.
Quantos potenciais fornecedores o comprador deve ter em mãos?
A.J. Limão – Deve ter pelo menos três, essa é uma regra básica. Se comprar é comparar, tenha pelo menos três comparações. Se for uma primeira compra, pagar menos do que o preço menor cotado, isso será um cost avoidance, ou seja, evitou um custo. Se for uma compra repetida, com três fornecedores terá mais poder de barganha e obterá um cost saving, insto é, salva dinheiro. Esse é o fundamento estratégico do negociador em compras.
Como se preparar para emergências do tipo o fornecedor que estou acostumado a comprar não tem o produto ou subiu demais os preços?
A.J. Limão – Como eu disse anteriormente, deve ter pelo menos três fornecedores, para não cair nessas situações. Na prática há uma acomodação do comprador com aquele fornecedor que atende melhor, que dá toda a atenção e com isso, cria-se um relacionamento forte com ele. Quando apresenta um pleito, pedindo aumento de preço, fica difícil de negociar, o fornecedor vai valorizar todo o serviço extra que presta. Se não tiver alternativas, ficará refém dessa situação. O comprador deve ter sempre fontes alternativas de fornecimento, faz parte do seu trabalho, ainda que seja na prática muito trabalhoso. Por isso é estratégico.
É importante ter várias opções ou fidelizar um fornecedor?
A.J. Limão – Na matriz estratégica de compras, define-se a abordagem de negociação com cada tipo de fornecedor, com base nas variáveis: risco de suprimento e impacto nos custos. Assim terá fornecedores de itens estratégicos onde cria-se uma interdependência e busca-se abordagens de negociações mais colaborativas. O relacionamento sempre será muito delicado e deve ficar atento para não ficar na sua dependência, procurando sempre alternativas, inclusive com o comitê interno que já nos referimos. Quanto aos itens de alavancagem, deve criar tanta concorrência pelo seu dinheiro quanto puder, essa situação é favorável para o comprador, a negociação será mais competitiva. Nos itens de gargalo, a atenção é redobrada, qualquer vacilo, deixa sem fornecimento deve ser uma negociação conciliadora. Nos itens de independência, criam-se formas automáticas de compras, onde se negocia uma única vez e deixa o usuário, fazer as aquisições. Resumindo a estratégia: fidelizar os fornecedores de itens gargalos. Consolidar os fornecedores de itens estratégicos. Conquistar os fornecedores de alavancagem. Automatizar os fornecedores que não tenha dependência.
Como negociar preços e condições com fornecedores?
A.J. Limão – O papel do comprador negociador é criar estratégias e táticas para obter cost saving e cost avoidance em toda compra. Cada negociação, se o comprador obter 1% de saving ou avoidance, o impacto no bottom line na apuração de resultados da companhia é de 3,4% de redução de gastos. Agora, se o comprador, obter 3% de saving e avoidance, que não é difícil, em apenas 50% do valor da sua carteira de compras (CPV ou despesas), produzirá uma economia na ordem de 9,8% na apuração de resultados. Eu provo isso no meu livro Negocie Bem, editado pela Saraiva e nos meus cursos de Negociação Avançada em Compras. É muito dinheiro para a companhia é mais eficaz que marketing e vendas que para aumentar 10% no preço de um produto tem que investir muito e a concorrência logo equiparará o preço e comprometerá o lucro.
É viável fazer mudanças de última hora no cardápio para adaptar às mudanças de preço dos insumos?
