Liderança

Gestão de Equipes Remotas em 6 passos

Gestão de Equipes Remotas em 6 passos

Sabe o que é necessário para a Gestão de Equipes Remotas?

Veja neste artigo como fazer a Gestão de Equipes Remotas, como formar um time, gestão da equipe, liderança das pessoas, coordenação dos trabalhos a distância e ferramentas de gerenciamento, são os elementos essenciais para estruturar e obter alta performance.

Como trabalhar com pessoas a distância?

Em primeiro lugar, a grande questão hoje é como trabalhar com pessoas a distância e obter os melhores resultados com elas.

E essa é a provocação desafiadora para os gestores nas empresas, contudo, a mudança desse contexto de negócios está se impondo, de forma acelerada pela crise ora instalada, gerou a necessidade de gerenciar colaboradores que se encontram longe do escritório, e saber como obter produtividade e resultados dessas pessoas?

A princípio, esse é um aprendizado e uma nova fase de gestão e liderança.

É o desafio que está sendo enfrentado, portanto, por gestores de equipes remota, líderes de trabalhos virtuais, gerentes de projetos tocados a distância, coordenadores de home office e, supervisores a distâncias de sites em localidades diversas. Eles estão remando nesse barco ao sabor dos ventos dessas mudanças.

Gestão de Equipes Remotas – Ganhos para os dois lados

Gestão de Equipes Remotas

Assim, o trabalho virtual e a gestão de equipes remotas, está se tornando a melhor solução para este mundo cada vez mais tecnológico e digital, onde ambos, colaboradores e empresa tem ganhos consideráveis.

Por um lado, é a solução para melhorar a qualidade de vida dos trabalhadores, sem o deslocamento das suas casas, passando por um trânsito infernal e sem a rigorosidade de cumprir horário de expediente rígido.

Por outro lado, aumento da produtividade, além de gerar economias de recursos para a empresa.

Para obter esses ganhos, o gestor deve saber como: coordenar equipes remotas, gerir pessoas a distância e liderar virtualmente, assim estas são competências essenciais desse gestor e líder.

É a forma de acessar os melhores talentos que estão disponíveis em diversas localidades e assim também, vencer nesse ambiente altamente competitivo.

De antemão, desenvolvi um Curso que é a solução para essas questões e que aborda diversas perspectivas da Gestão de Equipes Remotas, da coordenação de trabalhos e de liderar virtualmente.

Apresento neste artigo os 6 passos para estruturar uma equipe remota e gerenciá-la.

Novas atribuições do gestor

Antes de mais nada, o gestor remoto e líder virtual deverá dominar todo o processo e recursos tecnológicos disponíveis para uma boa coordenação da equipe.

Deverá entender as características desse novo colaborador que tem um perfil multicultural e comportamento diferente daquele que se tem no escritório.

Ao formar uma equipe remota, o recrutamento é completamente diferente do que se faz na sede da empresa, aqui os quesitos não são aqueles de como o candidato se encaixa na empresa, mas, a expectativa que o candidato tem da companhia.

Veja o artigo: Qual é a diferença entre Gestão e Liderança?

Diferente também é a forma de gestão dessas pessoas, a forma de liderar e coordenar os que trabalham a distância, ao passo que as competências dos gestores são outras e diferem das que se aplica no escritório e na sede da empresa.

Competência desse gestor

Assista ao vídeo: clique aqui.

Uma competência do gestor a se desenvolver é a comunicação a distância, onde não ocorre o “face a face”, muito mais simples. Sem o uso de todo os recursos de expressão, pois, não há o corporal, o gestual, somente a fala, por meio de suportes tecnológicos como o celular, o aplicativo de conferências e os meios eletrônicos. E, se utilizar a imagem a frente de uma câmera de computador, ela não terá a riqueza de expressão do contato pessoal, acima de tudo.

Ainda que com essas limitações, terá que ser assertivo e direto. Os feedbacks, se tornam conversas difíceis quando tem que fazê-lo a distância.  Mesmo quando se tratar das mensagens escritas.

Os feedbacks, se tornam conversas difíceis quando tem que fazê-lo a distância.

Assegurar o desempenho da equipe virtual implica em gestão mais precisa, tanto na fixação de metas, na aplicação do coaching, no acompanhamento e, na obtenção de resultados.  E ainda criar uma equipe remota engajada, coesa, motivada, em um ambiente de confiança e colaboração, não é uma das tarefas mais fáceis.

Vejamos os 6 passos para uma Gestão de Equipes Remotas

1 – Tipos e perfil de trabalhadores de Equipe Remota

A dificuldade de se montar uma equipe na sede de uma empresa, muitas vezes se dá pela escassez de profissionais qualificados naquela região e recrutar esse profissional pode ser uma tarefa muito difícil. Mas, poderá encontrar um excelente profissional, muito qualificado em outra localidade, se a empresa for no Nordeste, poderá encontrar esse profissional no Sudeste e coordenar seus trabalhos remotamente.

Dessa forma, uma equipe remota terá a característica multicultural, será composta por pessoas de diversas localidades – Nordeste, Sudeste, Sul, possivelmente do Norte e do Centro Oeste. Assim, podemos mencionar também equipes remotas em países distantes, onde as operações estão longe da sede da organização.

Isso leva a uma outra peculiaridade do gestor que deverá ter habilidade para lidar com pessoas de culturas diversas, além de comportamento e hábitos diferentes. Onde a mesma língua tem sotaques diferentes e, as palavras têm significados bem distintos.

Com certeza terá que desenvolver conhecimentos e habilidades para compreender e eliminar as dificuldades culturais, não somente do trabalho, mas a de lidar com pessoas com quadro de crenças e valores diferentes, que o trabalho remoto necessita, que times virtuais exigem e que o trabalho a distância potencializa.

2 – Formar uma equipe remota

A base para o recrutamento será a competência técnica do candidato e aqui inicia o diferencial do Gestor Remoto.  Quando o recrutamento é no escritório central, tudo converge para a expectativa da empresa e do gerente, porém, quando se trata de Equipes Remotas, o recrutamento começa com as expectativas do candidato, como dissemos acima. Não são mais das empresas.

A formação da equipe começa na captação das expectativas do membro da futura equipe em relação ao líder. O profissional a ser contratado é competente tecnicamente. Na seleção deverá ter um foco nas questões emocionais e psicológicas, mais que físicas desse membro da equipe.

Olha só a mudança do foco das competências de um Gestor de Equipes Remotas.

  • As habilidades pode ser verificar com um teste;
  • Na entrevista deve ser feito um ajuste cultural;
  • Deve descobrir suas paixões e seus drives motivacionais.

Para desenvolver e liderar equipes remotas a base é a construção de um ambiente de confiança e criar a cultura de trabalho remoto e virtual, em suma.

3 – Uma nova forma de gestão

A má gestão torna-se mais visível em equipes remotas. Trata-se da gestão de pessoas e não de cadeiras, de postos de trabalho. Assim deve estruturar sua metodologia de trabalho em bases a:

  • Comunicação direta e objetiva;
  • Transparência: clareza a toda equipe;
  • Autonomia de trabalho, sem uso de micro gestão;
  • Precisão: entrega do que foi acordado.

O desempenho estará ligado a forma de fixar metas, atribuir tarefas e principalmente a gestão de tempo e da produtividade. Deve adotar um bom instrumento de medição da performance e dos resultados.

Ferramentas de atribuições de tarefas, acompanhamento por meio de KPIs,  medição de produtividade e performance.

A grande habilidade do gestor será a forma de conduzir a equipe, gerar esse ambiente de confiança, construir espírito de equipe, criar engajamento e acima de tudo responsabilidade do membro de equipe, tudo isso a distância.

4 – A liderança é o grande diferencial

Gestão de Equipes Remotas em 6 passos

A liderança pelo exemplo fica comprometida, nesse contexto. O processo de influência torna-se mais complexo pela distância.

A delegação é facilitada pelo processo de gestão e a utilização da tecnologia, mas fazer as coisas se moverem é mais complexo. A conexão, o engajamento e a motivação exigem conhecimento dos drives de vida da pessoa e saber reforçá-los a medida que tem contato com o indivíduo.

O trabalho em equipe é um processo de colaboração entre os membros remotos e essa é uma competência a ser aprimorada pelo gestor.

As ferramentas de coaching ficam mais refinadas, a comunicação mais complexa, o feedback mais difícil, assim, a liderança segue para outro nível na espiral das competências.

Os contatos individuais, as reuniões com a equipe, os encontros físicos e periódicos farão a equipe remota entregar melhores resultados.

 O que os mantem motivados e produtivos?

  • A perspectiva de desenvolvimento;
  • Controle e clareza nas entregas de resultados;
  • Conectividade com o líder e outros membros;
  • Proposito individual e contribuição com a equipe.

Veja no Canal Youtube: Curso Como Liderar Pessoas.

5 – Coordenação e prática dos trabalhos virtuais

Assista o vídeo: Clique aqui

A prática diária levará aos patamares de excelência, com a coordenação dos trabalhos de forma disciplinada. O resultado está nos contatos e reportes diários, acompanhamento as metas, os resultados e resolvendo os problemas.

A checagem semanal envolve a termômetro do moral da equipe, momento para os feedbacks e as ajudas necessárias, para manutenção do engajamento e compromisso.

As reuniões virtuais é a estrutura mestra, em que se fixa os objetivos, informa e toma-se as decisões.

Como nos escritórios, é necessário manter as conversas informais e da mesma forma em equipes virtuais é importante o Bebedouro d´água ou o Cafezinho, que é quando as pessoas se encontram para o bate papo.

O pertencer a equipe se realiza com a socialização periódica da Equipe Remota. Encontros devem ser programados a fim de que a equipe se conheça e troque sensações e sentimentos. Um cronograma deve encontros ser mantido.

Procure o alinhamento entre os seus objetivos e a funcionalidade dos membros da equipe remota.

Como reduzir as distrações:

  • Desativar notificações;
  • Quartas-feiras silenciosas;
  • Bloquear sites de procrastinação.

6 – Tecnologia para suporte da metodologia de trabalhos remotos

Gestão de Equipes Remotas em 6 passos

A metodologia que atende bem aos trabalhos remotos é o Scrum a que temos aplicado com excelente resultado, é um framework para gestão e planejamento bem consistente.

