Ramo de atividade: Sistemas elétricos
Porte: Médio
Cidade / UF: Campinas – SP

Background

O Diretor Geral já conhecia os trabalhos de A.J. Limão, quando ele era Diretor de Marketing da SEW e que já havia fornecido treinamento de vendas e atendimento com excelentes resultados a equipe de Engenheiros de Vendas. Esse profissional assumiu uma empresa com a operação ruim no mercado brasileiro e que deveria reverter.

Problema

Trouxeram profissionais de outras empresas e montou uma equipe comercial forte, porém precisava de uma linguagem padronizada e focada em resultados. Além disso, tinha dois gerentes excepcionais, porém com competências diferentes. Um era muito comercial e pouco técnico, o outro muito técnico e pouco comercial.

Solução

Desenvolvimento de Projeto de Treinamento Comercial, com aplicação de diagnósticos e desenvolvimento de programas contemplando as competências específicas. Aplicação de Coaching, para o desenvolvimento das competências dos gerentes, suplementando as áreas.

Resultados

Os gerentes passaram a ser referência aos demais e modelo para a equipe. Um deles assumiu a Direção Comercial e foi cotado como o segundo homem da filial brasileira.

Diferencial

Multiferramentas: diagnósticos, training, coaching e customização para o cliente de acordo com a sua atividade.

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WERIL

Ramo de atividade: Instrumentos musicais de sopro.
Porte: Médio
Cidade / UF: Franco da Rocha – SP

Background

Antes de 1990, o mercado “implorava” pelos produtos Weril, único fabricante nacional e uma pessoa na área comercial, respondia por atender “ou não” ao pedido das lojas.

Funcionava a amizade e os agrados a esse profissional. O Marketing se resumia em um Showroom, no Largo do Arouche, workshops com instrumentistas nacionais, Informativo Weril em duas cores, Goodwill com mestres de bandas conhecidos no Brasil.

Problema

Logo após a abertura de mercado em 1990, começou a entrar no mercado, instrumentos musicais de sopro como o Yamaha (Japão), Júpiter (China), entre outros, concorrendo com mais qualidade e preços melhores.  As vendas despencaram no mercado nacional e a imagem era de má qualidade dos produtos Weril. As exportações nessa época eram incipientes.

Solução

Foi contratado para reorientar o marketing e vendas da empresa, AJ Limão. Duas ações de marketing, uma interna e outra externa. O Diretor Comercial, um dos herdeiros, passou a viajar e participar de feiras internacionais. No mercado interno, as decisões foram:

1. Fechar o showroom no Largo do Arouche no centro de SP;
2. Demitir a responsável pelo departamento de vendas;
3. Criar um Departamento Comercial, com o Diretor Comercial e 3 assistentes internas, atuando em Televendas, Supervisores de Vendas, visitando e vendendo para as lojas, Promotores, visitando escolas de músicas e igrejas evangélicas.
4. Desenvolvimento de Displays e Expositores para Pontos de Vendas;
5. Criar nova imagem para o Informativo Weril, a 4 cores, incluindo conteúdo  técnico e em duas línguas: português e inglês.
6. Pesquisa de marketing e
7. Uma ação da área industrial, para lançamento de produtos de alto valor agregado, como prestígio e presenteando instrumentistas famosos, gerando testemunhal.
8. Criar o Weril Day, onde proprietários, gerentes de lojas e balconistas eram convidados para passar um dia na fábrica. Conduzidos em ônibus a partir do Memorial da América Latina, com lanche e animação a bordo, recebidos na fábrica, fazendo a visita, recebendo uma palestra técnica, almoço em toldo no local e buffet, recebiam também uma palestra Motivacional e de Vendas com Aplicação de Neurolinguística. Depois recebiam brindes especiais da Diretoria e eram conduzidos de volta ao Memorial, “encantados” com o que viram.

Resultados

A Weril retomou o mercado interno, posicionou-se na percepção do consumidor como marca de qualidade, e hoje exporta para 25 países, conforme declaração do Diretor Comercial Roberto Weingril, em matéria publicada na Revista Exame.

Diferencial

Utilizada a própria magia e vocação do produto como solução. Valorizando técnicos da empresa, para ministrar palestras e monitorar os grupos de visitas na fábrica.

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Bonatto

Ramo de atividade: Fabricante de armários de banheiro e cozinha planejada.
Porte: Médio
Cidade / UF: Ribeirão Pires – SP

Background

A empresa fabricante de armário de banheiros e cozinhas planejadas tinha 40% de participação no mercado paulistano, sendo seus maiores clientes a Madeirense, Conibra (C&C) e Romano. A participação em outros mercados era discreta, destacando-se apenas o interior de São Paulo e Rio de Janeiro.