A.J. Limão – Com certeza, essa é uma característica do Food Service. Primeiro porque surpreenderá o cliente e o motivo não será a questão do preço dos insumos, mas sim, a saudabilidade, os novos hábitos, a criatividade, os novos sabores. Lembro-me de quando o cattering da TAM mudou o cardápio de bordo, em que a refeição era mais consistente e depois se tornou mais leve, devido a custos, a mensagem para o passageiro foi, “de acordo com estudos, revelam que uma alimentação mais saudável a bordo, torna a viagem mais agradável…” Algo assim. Para isso as áreas internas devem estar em sintonia. Um exemplo contrário disso que vivenciei em restaurante de luxo em Recife, onde o dono reclamava que os garçons não recomendavam os pratos mais caros e de maior margem de lucro. Perguntei a ele, por acaso vocês “venderam” a eles a idéia? Serviram o prato aos garçons e explicaram os componentes, os sabores os efeitos degustativos, etc? Responderam-me não! Complementei, se eles não passaram pela experiência, não estarão convencidos e assim, não estarão seguros em convencer os clientes. Ficaram sem palavras. Mudanças em cardápios devem ter uma estratégia de comunicação.
Como deve ser feita essa comunicação entre gerência de compras e chef de cozinha?
A.J. Limão – Sempre mostrando a estratégia do negócio e a busca de resultados pois, esse é o papel de cada um desses profissionais, na sua especialidade, em que a criatividade, a possibilidade, a viabilidade são infinitas e a sinergia e a comunicação dessas áreas são fundamentais. Por isso o profissional de compras deve estar em sintonia com outros profissionais da empresa, deve formar uma equipe ou comitê de decisão de compras, que chamo de equipe interfuncional.
Qual a importância do controle de estoque no planejamento de compras?
A.J. Limão – Estoque é dinheiro parado a armazenagem tem um custo na ordem de 2,4% ao mês. Por outro lado não pode haver ruptura de demanda. Encontrar a equação certa para cada negócio envolve uma série de estudos da curva normal de demanda, desvio padrão, forecast e mercado, vendas e faturamento e cadeia de abastecimento. É o Processo de Vendas & Operações que me referi anteriormente.
É importante o estabelecimento ter certo estoque “reserva” para emergências, como um movimento acima do esperado?
A.J. Limão – Isso implica em conhecer o negócio, a sazonalidade do negócio e os desvios padrões. Estão contemplados na equação do S&OP – Sales & Operating Plane, desde a forma mais simples, que referimos aqui, entre o chef, compras, finanças e maitre, até um comitê de estudo de demanda e operações.
Qual é a margem considerada para essas “emergências”, a fim de também não cair no desperdício?
A.J. Limão – A fórmula para cálculo é esta: Emax = Média do Estoque + (X*desvio-padrão). Onde Emax é Estoque máximo. Considera-se um nível de atendimento entre 80% a 99%, essa é uma decisão do comitê de compras. O valor de x varia entre 0,84 a 2,32, quando essas margens são calculadas de forma cientifica. Encontrar a margem de segurança e eliminar o risco de ruptura é o grande exercício dos profissionais envolvidos. Envolve a margem de segurança do estoque e mitigação do risco de suprimento.
Existe alguma forma de controlar os prazos de validade?
A.J. Limão – Esta já é uma equação mais complexa ainda e para facilitar existem hoje softwares para tornar essa tarefa exeqüível. Nas empresas menos complexas, se faz necessário a gestão de estoque com compras programadas. Há sistemas de gestão integrada, que envolve todas as áreas. Um manual de políticas internas vai demonstrar a preocupação permanente com essa questão. Planilhas também são utilizadas. As formas dependem muito do tipo e complexidade de Food Service envolvido.
Ter produtos industrializados que substituem produtos frescos pode ser uma opção de evitar desperdícios, como por exemplo molhos em pó e temperos prontos?
A.J. Limão – Essa é uma solução que contribui muito com o negócio em si, porém é contrária a boa prática de um chef. É uma questão permanente no Food Service. Por outro lado produtos frescos é a expectativa do cliente e grande argumento para a comunicação de marketing. Enfim, a comunicação interna e entendimento dos players no processo operacional, suprimento e demandas devem estar sincronizada para tomar a decisão mais apropriada ao tipo de negócio.
Qual sua dica em relação a produtos não perecíveis e alimentos que estragam rápido?