O gerenciamento de projetos e de atividades a distância que se encaixa bem na metodologia Scrum, é sem dúvida o Trello, que também utilizamos com nossos trabalhos remotos e recomendamos para nossos clientes. A integração da comunicação e informações que vimos que melhor se encaixa é o Slack.

Porém, cada caso merece uma análise para a melhor adequação de ferramentas e existem uma infinidade delas.

Vejamos alguns exemplos de ferramentas podem ser adotadas, entendendo cada caso e a sua necessidade: Asana, Basecamp, Google Docs, Remember the milk, Britrix, Skype e outros. Há uma infinidade de ferramentas a ser pesquisada para melhor adequação do seu trabalho remoto.

Treinamento e desenvolvimento

E não se esqueça, treinamento permanente. Tanto nas especificidades do trabalho e do seu ramo de negócio, como nas habilidades dos membros. Incentive treinamentos online. Faça benchmarking. Tenha um programa de desenvolvimento do seu trabalhador a distância.

O alto desempenho virá com o aprimoramento da metodologia e do trabalho.

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Gestão de Equipes Remotas




AJ Limão Ervilha

Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como AmBev, Coca-cola, Duratex, Ford, Hospital Albert Einstein, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO.  Autor dos livros Liderando Equipes, Negocie Bem; Negociando em Qualquer Situação; entre outros, Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community. Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM® Senior Professional in Supply Management.

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Saia da Zona de Conforto

Saia da Zona de Conforto

Sabe o que é Zona de Conforto?

É quando sua vida profissional está tranquila. Quando o seu piloto está no automático. Quando obtém sempre o mesmo resultado. Quando está sem motivação. Quando atribui suas falhas aos outros. Quando se desculpa pela falta de resultados.

Quer saber como sair da Zona de Conforto? Leia este artigo!

Há uma tendência do ser humano em chegar até um ponto em que exija de si pouco esforço para manter o funcionamento das coisas. É uma questão psicobiológica para não gastar energia além do necessário. Uma boa explicação para esse fato da natureza humana é a criação de hábitos, pois, as ações repetidas nos poupam de pensar sobre o que devemos fazer. Exige pouco esforço para executar aquela ação.

Essa tendência do ser humano é a zona de conforto.

Zona de conforto e baixa performance

A zona de conforto nas empresas leva a baixa produtividade e a resultados medíocres. Líderes e gestores nas organizações têm problemas com seu pessoal, devido a baixa performance.

Há uma ferramenta para medir se a pessoa está em sua zona de conforto.

Trata-se do círculo: Euforia–pânico Continuum. Este círculo tem seu início no Pânico, seguido do

Medo, Preocupado, Desconfortável, Inquieto, Ok, Confortável, Seguro, Formidável e Euforia.

Basta fazer uma análise para ver onde você se encontra no momento.

Círculo Euforia - Pânico Continuum

 

Aplico em  meus cursos um exercício, com base nesse círculo: Pergunto aos participantes: “Como você se sente em relação ao seu trabalho? De que lado você se encontra do círculo?” As respostas:  Se for de Confortável até Euforia está de alguma forma na Zona de Conforto. Se estiver de Inquieto até Pânico está na Zona de Confronto. Se estiver em Ok, significa equilíbrio. Além desse exercício mais simples, há um teste, mais completo.

Tudo aquilo que é confortável leva a Zona de Conforto

As motivações humanas estão relacionadas a dois fatores: “evitar a dor” e “obter prazeres”. São princípios  apresentados por Sigmund Freud, passando por Carl Jung e depois por outros estudiosos que evoluíram, porém, essa é a base para todos eles.

“A necessidade proporciona energia vital para a busca da sobrevivência e superação. “Se não temos necessidades, tendemos a nos acomodar”.

É o que mostra a natureza, o tigre de “barriga cheia” não corre atrás da caça. Mesmo um antílope passando a sua frente, pode pastar tranquilamente, que ele só olha para a caça e se mantém deitado na relva, não corre atrás.

Isso pode ser aplicado, por exemplo, da forma que um filho é criado, se proporcionar a ele uma vida muito confortável, sem a necessidade de “correr atrás” do sustento, tenderá a se acomodar na vida. Mesmo proporcionando estudos nas melhores escolas do mundo, se não passar por necessidades, não vai desenvolver a garra necessária para conquistar seu espaço profissional, quer seja criar uma empresa, ter bom emprego, ser um cientista ou em  qualquer outra área. É o que afirmam os estudiosos como Erik Erikson, John Gardner e James MacGregor Burns, em seus estudos e os cito em meu livro Liderando Equipes para Otimizar Resultados editado pela Saraiva, quando abordo o  Capítulo sobre Tomada de Decisão.

Foto do Tigre para representar que o tigre de “barriga cheia” não corre atrás da caça. Está na Zona de Conforto

Tigre sem garras e pelos escovados não tem gana.

 

O sucesso leva a Zona de Conforto

Da mesma forma empresas de sucesso tendem a levar seus colaboradores a se acomodarem e a fazerem menos esforço. Quando a demanda é maior que a procura, ou a marca muito desejada ou se ainda o valor percebido no produto for alto, tende a gerar uma acomodação por parte dos profissionais da empresa.

Recentemente desenvolvi um workshop sobre esse tema na Seguradora Porto Seguro, como sabem, uma empresa com produtos de muito sucesso. O briefing passado apresentava as principais dores do Gestor da área que indicava a zona de conforto da equipe: “pessoal operando no ‘piloto automático‘”; visitas nas corretoras sem planejamento; cumprindo a rotina do trabalho; olhando somente para si (bolso) sem olhar o negócio; falta de criatividade e inovação; falta de repertório para a elite dos corretores independentes, sem ter o olhar de dono do negócio; trabalhando no operacional sem focar o estratégico; falta de engajamento; sem iniciativa e sem atitude: pensar e agir e etc.

Quando há sucesso os problemas se repetem

Em outro trabalho com a equipe de vendas da Patéko e Empório São João, marcas de uma produtora de arroz que vendem por si só e possuem alto valor agregado, (arroz envelhecido antes de beneficiar não empapa, é como o vinho, ficam melhores) mesmo sendo mais caro,  são fáceis de vender (zona de conforto). Os outros produtos do portfólio deveriam fazer parte do mix de vendas e ser vendidos da mesma forma,  porém, estes exigem maior esforço do vendedor (zona de desconforto). A grande questão da Diretoria: Se não tivesse os “carros chefes de vendas”, o que seria? E se surgir um concorrente agressivo investindo pesado em marketing, copiando o mesmo valor agregado no produto?

O workshop que desenvolvi teve como base no briefing apresentado pelos  Diretores são  muito parecidos com outros clientes: falta de venda de outros produtos do mix; sem  planejamento e organização de vendas; sem a cobertura necessária do território de vendas, sem penetração de outros itens no cliente e sem penetração em novos clientes. Claramente demonstrando que a equipe está em uma zona de conforto.

E se repetem…

Mais outro workshop que desenvolvi na área de vendas da Ballagro Agro Tecnologia, empresa que desenvolve inseticidas com controle biológico de pragas. O briefing fornecido pela Diretoria Comercial: A equipe de vendas deveria fixar metas agressivas para o ano e cumprir o crescimento previsto quanto ao objetivo da empresa.

Para isso, deveriam sair da zona de conforto:  tirar a visita do “piloto automático”; falta de coragem para enfrentar o produtor e introduzir novos produtos; falta  de diversificação de clientes (concentração de vendas); diferenciar necessidade (eliminar as pragas) de desejo (produtividade, manejo biológico das pragas); falta de penetração de vendas; falta de argumentação sobre preço mais alto para um produto de maior valor agregado. Isso exigia claramente, maior esforço do pessoal de vendas ou seja zona de desconforto.

Neste caso treinei os Gerentes para serem os coaches dos vendedores e representantes, que também foram treinados sobre o uso das ferramentas de Estratégia de Vendas (Potencial, Cobertura e Penetração), Planejamento (Objetivos,  Metas e Recursos) e Organização do território de vendas,  que foram ensinadas no workshop.

Vejam que os problemas são parecidos: Como sair da zona de conforto?

Da euforia ao pânico

A questão como eu disse nos parágrafos acima é que, depois da Euforia no ciclo continuo vem o Pânico, devido ao caos que se instala. O passo seguinte de muito sucesso é gerar a arrogância, a soberba, a cegueira, a superestimar o que conseguiu e, a achar que está muito  além dos outros. Mas isso é o começo da curva descendente que gera o insucesso. Temos muitos exemplos da ocorrência desse fato em qualquer área do desenvolvimento da humanidade. Se falarmos de civilizações, temos o Egito, a Grécia, Roma, entre outras. O que explica o apogeu a decadência de cada um desses impérios. Dá para fazer uma leitura do que poderá ocorrer em breve com os EUA.

Gráfico para exemplificar a curva do ciclo da euforia ao pânico

A arrogância leva ao caos

Se falarmos de empresas, vejamos alguns exemplos internacionais. A Xerox não faliu, mas “vale 20 vezes menos no mercado atualmente” e tinha uma equipe altamente inovadora, e outras empresas copiaram suas inovações, até o Steve Jobs o fez. A Blackberry, criou o smartphone e não acreditou em inovações como o touch-screen do iPhone (Steve Jobs o fez). Outro exemplo clássico e que todos conhecem é a Kodak que tinha 80% do mercado e não entenderam que estavam entrando em dificuldade, pela mudança da tecnologia de imagens e que se tornou um problema quando recusou a mudança de algo que ela mesma tinha criado, a foto digital, e assim, chegou ao caos, com sua falência.

No Brasil, podemos citar a Arapuã, uma rede de lojas, como a Magazine Luiza de hoje, que cheguei a trabalhar nela, quando jovem. Superestimou sua posição e achava que estava acima do problema da mudança das formas de crédito quando impostas pelo Plano Real, não conseguiu acompanhar e chegou ao caos. A Manchete outro exemplo que todos acompanharam, atingiu o caos financeiro após sucessivos problemas de investimentos pesados a partir de empréstimos para grandes produções televisivas e má administração.

Disrupção é desconforto

Se não souber lidar com o disruptivo, será surpreendido. Crie o desconforto para si mesmo. Por isso tem que inovar mesmo sendo inovador. Quando eu estava a frente do Marketing da Incepa, indústria de revestimentos cerâmicos (azulejos), criamos o conceito de moda em revestimentos.  Mantínhamos um banco de cerca de 400 produtos desenvolvidos e fazíamos dois lançamentos ao ano de 40 novos produtos cada um deles. Além de inovar na decoração, criávamos disrupção no formato.