Problema

A empresa gozava da conquista de um nome depois de 37 anos de mercado com produtos de qualidade. Entrou no mercado um concorrente muito agressivo, tomando espaço e participação nos principais clientes, onde os produtos e preços baixos eram os pontos fortes. A empresa sentiu rapidamente o impacto, já que a sua distribuição era concentrada em alguns grandes clientes e que passaram a comercializar os produtos do concorrente.

Solução

O Projeto apresentado por A. J. Limão foi o de fechar os espaços conquistados no ponto de venda, consolidar a marca junto ao consumidor, criar goodwill nos vendedores das revendas e ampliar a participação no mercado. A marca deveria ser posicionada como de qualidade e associada a solução que o produto dava ao cliente. Criou-se um logo de qualidade em cima da Brahma na época (para aproveitar a sinergia da comunicação), que era reforçada pelo Ronaldinho nos jogos da Seleção que comemorava o gol fazendo com o dedo o no.1: “Bonatto, a no.1 há 38 anos”.

O logotipo foi trabalhado, para provocar maior impacto e traduzir a vocação da empresa em soluções de cozinhas e BWC, dividindo o nome próprio Bonatto em duas: BonAtto. A comunicação ao nível inconsciente seria: Bom Ato (uma boa decisão) na solução da cozinha. Bom Atto (uma boa decisão) na solução de banheiros.

1. Nova comunicação visual para o ponto de venda, catálogos para lojistas, lâminas para vendedores.
2. BonAtto em Vendas, era uma visita á fábrica pelos balconistas e gerentes de lojas de todo o Brasil. Conheciam o showroom, a fábrica e recebiam treinamento de produto e de vendas e motivação. Para isso foi criado um centro de treinamento.
3. Palestras com fornecedores, arquitetos e decoradores.
4. A área comercial foi toda reestruturada.
5. Criada metodologia de gerenciamento de equipes de vendas, envolvendo reuniões estabelecendo metas e efetuando acompanhamento.
6. Administração do tempo e de rotina de venda. Informatizada desde a venda, passando por suprimentos e produção. Instalado um Telemarketing, para venda a clientes de todo Brasil.

Resultados

A Bonatto, fechou os espaços nos pontos de vendas e o concorrente agressivo não sobreviveu. A Bonatto continua firme nas mudanças de mercado, com a Casa & Construção (que fundiram-se entre Conibra, Madeirense, Romano e Castorama. Ampliou sua participação de mercado e seu faturamento cresceu em 62%, no período de consultoria.

Diferencial

Consultores associados com experiência em mercado de construção civil e que deram respostas rápidas para um cliente médio, em que os resultados do mês são muito importante para sua sobrevivência.

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Bosch Aftermarket

Ramo de atividade: peças e acessórios.
Porte: Grande
Cidade / UF: Campinas – SP

Background

As velas Bosch sofreram um abalo quanto a sua qualidade, por ocasião da chegada no Brasil. Apresentava um defeito que o mecânico ao solta-la do motor, esta rompia sua base metálica da parte de porcelana. Para remover essa base, o mecânico tinha que tirar o motor do carro. Assim, uma simples troca de vela resultava em um prejuízo para a oficina que passou a rejeitar marca.

Problema

Esse fato ocorreu nos anos 60, foi resolvido pela fábrica, mas o mecânico até recentemente, atribuía esse defeito às velas Bosch e não a recomendavam aos seus clientes. Assim, havia uma barreira mental nos influenciadores, opinadores e clientes, quanto a vela Bosch e deveria ser feito um trabalho para mudar a crença instalada. As promoções com oficinas mecânicas e revendas, esbarravam nessa crença e o resultado não era atingido.

Solução

Um programa de preparação quanto a argumentações para quebra de crenças, barreiras mentais e objeções dos MVB – Mecânicos de Velas Bosch (promotor) deveriam ser desenvolvidos. Assim, com o conteúdo do livro Vendas com Aplicação de Neurolinguística, o autor A.J. Limão Ervilha foi contatado e aplicado. Foram ensinadas técnicas de quebra de barreiras mentais, eliminação de crenças e argumentação com aplicação da Neurolinguística.

Resultados

Os resultados das promoções foram excelentes, agora sem a barreira da crença no defeito.  Os promotores MVB tinham técnicas para mudar a forma de pensar dos mecânicos e a crença foi sendo eliminada. Assim que surgiram os primeiros resultados, todos os MVB do Brasil foram treinados. Novos trabalhos foram contratados nos anos subseqüentes, ampliando os resultados. Primeiro: Negociação de Metas com as Revendas e depois, a Manutenção das Metas.