A.J. Limão – Para alimentos não perecíveis é trabalhar o prazo de validade do produto. Para alimentos que estragam rápido, sempre que possível criar um sistema de suprimento como o Just in time das indústrias, em que a demanda deve comandar o processo de suprimento, com fornecedores desenvolvidos com o propósito de servir no momento em que é feito um pedido, ou uma comanda. Parece difícil, mas não é. Com boas parcerias e interessados no negócio, consegue-se realizar. Recentemente em uma consultoria que realizava na Dellmare Pescados, acompanhei a execução de um fornecimento de lagosta no Rio de Janeiro e que envolveu uma operação em São Bernardo do Campo, Barueri, Santos e Fortaleza. O atendimento ao cliente foi “on time and complete”. Simplesmente um sucesso, portanto, possível e viável.
Qual a média de tempo de uma compra para a outra?
A.J. Limão – Essa é uma questão que depende muito de negócio para negócio de Food Service e deve ser estudada a partir dos stakeholders envolvidos no processo de compras. Onde a média de tempo deve ser um KPI (Indicador Chave de Desempenho) de compras e deve ser melhorado sempre. Vou falar desse assunto no encontro E3COM 2017 que será realizado pela Blue Ocean Events, nos dias 20 e 21 de Junho.
Aonde costuma dar cursos de negociação? Tem algum específico para o Food service? Estes cursos que citou foram in Company?
A.J. Limão – A minha consultoria Limão & Associados desenvolve cursos in Company que customiza para empresas de Food Service os conteúdos de Negociação para Compradores, Negociação Avançada em Compras e Saving para Negociação em Compras. Tenho parceria com a Integração Escola de Negócios, para cursos abertos ao público, realizados todo mês, em São Paulo, incluindo Rio de Janeiro, Porto Alegre e Belo Horizonte. Tenho publicado alguns livros sobre o assunto: Negociando em Qualquer Situação – Como comprar, vender e chegar a ótimos resultados e Negocie Bem – Técnicas para compradores de alto desempenho, editados pela Saraiva. Além dos livros Habilidades de Negociação e Negociação para Compradores, editados pela Nobel e outros títulos sobre Gestão e Liderança.
AJ Limão Ervilha
Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como Hospital Albert Einstein, Ford, Duratex, Mercedes, Philips, Unilever. Autor do livro Negocie bem, (Compras), Negociando em Qualquer Situação, editados pela Saraiva, entre outros. Especialista em Criatividade Aplicada ao Marketing pela New York State University. Certificado pela SPSM® Senior Professional in Supply Management . Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community.
Ansiedade é a predisposição em perceber uma situação como ameaçadora e se preparar para ela. Quando o nível da ansiedade sai do estado emocional e provoca respostas fisiológicas, é sinal de que está atrapalhando a vida do profissional. Essa predisposição é benéfica, porém, quando atinge o estado somático, causa transtornos indesejáveis para o profissional. Um profissional em um estado de ansiedade pode ficar nervoso, transpirar em excesso, gaguejar e não se lembrar de tudo que tem que fazer em um determinado momento.
Imagine aquele profissional em que seu estado de ansiedade provoque diarréia e durante uma apresentação do seu trabalho, interrompe e vai para o bwc. Recentemente em uma empresa que aplico coaching, um gerente, depois de cumprir ordens de demitir algumas pessoas, ficou tão mal que teve que se afastar por uns dias das suas funções. Essas situações de ansiedade atrapalham a vida do profissional. Nesta semana, falei sobre esse assunto em uma entrevista no Portal TI Master, sobre ansiedade.
Lidando com a ansiedade
A forma de lidar com a ansiedade é manter o equilíbrio emocional e para fazer isso basta ponderar as situações com fatos e dados.
Ter consciência de si mesmo, das suas habilidades, capacidade de realizar e dedicação também ajudam.
Dessa maneira irá evitar se preocupar demais com algum tipo de problema. Se dominar os pensamentos negativos, não terá receio ou medo das situações, que é o estado inicial da ansiedade.Recomendo aos profissionais com alto grau de ansiedade durante o coaching, para que quando tiver um trabalho para apresentar, se prepare muito bem antes e depois, deixe fluir. Nesta situação basta lembrar a biografia de Julio Cesar que ao de tomar Roma durante a Guerra Civil, antes de enfrentar Pompeu, disse à beira do Rio Rubião: “A sorte está lançada”. Tudo o que ele precisava fazer, já tinha feito, bastava agora se lançar ao que se propôs.