Deixávamos a concorrência maluca, estávamos 5 anos a frente deles. Nosso trabalho era um desafio permanente. Nossos produtos tinha um preço médio de 4 vezes os da concorrência e vendíamos muito! Surpreendíamos os revendedores e os consumidores o tempo todo. Criamos uma imagem de empresa inovadora.

Disrupção e os níveis de um problema

É importante entender os níveis de um problema. Desafio é o nível que gera desconforto. Quando se fixa um objetivo e uma meta, quando se faz planejamento, cria-se o direcionamento das energias das ações que levam a produzir resultados.

Pensa onde quer estar no futuro e traz para o presente. É um presente pensado, isso é estratégico.  Gestão estratégica ou liderança estratégica é isso: Executar no presente o futuro pensado.

Dificuldade é o nível de um problema, quando há uma sinalização de que as metas não estão sendo alcançadas e assim, devem ser desenvolvidas ações complementares.

Problema é o nível em que foram feitas ações complementares, mas não houve resposta. Nesse nível de problema uma força tarefa deverá ser criada para resolver a situação imediatamente.

Caos é quando foi detectado um problema e nada foi feito. Não teve sensibilidade da dificuldade quando ela surgiu. Provavelmente não foi encarado como um desafio e não desenvolvido o devido planejamento, com fixação de objetivos, metas e não foi feito monitoramento por KPIs.

Ilustração para explicar O que é um problema?

 

Desafiando a zona de conforto

A solução para desafiar a zona de conforto está no primeiro nível dos problemas: desafio. As empresas devem tratar tudo em seu negócio como um desafio, para isso servem as ferramentas de Planejamento Estratégico, em que se faz análise de mercado das oportunidades e ameaças e interna das suas forças e fraquezas. Identificar as Forças que exercem sobre a empresa e a partir daí, criar perspectivas Financeiras, Clientes, Processos e Pessoas & Tecnologia.

Com isso definido aplicam-se os Planos de Ação geral, por áreas e por colaborador.

Uma ferramenta muito utilizada atualmente é a OKR – Objectives & Key Results, anual para objetivos estratégicos e trimestral para objetivos individuais.

Desafios, desafios, desafios…

Primeiro, para nunca entrar na zona de conforto as empresas vencedoras estão permanentemente encarando desafios. Veja os níveis de problemas do quadro acima.

Desafios geram energias realizadoras e vencedoras, como dissemos anteriormente. Assim, deve desafiar o mercado. Desafiar-se em ter o melhor relacionamento com o cliente. Desafiar-se em Processos de melhoria contínua. Desafiar-se em ter o melhor time e prepará-los continuadamente. Acessar toda tecnologia disponível e transformar seu ambiente permanentemente.

A empresa não é um Contry Club

Cada indivíduo do seu quadro de colaboradores deve ser desafiado diariamente (gerar desconforto). A empresa não é um Country Club, as pessoas não devem ir para lá para se sentirem confortáveis, para se distraírem, socializarem-se, fazerem o que pode da forma que der. Todos vêem o ambiente da Google dessa forma. Mas, não é bem assim. Lá você pode tirar seu cochilo no casulo durante o expediente, levar seu pet e visitá-lo durante o dia, desde que entregue seus OKRs no prazo determinado.

A liberdade implica em maturidade e responsabilidade para enfrentar desafios permanentemente. Como dizia Peter Drucker, o precursor da Administração por Objetivos,  a empresa é  um Centro de Resultados. Assim, cada um deve fazer a sua parte. Todos devem  cumprir seus objetivos, que são os desdobramentos do Planejamento Estratégico.

“A empresa não é um Country Club,  A empresa é um Centro de Resultados”.

Plano de Metas

Todos colaboradores devem ter seus Planos de Metas. Utilizo essa técnica nas empresas que faço consultorias de Gestão Estratégica, recentemente conduzo esses trabalhos na Tanks BR e no Colégio Objetivo de Sorocaba, as  OKRs – Objectives e Key Results.

Plano de Metas e a planilha com a técnica OKRs – Objectives e Key Results

A partir da Missão e Visão, são fixados objetivos estratégicos da empresa e traduzido esses objetivos por áreas e por indivíduo, com acompanhamento mensal.

Numa delas, além das OKRs, para os objetivos estratégicos temos um Plano de Metas e Remuneração Variável, que derivam dos objetivos estratégicos e os gestores e colaboradores são bonificados por salários adicionais, pelo cumprimento das metas que são monitoradas ao longo do ano. Os objetivos individuais são fixados por OKR, trimestralmente e monitorados mensalmente.

Os resultados das metas

O resultado não poderia ser melhor. A Ballagro teve um crescimento em vendas quando instituiu o Plano de Metas em 2018 de 25%, este ano repetirá o número. A TanksBR em 2018 dobrou seu faturamento e operação, este ano a meta é de 25% por questões de estrutura e organização, caso contrário poderia ser maior.

As metas são os desafios que alinham as pessoas no objetivo, criam sinergia organizacional, torna transparentes os esforços de todos, gera cooperação e produz resultados para todos.

Então desafie, tire as pessoas da zona de conforto

Desafiar é provocar desconforto nas pessoas. Lembre-se que há um contrato CLT entre a empresa e o funcionário. São remunerados para cumprir ordens e estarem disponíveis para a empresa em um número de horas para realizar. Quando for Pessoa Jurídica, também há um contrato, com cláusulas definidas entre as partes. Elas estão lá para serem desafiadas, então as desafie. A forma de administrar esse contrato é que dará o resultado esperado.  Ensine as pessoas a tratar o tempo de forma estratégica.

Mostre a elas a visão holística e sistêmica do negócio e a visão do seu trabalho.

Os 4 aspectos de um negócio - Visão Holística

 

Desenvolva a aprendizagem, a criatividade e a inovação, permita as pessoas ousarem. Criem hábitos positivos e ensine-as a “saírem da caixinha”. Provoque-as para a superação por meio de objetivos e da fixação de metas. Elas responderão, depende da sua liderança.

Gráfico de Desempenho das metas e desafios da aprendizagem e superação

 

Vencedores têm espírito de conquista, portanto, gana e garra para vencer. Para isso cultive a atitude de vencedor em seus colaboradores. Desafie-os com metas desafiadoras, mas, realista e alcançável,  relevantes, tempo definido e monitore a realização da mesma.

Lembrem-se do Bernardinho a frente da Seleção de Vôlei e que o fez muitas vezes campeão. Era um líder inspirador e cobrava duro, utilizava sempre números, tomava decisões com base em dados, fazia escalte e media o resultado durante o jogo, para fazer mudanças da estratégia e ganhar.

É assim que funciona. Provoque o desconforto do confronto. Desafie sempre.

É o que ensino nos meus workshops e consultorias que desenvolvo. Outros artigos que podem interessar a você, publicado em meu blog:

AJ Limão Ervilha

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Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como AmBev, Coca-cola, Duratex, Ford, Hospital Albert Einstein, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO.  Autor dos livros Liderando Equipes, Negocie Bem; Negociando em Qualquer Situação; entre outros, Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community. Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM® Senior Professional in Supply Management.

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Quer saber como liderar a Editora Abril em crise?

Quer saber como liderar a Editora Abril em crise?

Liderar uma empresa com a dimensão da Editora Abril, não é uma tarefa fácil, imagine liderar o Grupo Abril em crise!  Vendida pela família Civita pela quantia simbólica de 100 mil reais, a Fábio Carvalho mostra a difícil tarefa que esse líder terá pela frente.

Se você quer saber qual é o tipo de líder ideal e como liderar empresas em crises, agora tem um artigo que mostrará como fazer. Leia este conteúdo de como liderar líderes, exemplo de liderar empresa em crise, veja os 3 princípios e as 7 habilidades necessárias, para ter sucesso.

A questão é que líderes lideram negócios que bons gestores perpetuam

E a realidade neste caso é a transformação do negócio editorial que vem ocorrendo em todo mundo e a capacidade dos líderes compreenderem esses horizontes para promoverem a transformação na empresa, compreendendo as “dores” do novo consumidor e as formas de “aliviar essas dores”, com tecnologia atualizada, construindo valores que favorecem o consumo. Fazer uma revista mais bonita visualmente, com melhorias na diagramação e adequação editorial não são inovações suficientes. Liderar o negócio e gerir bem é que faz a diferença.

“Veja” a minha “realidade” que é a mesma de outros leitores

Quando garoto, sedento por informações, comecei a comprar e colecionar a revista Realidade, revolucionária publicação da Editora Abril com conteúdo editorial impecável àquela época. Superava as revistas: Cruzeiro e Manchete de então. Fotos e reportagens primorosas da nova revista quebravam paradigmas. Muitos devem lembrar-se da capa de Rose Di Primo nua, sentada em uma boia, em uma piscina; fotos de um parto real; Pelé com chapéu dos guardas ingleses. Aguçavam minha curiosidade e eram muito ousadas para a época.

Seguiam-se outros sucessos da Editora Abril, como Claudia, 4 Rodas, Veja, Exame, sempre ligados a cultura, história e desenvolvimento econômico deste país. Durante muitos anos assinei as revistas Veja, depois a Exame, minhas fontes de informações e atualizações de então.

Capas-Abril

Quando surgiu a internet com revistas eletrônicas e, com a possibilidade de consultas em bibliotecas do mundo inteiro, por meio do Google fui deixando todas as revistas impressas de lado, incluindo as da Editora Abril.

Os livros de minha autoria, publicados pelas Editoras: Nobel e depois pela Saraiva passam por transformações também e, procuro por novas mídias para escrever e editar minhas ideias. As livrarias e editoras estão sofrendo também com as novas mídias e novos hábitos de leituras.

Líderes formidáveis enxergam além dos horizontes

Victor Civita à sua época enxergou além dos seus horizontes, quando criou a Editora Abril. Porém, os líderes atuais da Editora Abril não acompanharam leitores como eu e muitos outros dos novos tempos. Também a tendência de consumo de informações das novas gerações mais dinâmicas e as mudanças tecnológicas bem mais rápidas.