Diferencial

Para montar o programa, o consultor acompanhou alguns promotores nas suas visitas a revendas e escritórios de clientes de autopeças. Foram treinados além do MVB, as demonstradoras de ponto de vendas. Os trabalhos de promoção foram vinculados com o trabalho dos vendedores, baseados nas metas que eram negociadas com os clientes.

Bosch Freios

Ramo de atividade: autopeças
Porte: Grande
Cidade / UF: Campinas – SP

Background

Três gerências – Compras, Logística e Engenharia de Vendas, com focos e medidas de eficiência diferentes, sob a Direção Comercial. Necessidade de desenvolvimento de competências em negociação nos profissionais dessas áreas.

Problema

Áreas de suprimento, logísticas e comerciais encontravam dificuldades específicas e que geravam problemas no atendimento final das montadoras.

Solução

Projeto de desenvolvimento de competência em negociação em 3 fases, desenvolvido por A.J. Limão. Na 1a.,fase, treinamento em técnicas, estratégias e táticas.  Na 2ª. fase Treinamento em planejamento da negociação; E na 3a. fase coaching com os treinandos, durante suas negociações com as montadoras, durante o dia-a-dia.

Resultados

Além das avaliações pós-treinamento entre excelente e bom, feedbacks de participantes. O Gerente de Compras conseguiu substituir um fornecedor único, negociando e atraindo um fornecedor do mercado externo para se instalar no Brasil e assim, ter mais poder em negociação. O Gerente Comercial, deu um feedback, que em uma negociação em Detroit com a GM, pela primeira vez, sentiu-se preparado e conseguiu um bom resultado.

Diferencial

Consultores associados com experiência e que ministram cursos e aplicam coach, sintonizados em metodologia própria da A.J. Limão.

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Café Ituano

Ramo de atividade: Alimentício
Porte: Pequeno
Cidade / UF: Itu- SP

Background

Na oportunidade, os preços do café que eram controlados foram liberados, ficando a critério da empresa e do mercado fixarem os níveis adequados para o consumidor. Havia os pequenos concorrentes, que aviltavam os preços e os grandes concorrentes como Melita, Brasileiro, Itamarati, União e suas marcas: Caboclo e Pilão, entre outros.

Problema

A empresa necessitava deixar de ser regional e competir também em outros mercados. Havia a necessidade de definir sua comunicação com o mercado. Também precisava definir suas linhas e preços, além da metodologia de vendas, promoção e merchandising.

Solução

A.J. Limão Consultoria foi contratado para desenvolver um estudo e apresentar soluções. Após ser efetuada uma pesquisa de mercado, seguiu-se um Planejamento de Marketing, enfocando a marca, a comunicação institucional, posicionamento no mercado.

1. As peruas foram pintadas como se fossem embalagem e com o logo da marca.
2. Na parte superior das peruas foram fixados painéis com a veiculação das campanhas, circulando pelas ruas públicas, nas praças que cobriam;
3. Mídias TV nas repetidoras regionais e nas rádios foram utilizadas;
4. Marcas específicas, segmentando os públicos a serem atingidos: Ituano classe A, Caturra classe B (preços diferenciados e concorrendo com as grandes marcas)
5. Popular classe C (para concorrer com as marcas baratas locais).
6. Criada campanha promocional: “Troque na Lata”, onde a cada número de embalagem era trocado por latas de mantimentos com o logotipo das marcas: Ituano e Caturra. Para colecionar o conjunto de 5 latas, necessitava de consumir durante 6 meses o café, mantendo as vendas e criando o hábito da marca.
7. No ponto de venda trabalhos de merchandising foram desenvolvidos, além da degustação, foram incluídos pontos extras e trilhas.
8. Treinamentos de vendas, de promoção e merchandising foram aplicados em todo o corpo de vendedores e promotores.

Resultados

No início a empresa processava e vendia 80 toneladas de café ao mês. No decorrer do trabalho, virou o ano com 450 toneladas mês.

Diferencial

Foco no ponto de venda por meio de ações de merchandising e criação de pontos extras. Uma trilha foi desenhada, a partir do momento em que a dona de casa pegava o carrinho e caminhava pelos corredores.  Utilização dos veículos da frota para a divulgação das campanhas. Treinamentos de merchandising para os vendedores e promotores, para administrar as exposições.

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Prime Elétrica

Ramo de atividade: Elétrico
Porte: Médio
Cidade / UF: São Paulo- SP

Background

A empresa necessitava de ampliar seu mercado de atuação e profissionalizar sua equipe de vendas.