Como identificar o profissional ansioso?
O mais comum de se identificar o profissional ansioso é observar aquela pessoa que é muito agitada. Que começa a fazer algo e não termina, para iniciar outra logo em seguida, se interessa por muitas coisas ao mesmo tempo. O outro modo é identificar pessoas com dificuldade de concentração. Também aquela que se irrita facilmente. Ou ainda aquela pessoa de comportamento instável. Conheço profissionais que tem cacoetes, como passar a mão no nariz, por exemplo. Um executivo que conheço faz ruído com as narinas, incomoda muito quem o está ouvindo. Há aquele profissional que antes de fazer um trabalho, vai ao bwc urinar muitas vezes. Alguns traduzem a ansiedade na compulsão para comer. Outros que fumam demais, aliás, agora com sérios problemas devido a proibição do fumo em locais fechados. Existem várias formas e nós mesmos temos algum tipo de ansiedade. Eu por exemplo, tenho “frio na barriga”, quando tenho muito trabalho a fazer.
O profissional na empresa e as consequências da ansiedade
Certo nível de ansiedade como já disse é “saudável”. Faz com que sejamos mais cautelosos e tenhamos uma preocupação necessária com o trabalho a ser feito.
De um modo geral a ansiedade emocional, prepara nosso organismo para encarar as situações e nelas, ativar nosso sistema nervoso autônomo, descarregando em ações. O que não pode ocorrer nas empresas é o estado de ansiedade descontrolada que prejudica o profissional nas suas atribuições. Uma ocasião li em uma entrevista do Silvio Santos, que até hoje sente um “frio na barriga” antes dos seus programas. O que faz é entrar antes de iniciar a gravação e conversar e brincar com o auditório, para sentir-se mais tranquilo. Outra entrevista sobre Chico Buarque de Holanda, também revela que tem muita ansiedade antes de suas apresentações. Os atletas autoconfiantes tem mais ansiedade durante suas apresentações, que aqueles que estão crescendo em performance, segundo estudo sobre ansiedade, publicada na Revista Conexões, sobre jogadores de futsal.
O profissional lidando com sua ansiedade
A forma de ajudar o profissional é aplicar coaching pelos seus gerentes. Mostrar como o profissional pode controlar seu estado emocional. Fazer com que ele tenha segurança daquilo que faz. A primeira delas é a pessoa sentir-se bem consigo mesma. Demonstrar como trabalhar as tensões inevitáveis do trabalho. Dar-lhe a confiança necessária para que se sinta no controle da tarefa.
Na autoconfiança de um profissional, também há ansiedade, a única diferença é que ele sabe como controlar seu estado. Agora, se a ansiedade estiver atingindo estados de medo ou de pânico, é recomendável procurar um terapeuta. Existem técnicas e tratamentos psicoterápicos que permitem o controle da ansiedade.
Ansiedade é uma doença?
A ansiedade pode apresentar um quadro clínico complexo, estudiosos do assunto dizem que a ansiedade pode levar a doenças em diversos estados até a fobia. Primeiro é o seu estado de agitação psicomotora, sem coordenação e totalmente improdutiva. Segundo seu estado somático, com falta de ar, transpiração, palpitações, dores no peito, distúrbios gastrointestinais, secura na boca e dificuldades de comunicação e de desempenho. Ao sentir insegurança e ameaçado, isola-se e entra em prostração, seguido de desencanto com a vida e depressão.
Vejam o vídeo de minha participação no canal Balelas Corporativas, falando sobre o Profissional Ansioso:
Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como AmBev, Coca-cola, Duratex, Ford, Hospital Albert Einstein, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO. Autor dos livros Negocie Bem; Negociando em Qualquer Situação; Liderando Equipes, entre outros, Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM® Senior Professional in Supply Management. Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community