Como muitas das mídias impressas a Editora Abril não conseguiu acompanhar a revolução digital, e foram perdendo sua importância no mundo editorial. Foram feitas adaptações e não enxergaram as transformações necessárias. As editoras como a Saraiva, livrarias como a FNAC, a Cultura, demoraram muito para perceber as transformações que a Amazon.com na liderança de Jeff Bezos, vem fazendo já há algum tempo.

O final não podia ser diferente desse que estamos vendo. O Grupo Abril é vendido após pedido de recuperação judicial.

Surge um novo líder nessa oportunidade?

Em um dos meus últimos artigos, digo que existem líderes surgem nas crises e, que estas são vistas por  eles como oportunidades, esse também é um pensamento de Fábio Carvalho.

Sao Paulo - 18/12/2018 - Fabio Carvalho, da Legion Holdings. foto: Masao Goto Filho / divulgação

Sao Paulo – 18/12/2018 – Fabio Carvalho, da Legion Holdings. foto: Masao Goto Filho / divulgação

Esse é o momento da figura do Empresário Fábio Carvalho, que negociou a Abril, assumindo sua dívida bilionária de R$ 1,6 bilhão. Um empresário especializado em comprar empresas insolventes para recuperá-las. Fábio Carvalho fez isso com a Casa & Vídeo e em seguida com a Leader Magazine. Intitula-se um “empreendedor que faz criação e transformação”. Começou sua carreira, como administrador, recuperador de dívidas e advogado. Vê na crise uma grande oportunidade, pois, todos querem resolver o problema. Fábio Carvalho enxerga a empresa como um conjunto de contratos e que na crise eles estão se esfacelando pela falta de recursos que não dá para pagar todos os credores e o que precisa fazer é renegociar todos esses contratos. Para Fábio Carvalho há boa vontade nesse momento.

Somente a gestão de custos e despesas resolverá?

Por quanto tempo poderá um negócio em vias de transição durar? A questão é que o Grupo Abril representa uma grande massa de negócio e o que Fabio propõe é renegociar contratos e administrar rigorosamente a crise na Editora. Enxugar custos e diminuir despesas, em ambiente de receita em processo de redução não perpetuará o negócio.  Que produtos poderão ser criados em mídia impressa e em diminuição?

Não vejo alternativas a não ser inovar tecnologicamente, compreender o consumo de informações e o processo de busca desses novos consumidores.

Liderança com inovação é a solução

Eu passei por isso em uma empresa de mídia fonográfica, quando estive a frente da gravadora Continental/Chantecler a Gravações Elétricas. O mundo do vinil e das fitas cassetes deteriorava com a pirataria reinante, iniciava a nova tecnologia dos CDs digitais, que supostamente estancaria o vazamento de cerca de 60% da receita, do negócio do setor.

Na época eu disse ao então presidente e acionista majoritário que imaginava uma central que armazenaria todas as músicas e o ouvinte, baixaria em sua casa, em um aparelho, programando aquela que quisesse ouvir. A resposta dele na época foi: “Limão, você está louco, isso nunca acontecerá”. Não demorou muito para surgir o Napster um streaming da Rapsódia Internacional, em 1999, que permitia compartilhar arquivos no formato MP3, possibilitando download, compartilhando na internet. Em 2001 cerca de 20 milhões de músicas eram trocadas simultaneamente de computador a computador. Esse primeiro e grande episódio tornou o negócio fonográfico totalmente obsoleto. De nada adiantou as gravadoras processarem a Napster. Ela sobrevive vendendo arquivos de músicas, agora, respeitando-se todos os direitos envolvidos.

O que foi feito para não morrer?

Na época, contratos foram enxugados, o cast foi reduzido de 420 artistas, para apenas 98. Os lançamentos mensais eram planejados, sendo um astro, um artista revelação, e dois artistas potenciais com trabalhos programados. Os “jabás” junto às rádios e tvs, foram reduzidos a zero, principalmente no Rio de Janeiro e em São Paulo e, o trabalho passou a ser feito em rádios do interior do país, sem custos de divulgação, somente trabalhado pelos divulgadores.

O concorrente como aliado

A fábrica no Rio de Janeiro foi vendida, não valia a pena qualquer atualização tecnológica em um negócio em transição. A prensagem passou a ser feita na maior concorrente de então, a RCA. A missão era preparar a empresa para ser vendida. Com essas medidas, a gravadora sai do 5º. lugar em faturamento entre as gravadoras que operavam no mercado nacional, chegando ao 2º. Lugar no mercado fonográfico. A MPB, o Rock, o Samba, estava em baixa e esses artistas não faziam parte de nosso cast que era formado basicamente por artistas regionais como os sertanejos: Leandro & Leonardo, Roberta Miranda, João Paulo e Daniel, Gean e Giovani, Milionário e José Rico. Mantidos os principais artistas de Forró: Genival Lacerda e outros. As bandas de Axé Music: Olodum, Chiclete com Banana, Banda Mel. Os Bregas Românticos: Amado Batista, Alípio Martins etc.

Assédio das grandes gravadoras internacionais

Esses artistas vendiam acima de 100 mil cópias, número que os grandes nomes, os gigantes da MPB, as bandas de Rock e os Sambistas não conseguiam atingir na época. Leandro & Leonardo atingiu a marca de 2 milhões de discos por lançamento.

Somente a parte software da empresa foi vendida, ou seja, contratos relativos ao cast e o acervo da Gravadora, para a Warner Music Brasil, composto pelos selos: Continental e Chantecler, mantendo todo ativo imobilizado.  O momento foi preciso, o que se seguiu nesse mercado, vocês acompanharam, desde então.

Liderando líderes, esse é o líder

Fabio tem consciência da importância da empresa negociada, o Grupo da Editora Abril, como disse: “não temos dúvidas dos méritos e qualidades que permeiam as companhias do grupo e quem serão os pilares sobre os quais nos apoiaremos para superar os grandes desafios que se apresentam”.

Já pensou em nomes para assumir o cargo de Publisher, buscando profissionais com experiência em jornalismo. Portanto não terá uma postura ativa a frente da Editora Abril. Será o empresário. A forma de condução do Grupo, do board determinará a sua liderança. Fábio Carvalho pensa que numa empresa, os outros líderes terão o mesmo propósito da recuperação da empresa e isso une as pessoas. Esse é um bom momento para observarmos isso, nós que estudamos liderança.

Um time de líderes

Sobre o time, ele diz que há muitos profissionais com “curriculum bem arrumadinho”, sem interrupções e todo sequencial. Ele procura por aqueles que passaram por dificuldades, na sua percepção o fracasso ensina muito. Como ele diz:

Crise é momento de depuração

Procura por personalidades, não por gestores. Sobre isso, há um trecho em um livro da minha autoria que menciono uma entrevista de Jack Welch em que ele destaca que líderes que passaram por dificuldades na sua infância e adolescência, tem o edge necessário para liderar.

Cita alguns estudiosos documentando o que fala. Confira nesse meu livro no capítulo: Tomada de Decisão, em que abordo esse assunto.

Liderar pessoas inteligentes, realizadoras e instruídas

Tenho um curso que construo esse conteúdo: Liderando Líderes, em que mostra a importância daqueles que tem que liderar outros líderes. Ou seja, no ambiente de empresa um líder lidera outros líderes e que são pessoas instruídas, realizadoras, capacitadas, construtivas e inteligentes. Como fazê-lo? Essa será a grande habilidade que Fábio Carvalho terá que provar.

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Até aqui tem demonstrado fazê-lo muito bem, nas duas experiências que realizou. Evidentemente a dimensão do Grupo da Editora Abril com um faturamento de 4 bilhões de reais e que empregam 46 mil pessoas, é bem maior que a que teve até agora e exigirá muito da simplicidade de pensamento e comunicação que tem. Quando perguntado sobre como fará, sua linha de pensamento não é complexa, demonstra a mecânica do processo que é compreensível e realizável. Suas explicações são claras e facilmente assimiladas.

Líderes engajados

Ele diz que no ambiente de uma empresa em crise, existem muitos profissionais motivados e se engajam no propósito da transformação. Existem muitos talentos dentro da empresa e que estão engajados. Para formar o time, traz de fora outros, também talentosos e que aceitam o desafio num momento em que se ganha pouco e tem muitos problemas pela frente. Essas pessoas entendem que ganhar dinheiro ocorre eventualmente e se não ganharam, tem a satisfação da grande transformação. Essas são suas lições com base em sua experiência.

Empreender, segundo Fábio “é simples, não tem a ver com ser fácil”. “O mundo vende muita complicação. Tem que ter uma dose de coragem, uma visão legitima que vai criar”.

“Tem que aceitar que as vezes dá e as vezes não dá”.

As Lições para liderar líderes

Para liderar outros líderes, apresento em meu curso, 3 princípios e 7 habilidades, que devem ser observadas. Estas são contribuições para os líderes que desejam desenvolver-se:

Os 3 princípios estão relacionados a ter:

1) Comunicação estratégica, ou seja, deverá ter sempre objetivos claros e definidos;  provocar no outro o interesse em querer ouvi-lo, portanto, desenvolver a mensagem com a participação ativa do outro.

2) Relacionamento tático, toda comunicação tem o propósito de estabelecer uma ação ou reação no outro. Assim, devo saber na minha comunicação o que quero do outro e como vou obtê-lo. A construção da mensagem, a escolha das palavras tem um função tática.

3) Motivadores da ação, deve saber como provocar no outro a mobilização para o objetivo da sua comunicação.

 

As 7 habilidades do líder de líderes:

1) Direção tem a ver com o compartilhamento dos objetivos da organização;

2) Integração em fazer das estrelas (líderes), um time;

3) Mediação está relacionado em criar acordos e entendimentos;

4) Educação tem a ver com a capacidade de ensinar pessoas graduadas, analíticas e com teses próprias;

5) Motivação de outros líderes tem a ver com a capacidade de mobilização para uma causa, um propósito maior;

6) Representação refere-se a conquistar o seu mandato de líder dos líderes, com conversação, diplomacia e representatividade;

7) Confiança é a capitalização da liderança com coerência, integridade, ética e justiça.

É sobre esse conteúdo que desenvolvo no curso que ministro. Se acompanhar Fábio Carvalho poderá verificar esses princípios e habilidades. Será um bom laboratório de aprendizagem.