Problema

Havia uma demanda crescente, a produção estava preparada para atender essa demanda, mas a área comercial não deslanchava.

Solução

Contratada a Consultoria de A.J. Limão por indicação no mercado, para um trabalho de reestruturação da área comercial e da metodologia de vendas.

1. Foi elaborado um Plano de Reestruturação da área Comercial;
2. Desenvolvido estudo de potencial de mercado e redesenhada as zonas de vendas e definida a força de vendas.
3. Áreas extensas e pouco trabalhadas foram eliminadas e contratados novos representantes para cobertura e penetração;
4. Redesenhada a equipe de vendas e avaliada a equipe existente;
5. Os representantes foram avaliados e substituídos em algumas regiões;
6. Traçado o novo perfil do Gerente Comercial, selecionado e contratado no mercado;
7. Áreas que não vendiam, foram colocados supervisores de vendas que durante um tempo, abriam clientes, até obter volume de faturamento e assim, colocado novos representantes.
8. Implantação de equipe auto-gerenciada. A área interna foi redimensionada, de 15 foi reduzida para 8 pessoas, melhorando seus ganhos. Eliminou-se postos de trabalhos onde as tarefas eram especializadas. Assim, todos passaram a fazer televendas receptivas, todos podiam emitir pedidos, conferir, faturar, arquivar… Em forma de rodízio de função. A supervisora nesse sistema foi dispensada e aproveitada em vendas externas.

Resultados

Reduziu-se a equipe de vendas de apoio interno e continuou a dar a mesma cobertura. O crescimento do faturamento foi absorvido pela nova equipe, que passaram a ganhar bônus pelo aumento de faturamento. Passou de 9ª. no mercado para o 4º. Lugar na participação de mercado.

Diferencial

Aplicação de metodologia científica para estudo de potencial de mercado, determinação da força de vendas para cobertura das áreas de vendas e penetração nesse mercado.

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Singer do Brasil

Ramo de atividade: Máquinas de Costura
Porte: Grande
Cidade / UF: Campinas – SP

Background

O então presidente, procurou pelo Diretor Comercial e disse: “Como posso cumprir os compromisso financeiros da empresa – salários, matéria prima, energia… se a área Comercial não cumpre suas metas?” A resposta: “ É que o seu departamento Financeiro, protestou nosso principal cliente e simplesmente não vão comprar mais nossos produtos”. Resposta do presidente: “Como, vocês não se conversam? Vocês não se entendem?”.

Problema

A empresa funcionava com todos os seus departamentos isolados, cada um tinha metas específicas e que não eram em direção ao cliente. Cada titular focava o seu resultado técnico, não se importando com outras áreas e muito menos com o cliente. Era uma situação crítica que vinha crescendo ao longo dos últimos anos. Quanto mais se focavam as metas, menos se vendia e mais problemas causavam com o cliente.

Solução

A partir de trabalhos iniciais que foram feitos, por A.J. Limão de treinamento com vendedores e promotoras, Campanha de Incentivo de Vendas e depois com a implantação do Telemarketing, foi feito o convite para solucionar o problema. Foram criados:

1. Treinamentos ao Ar Livre para os Diretores e aplicados Diagnósticos de Sinergia Interdepartamental e com o Cliente.
2. Criado um comitê composto pelos diretores – Produção, Financeiro, Comercial e RH, que apadrinharam áreas trocadas.
3. Convidado os principais clientes para uma sessão de ouvir o cliente, participando a presidência, a diretoria e gerentes.
4. Desenvolveram-se programas de ação para eliminar os principais entraves.
5. Instaladas Equipes Interfuncionais e Grupos de Trabalho.
6. Criado Escritório de Excelência, para avaliação de todos os serviços internos de clientes.
7. Criado peça teatral para comunicar ao pessoal de chão de fábrica o Programa de Excelência Singer – PES.
8. Criado personagem e  “gibi” sobre o PES.
9. Material de comunicação: cartazes, faixas, panfletos.
10. Desenvolvidos Programas 5 S e de Treinamento de Excelência Pessoal e Profissional, envolvendo Gerentes, Supervisores de todas as áreas internas e de todo pessoal de Vendas e Atendimento.

Resultados

A empresa entrou em um processo de otimismo e passou a importar produtos eletroportáteis e eletrodomésticos e com a marca Singer, expandindo suas vendas em todo território nacional. Durante os dois anos de campanha, as vendas cresceram 2,5 vezes. A utilização do canal de vendas com novos produtos mostrou ser uma sinergia eficaz, a partir da marca SINGER.

Diferencial

Foram utilizados os funcionários para desenvolver todo o trabalho de criação da comunicação (personagem, slogan, frases) e da produção da peça teatral.

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