Do outro lado também terá líderes e negociadores experientes

Porém, estará lidando com pessoas instruídas e competentes. Outros líderes igualmente educados e com opiniões bem formadas, além de experientes e também realizadores. O time deverá ser muito bom.

Do outro lado terá excelentes negociadores, também experientes e competentes. Mesmo que haja predisposição em negociar, querem a sua parte do dinheiro envolvido.

O ambiente está configurado, vamos observar e acompanhar, torcendo para que tenha sucesso!

 

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AJ Limão Ervilha

ajlimao_signatureEmpresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como AmBev, Coca-cola, Duratex, Ford, Hospital Albert Einstein, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO. Autor dos livros Negocie Bem; Negociando em Qualquer Situação; Liderando Equipes, entre outros, Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM® Senior Professional in Supply Management. Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community

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Que líder Jair Bolsonaro será, como presidente do nosso país?

Que líder Jair Bolsonaro será, como presidente do nosso país?

Quer saber que tipo de líder Jair Bolsonaro será?  Veja os tipos de líderes e as suas principais características, não somente de chefes de governo, mas também do universo corporativo e conclua o que se pode esperar dessa liderança como presidente do nosso país.

A característica de Jair Bolsonaro é de um líder nato, formidável ou treinável?

Em meu livro Liderando Equipes, editado pela Saraiva, menciono esses três tipos característicos de líderes, dando como exemplo personagens do mundo empresarial e estadistas.

A questão que respondo é: o líder já nasce com as características de liderança ou pode ser desenvolvido? Neste artigo apresento essa análise e convido o leitor a aplicá-la tendo como exemplo o presidente eleito nas últimas eleições.

O líder nato é aquele que tem características inatas e surgem em situações de crise.

Podemos citar no Brasil Getúlio Vargas, em Cuba Fidel Castro, na Argentina Perón, na Espanha Franco, na Inglaterra Churchill, na Alemanha Hitler e outros exemplos. O que eles têm em comum é que surgiram durante as crises extremas em seus países. Líderes natos, enquanto empresários, criam suas empresas, como Rolim Amaro, Silvio Santos, Raul Randon, Carlos Slim, Steve Jobs, Bill Gates, entre outros que vocês conhecem. Geralmente esses líderes empresariais criam suas empresas mesmo em momentos difíceis ou tiram as empresas de crise.

Com certeza Jair Bolsonaro não tem características inatas, como pode ser constatada na sua história e carreira de militar e político. Não está surgindo em momento de caos, a crise não é tão intensa assim. Surgiu pela escolha dos eleitores entre duas opções e o que querem para o país. Ele mesmo declarou que “não abriu uma empresa pelos riscos que poderia correr empresariando no Brasil”. O líder nato sempre corre riscos e toma decisões intuitivas. Seu edge (intuição e coragem) é natural. É isso que caracteriza esse tipo de líder.

Pode-se dizer que Bolsonaro tem um quadro de crenças e valores fortes. É o que constatamos em seus discursos e comportamentos até aqui. O drive de vida é fazer a coisa certa. Demonstra ser extremamente legalista e disciplinado. Seguidor de regras e normas, como a disciplina militar exige.

O líder formidável deixa seu legado, tem características inatas e outras adquiridas.

São aqueles líderes que fazem uma liderança inspiradora. Quebram paradigmas. Modificam comportamentos, criam linhas de pensamento.  Transformam o mundo de alguma forma. Tem uma contribuição forte na vida dos outros. Deixam legados para gerações futuras. Podemos citar Jesus Cristo, Martin Luther King, Mahatma Gandhi, Mandela, Júlio Cesar, Abraham Lincoln, entre tantos líderes maravilhosos. Nas empresas, podemos citar Jorge Gerdau Jhoannpeter, Roberto Marinho (TV Globo), Henri Ford, Thomas Edison, Steve Jobs (Apple).

Tampouco não é possível classificar Bolsonaro possuidor dessas características como líder formidável, pelo menos até aqui. Não há características de líder transformador em suas atitudes. Não é possível classificá-lo entre os líderes citados acima. Também não demonstrou desenvolver-se, pesquisando e treinando liderança, até o presente. Quanto a legado, veremos posteriormente, quando passar pela Presidência da República no Brasil.

O líder treinável desenvolve sua liderança à medida que conquista uma posição

O exemplo é daquele que por esforço pessoal e um forte self drive adquire competências de liderança. Juscelino Kubitschek, Ronald Reagan, Barack Obama, Angela Merkel, Papa Francisco I, para citar alguns. Nesse hall temos muitos exemplos empresariais, Ivan Zurita (Nestlé), João Castro Alves (Ambev), Jack Welch (GE), John Sculley (Apple).

Bolsonaro poderá ser um líder treinável. Conquistou uma posição com seus méritos e pelas contingências ocorridas nas eleições realizadas. Para isso, deverá desenvolver essas características, poderá ser treinado enquanto exerce sua liderança. Poderá ser um bom líder, basta formar uma equipe de alto nível, delegar poderes e tomar as decisões certas para este momento do país.

Veremos a sua capacidade de articulação, já que declarou que não fará o “toma lá dá cá” dos governos anteriores para conseguir aprovar seus projetos. Com certeza terá muita resistência não somente da oposição, mas daqueles que não aprovam sua forma de conduzir o governo. Será testado a todo instante e poderá fortalecer-se como líder, ou não.

O Presidente Bolsonaro tem estilo Transacional ou Transformacional?

Outra forma de entender o líder Bolsonaro é sobre seu estilo de liderança. Em diversos artigos que assinei, publicados em meu blog explico a liderança Transacional e Transformacional. Veja a seguir um excerto dessas características para seu exercício e entendimento para a classificação do estilo de liderança do novo presidente.

Líder Transacional

Transacional é a liderança em que o líder faz o que tem que ser feito. “É o tipo de líder que guia ou motiva seus seguidores na direção de metas estabelecidas, esclarecendo as exigências do papel e da tarefa.”

No estilo Transacional há prevalência das seguintes características:

  • Competitividade,
  • Autoridade hierárquica,
  • Alto controle do líder,
  • Resolução analítica de problemas,
  • Determinação de objetivos e
  • Processos racionais de troca.

Principais tipos de liderança transacional

Recompensa Contingencial

É uma transação em que há promessa de recompensa em troca de um bom desempenho. O líder pode, também, “punir” caso o trabalho não corresponda aos padrões.

Gestão por exceção (ativo)

Ações corretivas através da observação e busca de desvios de regras e padrões.

Gestão por exceção (passivo)

Há a intervenção somente se os padrões não tiverem sido cumpridos.

Laissez faire

O líder evita tomar decisões e se exime de responsabilidades.

 

Na liderança transacional o comprometimento é de curto prazo.

 

Líder Transformacional

Estilo Transformacional é a liderança em que “Os líderes oferecem considerações individualizadas e estímulo intelectual a seus liderados, além de possuírem carisma.

No estilo Transformacional são estas as características que predominam:

  • Cooperação,
  • Colaboração,
  • Baixo controle,
  • Soluções baseadas em intuição e racionalidade,
  • Ênfase no desenvolvimento de seguidores e
  • Empowerment e criação de ligações emocionais.

 

O líder transformacional possui 4 características peculiares

Influenciadores e Idealizadores

Possuem carisma, são admirados, respeitados e confiáveis. Fornecem visão e sentido de missão.

Inspiradores e Motivadores

Otimistas, lançam desafios com o fim de proporcionar um melhor futuro a cada membro da equipe. São estimuladores da equipe.

Estimulação Intelectual

Encorajam os liderados a buscarem soluções criativas e inovadoras. Promovem a inteligência.

Consideração Individualizada

O líder utiliza o mentoring e coaching para que cada membro da equipe consiga atingir suas metas. Os liderados são desenvolvidos para atingirem seus melhores níveis de eficiência operacional.

 

Na liderança transformacional o comprometimento é de longo prazo.

 

Carisma e acessibilidade

Uma característica forte dos líderes Transformacionais é o seu carisma e acessibilidade que fica evidente no seu estilo de liderança que exerce. Vejam estes vídeos, reveladores do comportamento de dois estilos de líderes.

Primeiro Obama

Agora Trump

Estas imagens revelam as diferenças entre líderes e seus carismas.

 

Exemplos de líderes brasileiros

Abílio Diniz e Sílvio Santos, empresários com estilos de gestão e carismas completamente diferentes

Tite e Dunga, técnicos da Seleção Brasileira que obtiveram resultados diferentes com o mesmo time

Exemplos de líderes internacionais

Obama e Trump, estilos de liderança que mudam completamente os rumos da mais poderosa nação do mundo

Papa Francisco e Papa Bento XVI, a importância do carisma para conduzir a Igreja Católica ficou evidente com a chegada de Francisco

Queremos ser surpreendidos!

Com certeza, todos brasileiros querem ser surpreendidos por uma boa liderança. As urnas mostraram o que com todos os defeitos da democracia, esse é o melhor caminho, como diz Winston Churchill:

“A democracia é o pior dos regimes políticos, mas não há nenhum sistema melhor que ela.”

Há outra frase de uma personalidade que não me lembro o autor e que é perfeita para este momento no Brasil:

 “O melhor da democracia é que se errar na escolha do governante, poderá tirá-lo depois”

Acredito muito em nós brasileiros, temos demonstrado maturidade depois da redemocratização deste país.

Mostramos muita maturidade quando fizemos o impeachment de Fernando Collor. Maturidade em ter um presidente operário neste país, provando que qualquer cidadão está a altura para governar. Uma presidente mulher, que foi guerrilheira. Novo impeachment, de Dilma Rousseff quando há abuso de poder. O recado nas urnas, Câmara e Senado tendo a maior renovação das últimas décadas. Políticos, empresários, um ex-presidente e governadores presos por corrupção. Isso demonstra muita da maturidade de um povo.

Como já havia dito anteriormente nossas instituições estão fortes.  Dá para ter esperança em nosso país.

Bom ano de 2019 e uma liderança inspiradora nos seus negócios!

 

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AJ Limão Ervilha

ajlimao_signatureEmpresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como AmBev, Coca-cola, Duratex, Ford, Hospital Albert Einstein, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO. Autor dos livros Negocie Bem; Negociando em Qualquer Situação; Liderando Equipes, entre outros, Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM® Senior Professional in Supply Management. Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community

Posted by A. J. Limão in Blog, Liderança, 3 comments
Greve dos caminhoneiros: Como os líderes devem lidar com a crise?

Greve dos caminhoneiros: Como os líderes devem lidar com a crise?

 

AJ Limão Ervilha

 

 

A tomada de decisão do líder em situações de crise define o quão preparado está a frente de suas equipes.

 

Durante esta semana eu estava nas empresas minhas clientes, fazendo consultoria, pego pelos acontecimentos das paralisações dos caminhoneiros. Um desses clientes no segmento alimentício em São Bernardo do Campo, portanto perecível e o outro uma universidade e colégio em Sorocaba. Duas realidades muito diferentes, mas com um problema em comum, abastecimento de combustível e continuidade das suas atividades diárias.

https://www.youtube.com/watch?v=ZqwqYF55Uj8

 

Até a quarta-feira, sem maiores problemas apesar do início das mobilizações dos caminhoneiros, mas na quinta-feira os executivos estavam a frente de uma situação inusitada. As empresas ficaram agitadas e os líderes ficavam acompanhando os acontecimentos para buscarem informações e assim, decidirem sobre as operações.

A questão da tomada de decisão é que se for utilizado o processo racional, portanto, discutida, avaliada, ponderada, poderá não ser no tempo certo, perdendo energia e recursos. Se a decisão for precipitada poderá da mesma forma, comprometer os resultados.

 

Decisão rápida ou devagar?

 

Rápido e devagar: Duas formas de pensar é um livro cujo autor Daniel Kahneman ganhou o prêmio Nobel de Literatura e que discute as diversas formas de tomar decisão apresenta uma série de estudos que revelam os vieses da tomada de decisão. O pensamento rápido é intuitivo, e que se utiliza poucas informações para decidir. O pensamento devagar é a forma racional e analítica, em que colhe informações, faz combinações de alternativas para somente assim, decidir.

A questão é que nas crises não há como esperar, e a decisão deve ser rápida, com poucas informações, pois, é necessário tomar uma posição. É o que chamamos de edge, a combinação de intuição e coragem. Em meu livro Liderando Equipes para Otimizar Resultados, abordo esse fator com um depoimento de Jack Welch, ex-presidente da GE.

 

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Nessa semana pude observar o que ocorreu nas empresas em que acompanhei os líderes, que estavam a frente dessa crise. Abastecimento de matérias primas, escasseando, necessidade de diminuir a produção, ao mesmo tempo em que não tinha combustível para distribuir até chegar nas redes de supermercados. Dessa forma, a armazenagem implica em aumento dos custos além da necessária refrigeração, por serem perecíveis. Tudo isso sem a correspondente receita por falta de faturamento. Com certeza a equação é complexa, que implica em dispensar funcionários, com isso parar a produção e todas as conseqüências a partir dessa questão.

 

Mesmo problema, outra realidade

No outro cliente, uma escola, protestos de perueiros se juntaram aos gritos com os caminhoneiros. Paralisação do transporte escolar, postos sem combustível na cidade, suspensão das provas mensais, professores que não conseguiram chegar a suas casas e outros que não conseguiram chegar ao trabalho.

Ainda há outras conseqüências da crise como a perda de foco, com a preocupação do deslocamento das pessoas, levando a queda na produtividade. Na minha consultoria, os gestores consultando freneticamente seus celulares, saindo às pressas da sala para socorrer algumas situações críticas. Se atracando com o problema.

 

A minha realidade

Escrevendo este artigo no quarto de um hotel, com a viagem marcada para o dia seguinte bem cedo e a incerteza de que possa chegar em minha casa. Aparentemente, as decisões estão tomadas e devem ser as acertadas, porém chega pelo noticiário, que os aeroportos estão sem combustível. Alternativas estão equacionadas, como viajar de táxi, ou de ônibus intermunicipal se necessário, ou ainda, a alternativa de seguir viagem sem ir para casa, permanecendo no hotel e, atender outros compromissos na segunda-feira, em outra cidade.

 

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To be or not to be?

A questão da tomada de decisão é que se têm muitas alternativas e não assegura que a sua decisão vai ser correta. Tomar decisão não significa ter uma única decisão correta. Nunca chegará a 100% de certeza. A questão é que pode corrigir a decisão e no momento seguinte, encontrando a melhor solução possível para aquele momento.

Quanto mais alto for o nível de liderança, menos informações o líder terá, para tomar decisão.

Isso ocorre, por exemplo, com um CEO de empresa, quando está tomando decisão sobre o futuro da organização para daqui a 6 anos, ou 10 anos. Que informações ele tem? Poucas, com certeza. Quando menor for o nível de liderança têm-se mais parâmetros. 

 

Qual líder é mais importante na empresa? 

Aquele que tem 20 decisões decide somente a metade, mas, acertadamente. O outro com 20 decisões toma todas e acerta a metade?  Já se decidiu? O segundo com certeza decidiu a metade e poderá corrigir as decisões erradas no momento seguinte. A sua performance será maior, com 12 ou 13 decisões. O outro ficou na metade, contribuiu menos com a organização. Além do mais poderá melhorar seu desempenho sempre. Logo estará acertando 15, corrigindo as outras, se aproximando das 20 decisões.

É uma questão de aprendizagem, pois, o edge se desenvolve, a medida que se pratica, mais.

Nessa ilustração acima, aquele líder que das 20 decisões acertou 10, com certeza utiliza o processo racional de tomada de decisão. Trata-se do pensamento lento. O outro que toma as 20 decisões e acerta a metade, utiliza o Edge – intuição e coragem. É o pensamento rápido.

 

 

Com o mundo globalizado as decisões têm que ser cada vez mais rápidas. De nada vale uma decisão acertada fora do tempo de implementação. Porém, sabemos que se errar muito, o líder será convidado a sair  da empresa.

Eu acredito na tomada de decisão rápida, minha história profissional sempre foi pautada assim. Meus superiores sabiam que eu nunca omitia para tomar uma decisão. Se eu errasse com certeza eu trabalharia o dobro para concertar meu erro.  Mas, nunca deixei de tomar uma decisão por mais difícil que ela fosse.

A omissão é a pior energia do universo. Se houver omissão, nada acontece. Decidir implica em ter coragem e utilizar a intuição. Ter o edge necessário, que se desenvolve assumindo o risco das decisões difíceis.

E então, como você decide nas crises? 

Tenham boas decisões nesta semana.

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·         Qual a diferença entre Gestão e Liderança Estratégica?


AJ Limão Ervilha

ajlimao_signatureEmpresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como AmBev, Coca-cola, Duratex, Ford, Hospital Albert Einstein, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO. Autor dos livros Negocie Bem; Negociando em Qualquer Situação; Liderando Equipes, entre outros, Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM® Senior Professional in Supply Management. Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community

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Qual é a diferença entre gestão e liderança estratégica?

Qual é a diferença entre gestão e liderança estratégica?

AJ Limão Ervilha

 

Um participante de meu curso de Liderança me perguntou: Qual é a diferença entre gestão e liderança? A gestão e liderança, quando são elas estratégicas?

Confesso que por entender que é tão clara essa diferença, pelo menos para mim, não há uma preocupação em mostrar isso para os novos líderes. Mas, para eles não é tão claro assim, e temos que mostrar tanto quanto pudermos essa diferença.

Para tornar mais claro, deixe-me ilustrar com a TGA – Teoria Geral de Administração. Todo nosso conhecimento sobre Gestão e Liderança vem de dois eixos cartesianos, onde lastreia toda administração científica e que explicam bem essa diferença.

O eixo X da primeira questão

O eixo horizontal trata do conhecimento administrativo e aqui estão plotadas as bases do desenvolvimento de toda teoria sobre gestão. Tudo que estiver ligado a operações, a tarefas. Todo empenho dirigido a produzir resultados. As ferramentas produzidas neste eixo têm a ver com gestão e é a forma de fazer melhor o trabalho.

As bases das teorias gerenciais estão neste eixo, desde Fayol, passando por Taylor e Weber. O primeiro tratou da estruturação da organização, com base em funções, criando os níveis hierárquicos, departamentalizando, definindo linhas de comando e controle. O segundo inicia a discussão sobre tempo e movimento, ao uso da ferramenta certa para o homem certo. Programação do trabalho e tudo mais. O terceiro sobre a burocracia organizacional, definindo responsabilidades por nível, por função, além de outras normalizações.

O eixo Y alternativo, da segunda função

Entre os anos de 1927 e 1932 por meio de experiências, entendem que não são somente as ferramentas que determinam desempenhar bem um trabalho. Há também a questão humana. Essas experiências foram feitas na fábrica da Western Eletric, fabricante de componentes telefônicos e foi conduzida por Elton Mayo. Essa experiência foi conhecida como de Hawthorne, local onde se localizava a fábrica. Portanto surge a teoria da Relações Humanas. Contradizendo as anteriores, conhecida como mecanicista.

As conclusões é que as pessoas trabalham melhor, independente de ferramentas de gestão se sentirem-se consideradas e importante no processo.  O aspecto social passa a contar muito e as pessoas produzem melhor, quando podem interagir com o colega. Também os aspectos emocionais são considerados a partir dessa experiência, demonstrando que aspectos subjetivos contam na realização dos trabalhos.

gestao e liderança

Ilustração do livro de minha autoria: Liderando Equipes para Otimizar Resultados, editado pela Saraiva.

 

E então, qual é a diferença?

Portanto a gestão está relacionada a utilização de ferramentas visando otimização, por exemplo de processos, registro de procedimentos, planejamentos para uso de recursos, administração, execução e controle. Podemos definir como o hardware do gerenciamento.

Liderança é para quando falarmos de gente, de atitude, de motivação, de sinergia, de socialização, de colaboração, de compromisso, de objetivo comum, de conflitos, tudo isso está relacionado a liderar. Trata-se do Software, do gerenciamento.

Gestão estratégica

Gestão estratégica trata-se da antecipação de ocorrências, dessa linha horizontal, do eixo cartesiano. Normalmente nas empresas o gerente está correndo atrás dos acontecimentos nas operações do dia a dia. Como dizemos, “apagando incêndios”. Significa que ele está colocando sua energia para resolver problemas à medida que eles acontecem, está sendo operacional. Chega na empresa e vai resolvendo as coisas a medida que acontecem.

Quando o gerente pensa no futuro, para trazer para o presente, está sendo estratégico.

Por exemplo, falamos acima de processo. Se o gerente pensar em mapear os processos, entender as atividades, responsabilidades e handoffs (passagem da tarefa)porque quer melhor produtividade e resultado (futuro). Terá o “As Is” (como se faz) a forma de execução atual do processo. Assim, poderá fazer melhorias do processo, fazer um brainstorming, aplicar o PDCA e outras ferramentas de gestão de melhoria. Transformará o processo em “To be” (como deve ser), portanto, mais eficaz. Se fizer tudo de novo, em cima do que obteve, será mais efetivo (eficiente e eficaz), portanto estará aplicando ferramentas para a gestão.

Estratégico ou operacional?

Estabelecer um objetivo, preparar um plano de ação e se estas ações diárias estão relacionadas a esse objetivo, estará sendo estratégico.

Porém, no dia a dia o gerente se confunde. Quer ver um exemplo?

Eu estava fazendo consultoria em um cliente e o Gerente de RH comentou que estava recrutando e selecionando vendedores para a equipe de um gerente, em função do Plano de Ação de aumento de faturamento (estratégico). O Gerente requisitante da vaga estava no campo e não pode vir para entrevistar o candidato selecionado. Quando foi questionado, respondeu: “Tinha que escolher entre vender ou entrevistar o candidato!”

Isso mostra falta de visão estratégica do gerente. Entrevistar o candidato é estratégico, está trabalhando no presente algo pensado para o futuro. Vender é operacional, mesmo sendo necessário. Se der prioridade só em vender, nunca terá uma equipe, para vender e aumentar o faturamento no futuro(estratégico).

Liderança estratégica

Liderança estratégica da mesma forma é fazer no presente o que já pensou para o futuro. No caso de motivar pessoas, por exemplo, o gerente ao conversar com o colaborador, procura descobrir seu objetivos pessoais e profissionais. Estes são os seus drives motivacionais. Ou seja, descobre pelo que a pessoa luta. Então o gerente mostra quando der feedback, ou estiver fazendo coaching, como o liderado pode alcançar o que deseja fazendo aquela tarefa, para a empresa.

Normalmente o funcionário precisa de recurso financeiro, para realizar seus objetivos pessoais, comprar uma casa. Ou objetivo profissional, ser promovido, assim, ganhar mais para comprar sua casa. O trabalho do gerente no feedback ou coaching tem os elementos necessários para motivá-lo. Descobriu os interesses  futuros do liderado, para trabalhar no presente.

Atitude e senso de urgência

É liderança estratégica quando gerente toma atitudes a cada momento. Vejam no vídeo no meu canal do youtube, em que abordo esse assunto e defino a diferença entre comportamento e atitude. Vejam no vídeo, o termômetro da atitude: iniciativa, proatividade e atitude.

Portanto, qualquer ação definitiva, que não vai mais se repetir, em que se resolveu totalmente o problema, é uma atitude. É o que distingui um líder de um gestor.

Líder faz acontecer. Gestor faz o que tem que ser feito e está programado.

Outra característica é o senso de urgência. Senso de urgência é fazer o que tem que ser feito, e que já foi pensado. Ou seja, focar as ações planejadas no presente.

Novamente, se o gerente chega na empresa e vai fazendo tudo que surge, está sendo operacional. Mas, se divide seu tempo assim: A primeira coisa que faz é o estratégico, tudo o que estiver ligado a novos objetivos. Depois então poderá fazer o tático, traduzir o estratégico em programas de ação, fazer acompanhamento do planejado. Por fim, e somente se tiver tempo, fazer o operacional.

E aí? Gostou? Acompanhem em meu canal os vídeos em que apresento para ser um líder de sucesso. Sejam estratégicos!

 

Vejo vocês lá! Sucesso!

 

Outros artigos que podem interessar a você, publicado em meu blog:

·         Liderança TranSAcional ou TransFORMAcional?

·         O líder carismático

·         Liderança Transformacional, o que é?


AJ Limão Ervilha

ajlimao_signatureEmpresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como AmBev, Coca-cola, Duratex, Ford, Hospital Albert Einstein, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO. Autor dos livros Negocie Bem; Negociando em Qualquer Situação; Liderando Equipes, entre outros, Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM® Senior Professional in Supply Management. Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community

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Líder Sustentável, O que é?

Líder Sustentável, O que é?

A era do lucro a qualquer custo ficou para trás e o líder atual é responsável pelos seus atos.

O lucro é a consequência das ações desses líderes e assim, parte do lucro é designado para sustentar a outra parte. Por exemplo, no passado as decisões dos líderes implicavam em retirar água do rio para movimentar a fábrica sem importar-se com a poluição que causava ao meio ambiente. Atualmente continua a retirar a água do rio, mas devolve tratada, para assegurar a continuidade do recurso no meio ambiente. Parte do lucro é designada para o tratamento dos efluentes. Seguindo o mesmo exemplo, no passado desmatavam-se florestas nativas para fazer carvão para a siderúrgica produzir aço. Continuam cortando florestas para produzir carvão, só que agora são próprias. Parte do lucro destina-se para obter o recurso, plantando a própria floresta.

Mesmo o acionista que antes procurava por ações mais lucrativas, sem se importar com a forma da empresa buscar lucro, hoje, procura investir em empresas com responsabilidade social e de meio ambiente, preocupa-se com o uso de mão de obra infantil e de mão de obra escrava. Procura o lucro, não imediato, mas duradouro e sustentado.

 

Produzimos lixo o tempo todo

A sociedade evoluiu se organizando e produzindo bens para que o ser humano possa usufruir. Por exemplo, quando se compra um automóvel, busca-se nesse bem o valor: mobilidade e liberdade.

Para entregar esse valor a seus consumidores, empresa desenvolve transformações positivas para produzi-lo: utilizando-se de matérias primas, mobilizando mão obra em todas as fases, do processo de fabricação, do financiamento, do serviço até o seu consumo final. Resulta em transformações negativas quando para produzir esse valor, chega ao descarte do bem, gerando lixo, que se não reciclado afetam o meio ambiente e nosso planeta.

Até meados do século passado as empresas não se importavam muito com o lixo produzido, mas, devido às mudanças culturais e conscientização ambiental, a empresa e seus líderes são mais responsáveis, porque independente da legislação, o consumidor consciente, deixa de consumir aquilo que produz lixo e contamina o meio ambiente, preocupado com o planeta e gerações futuras.

Há uma mentalidade cultural em evolução e transformação, onde o jovem tem mais consciências nesses aspectos que seus pais.

 

Duas variáveis: Lucro e pessoas

Ao montar seu planejamento estratégico, com base na matriz da materialidade, a empresa foca duas variáveis: o eixo interno que é a capacidade de atingir objetivos estratégicos e que busca o lucro e a remuneração do capital além do resultado operacional. E o eixo externo, relacionado com as partes interessadas que foca os stakeholders e sociedade. Demonstra que para obter o lucro deve satisfazer os públicos que influenciam o negócio.

Dessa forma para transformar a decisão do líder em sustentável, deverá mapear a alta gestão e seus objetivos estratégicos, no eixo X e os interessados no eixo Y, como os acionistas, colaboradores, fornecedores, clientes, órgãos reguladores, comunidade, sociedade e outros, se houver.

O líder sustentável desenvolve programas para atender os dois lados, busca os resultados da companhia e satisfação das partes interessadas. Esse líder tem a ver com o Líder Transformacional, relativo aos artigos publicados em meu blog ultimamente e que vocês acompanharam. Diferente do Líder Transacional do passado, que também apresentei artigo sobre o tema, mostrando as diferenças entre esses dois líderes.

As características do líder sustentável:

  • Lucro responsável, como conseqüências de suas ações;
  • Planejamento de longo prazo;
  • Qualidade como filosofia;
  • Inovação permanente;
  • Desenvolvimento de talentos;
  • Potencial ao invés de desempenho;
  • Eliminação de burocracia.

 

Essas e outras características, menciono em meu livro Liderando Equipes para Otimizar Resultados, publicado pela Saraiva.

 

 

Planejamento em longo prazo

Como vimos, o lucro sustentado está lastreado em investimentos iniciais para retorno em longo prazo. Há um custo inicial alto, com planejamento de retorno mais prolongado. Há previsão de lucro continuado e permanente.

 

Qualidade como filosofia

Até os idos de 2000 o Departamento de Qualidade detinha a hegemonia do controle na empresa. Tratava-se de algumas pessoas fiscalizando todo o contingente da organização sobre os princípios e ferramentas da qualidade. Quando aparecia para fazer uma auditoria, parava o departamento e era visto como um departamento que “atrapalhava” o funcionamento da empresa.

Depois do surgimento do Six Sigma e do Lean, que são vistos como filosofia e não mais um programa, a empresa respira qualidade em todas as áreas.

 

Inovação permanente

A empresa investe em P&D, permanentemente e luta com ela mesma para permanecer inovadora. Quando estive a frente do Marketing da Incepa, tínhamos um laboratório de desenvolvimento de produtos que possuía em média 600 itens, prontos para serem lançados no mercado.

Fazíamos dois lançamentos anuais com média de 45 novos produtos por lançamento em técnicas, decoração e formato. No prazo de 3 anos, substituíamos praticamente todos os lançamentos anteriores, provocávamos a nossa própria obsolescência. Tínhamos uma pesquisa de tendência de moda e cores de produtos para ambientes. E definíamos antecipadamente as cores dos lançamentos daquele ano.

Desenvolvíamos em comitê, com outros fabricantes o material e cores de ambiente de cozinha e banheiros, integrando os diversos produtos que se complementavam.

 

Desenvolvimento de talentos

Não basta descobrir os talentos e se antecipar para atraí-los diretamente nas universidades, como faz a AmBev e outras empresas. Há que ter um programa interno para desenvolvê-los e prepará-los para que estejam prontos para serem utilizados quando a empresa precisar.

Assim, programas de trainees para recém formados, colocá-los para estagiar nas diversas áreas e posteriormente passar por programas mais avançados de desenvolvimento, para quando a empresa precisar de um jovem diretor ou presidente, tê-lo pronto. Examente como a AmBev o faz. Paulo Lemann declarou que “se tivessem mais talentos prontos, compraria mais empresas.” A limitação não são os recursos financeiros, mas o intelectual.

 

Potencial ao invés de desempenho

Até meados dos anos 1980, verificava-se na empresa que as pessoas eram promovidas pelo desempenho. Assim, um auxiliar que mostrasse desempenho era promovido a coordenador, que se mostrasse desempenho, era promovido a supervisor, que se mostrasse desempenho era promovido a gerente e assim, até chegar a uma presidência.

O que conta atualmente é o potencial. Quando um profissional que mostre potencial é colocado em posição para que prove sua capacidade de realização. Dessa forma vemos hoje jovens serem diretores e presidentes de empresas.

 

Uma engarrafadora da Coca-cola nordeste teve um jovem trainee que mostrou-se com potencial, foi colocado em posição de gerente. Deu resultado em um momento em que a Coca-cola estava perdendo mercado naquela região devido ao ataque de refrigerantes e outras bebidas de baixo custo. Retomou o mercado, foi logo colocado como presidente daquela unidade, com apenas 30 anos de idade. Depois foi para Singapura, para comandar as operações naquele país e ser preparado para um posto na Coca-cola Internacional.

O potencial vem primeiro, depois prova o desempenho, como ocorreu. A empresa está pensando dessa forma nos dias atuais.

 

Eliminação da burocracia

De um modo geral a empresa é burocrática porque foi criada dessa forma, com estruturas rígidas e bem definida, com organogramas, relação hierárquica rígida e tudo mais. A empresa que vemos atualmente tem as relações entre suas diversas áreas de forma matricial, apesar da estrutura ainda obedecer aos primórdios do seu surgimento. Se há burocracia, ela se tornou mais amigável, pois, a tecnologia permitiu que isso ocorresse.

Até pouco tempo para tirar uma cópia Xerox, tinha que fazer uma requisição e o gerente da área tinha que assinar. Chegava na máquina, tinha uma pessoa responsável que somente ela tirava cópia e a pessoa que levava os documentos, tinha que assinar outra vez. Nos dias atuais, você mesmo tira as cópias e se houver algum desvio que era a preocupação do controle, você responde por isso.

 

Chegou-se a conclusão que o custo do controle, o tempo do gerente assinar, era mais alto do que o desvio. Assim, a burocracia foi caindo nas organizações.

 

Liderança sustentável é responsável

Esse é um Líder Carismático que gera responsabilidade e torna sustentável a organização, com empoderamento dos seus colaboradores. A consciência das pessoas, a evolução da maturidade dos profissionais, possibilita essa transformação que constatamos nas organizações.

 

 

AJ Limão Ervilha

Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como Duratexajlimao_signature, Hospital Albert Einstein, Ford, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO.  Autor do livro Liderando Equipes para Otimizar Resultados, entre outros. Especialista em Criatividade Aplicada ao Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community.

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Liderança TranSAcional ou TransFORMAcional?

Liderança TranSAcional ou TransFORMAcional?

Quais são as diferenças? Você sabe?

Quanto destas características mencionadas neste artigo você possuí?   Depois compare com as do artigo Liderança transformadoraCarisma e inspiração publicado recentemente no LinkedInd e no meu blog. O texto que apresento a seguir é o contraste do texto que publiquei anteriormente. O intuito é mostrar a diferença entre a liderança do passado e a liderança atual.

Em meu livro Liderando Equipes para Otimizar Resultados, publicado pela Editora Saraiva, mostro essas diferenças, quando explico as transformações por que passou as empresas de ambiente convencional (liderança transacional) para ambiente participativo e agora, ambiente interativo (liderança transformacional).

 

A Liderança Transacional é um tipo de liderança que pode ser verificada sua aplicação até o final do século passado pela característica das organizações. Ainda experimentamos essa liderança nas empresas atualmente. Em meu livro Liderando Equipes tenho um exercício que mostra se a sua empresa está com características: convencional ou participativa – interativa. Verificamos que há no mercado muitas empresas convencionais e experimentando a transição.

A Liderança Transacional tem como característica “guiar” os liderados e “motivar” seus seguidores visando metas pré-estabelecidas com base nas exigências dessas tarefas e das atribuições do liderado. Seu papel é esclarecer como desempenhar as tarefas. Pode ser definida também como Liderança gerencial ou liderança operacional.

 

Essa Liderança transacional se caracteriza pela observância destes fatores:

  • Competitividade,
  • Autoridade hierárquica,
  • Alto controle do líder,
  • Resolução analítica de problemas,
  • Determinação de objetivos e
  • Processos racionais de troca.

 

Nessa liderança transacional, quando ocorre comprometimento será de curto prazo. O liderado não tem conhecimento dos objetivos das suas tarefas. Executa sob o comando do líder, que controla o resultado da operação.

 

 

Competitividade

O líder transacional estimula a competição entre os membros de uma equipe e ele mesmo compete com seus pares. Entende que a energia motriz dos resultados está nesse estado para a geração de trabalho. Quando há competição entre seus liderados, sabe que de alguma forma a energia está sendo canalizada, para o objetivo que propôs e se há competição, vencerá o melhor, aquele que se empenhar mais.

No entendimento desse líder, a tarefa será executada da melhor forma e recompensará aquele que conseguir o maior resultado. Para ele essa é a medida do desempenho. O melhor exemplo é o Técnico de futebol, estimula a competição entre seus liderados, para serem escalados no time e assim, farão o melhor, para jogarem. Quando estiver em campo, competirá para se manter no time e se destacar. Destacando-se será reconhecido pela imprensa e pelos torcedores e premiado com a convocação para a seleção, valorização do seu passe, convites para comerciais e assim sucessivamente.

 

Autoridade hierárquica

No conceito do líder transacional, uma organização é estruturada em níveis de autoridade e responsabilidade, da maior para a menor e do geral para o comum. A TGA – Teoria Geral de Administração surgiu com esse conceito e as organizações foram assim estruturadas, portanto esses líderes foram aculturados nessa realidade e adaptados nesse pensamento. Para eles há uma hierarquia rígida a ser seguida de cima para baixo, permeando a estrutura organizacional e a comunicação totalmente diretiva.

 

 

Alto controle do líder

Portanto a cadeia de autoridade tem base em rígido comando e controle. Uma ordem deve ser seguida e não contestada. Por isso uma organização é composta de thinkers (pensadores) e doers (fazedores). Ordens são transmitidas para em seguida serem conferidas. Tipo: “faça isso” e “deixe-me ver o que fez”. São controladores contumazes. Agindo assim, não tem condições de liderar um grande contingente. De acordo com a estrutura hierárquica, um chefe não consegue comandar e controlar mais que seis pessoas. Dessa forma a estrutura organizacional passa a ter muitos níveis hierárquicos, muitas divisões, muitos cargos, muitos departamentos e muitos setores. Essa é a organização convencional.

Com essa estrutura a organização torna-se lenta, burocrática e insensível ao cliente ou consumidor com relação aos seus produtos ou serviços. Menos de 1% das suas  necessidades são percebidas pela direção e pouco se faz para satisfazê-lo.

 

Resolução analítica de problemas

Ao deparar com um problema, este é analisado com critério rigoroso até a sua decisão. Utiliza-se mais o processo analítico, em que ferramentas de tomada de decisão são aplicadas, segundo o pensamento desses líderes e não pode errar.

O problema é enunciado, coloca-se as variáveis de decisão, atribuí-se um peso e atribuí-se uma nota. Depois de apurado, o número com resultado médio ponderado de valor maior, é considerado como uma boa decisão.

Não se trata da melhor decisão, sabemos hoje, que era apenas um critério racional com a aplicação de uma ferramenta de análise e tomada de decisão.

 

Baixe a ferramenta de análise e tomada de decisão para conhecê-la.

 

Determinação de objetivos

No desenvolvimento das organizações, quem primeiro sistematizou a APO – Administração por Objetivos, foi Alfred Sloan com base em critérios aplicados pela DuPont na década de 1920. Nessa época eram bem definidos os objetivos de cima para baixo, do estratégico, passando pelo tático desdobrando-se para o operacional. Mais tarde Peter Drucker contribuiu com essa ferramenta, isso ocorreu nos idos de 1954, quando estava na GE.

Essa escola foi a que formou esse líder transacional até então. Algumas modificações ocorreram, mas com forte resistência desse tipo de líder. Os objetivos são determinados pela direção e deve ser cumprido. Essa é a cultura comum entre esses gestores.

 

Processos racionais de trocas

As trocas estão relacionadas com o bom desempenho e o processo é a recompensa por ter atingido os resultados propostos. Os contratos são definidos com base em promessas de recompensas pelas futuras conquistas e metas atingidas. Salários são definidos também dessa forma. A promoção de cargo é feita por reconhecimento do esforço e dedicação ao trabalho e também pelos números entregues no final. A troca está condicionada ao aculturamento e entendimento da cultura de gestão e organização.

 

Liderança por transações

Portanto a liderança é exercida por transações.  É isso mesmo, por trocas. Esse é o conceito da liderança até meados de 1980, quando a aceleração das mudanças, com  aplicação de uma série de ferramentas entre elas o dowinsizing e empowerment, demonstraram que esse tipo de liderança estava fadado ao insucesso em um mundo de transformações e de velocidade acentuada que exigiam mudanças, surgindo a Liderança Transformacional.

 

Baixe a ferramenta de análise e tomada de decisão que era utilizada forma de Liderança, para conhecê-la. Clique aqui.

 AJ Limão Ervilhaajlimao_signature

Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como Duratex, Hospital Albert Einstein, Ford, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO.  Autor do livro Liderando Equipes para Otimizar Resultados, entre outros. Especialista em Criatividade Aplicada ao Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community

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O líder carismático

O líder carismático

A.J. Limão Ervilha

 

Você tem carisma? Sabe o que é ser um líder carismático?

 

O carisma é o dom que uma pessoa tem de cativar, fascinar e seduzir os outros. Esse encantamento que exerce a atração e influência pode ser definido como puro magnetismo pessoal. São características genéticas e também de ambiente, independe de inteligência, cultura ou instrução.

Como a própria origem da palavra define é uma “graça” um “poder” quase que sobrenatural. Volta e meia deparamos com pessoas carismáticas que nos fascina, nos seduz e nos atrai.

 

  • Pessoas carismáticas exercem atratividade sobre você

O “poder” dessas pessoas poderá ser constatado de modo transparente nos resultados que produzem nos seus seguidores, no caso de um líder. Na liderança, aqueles líderes que são carismáticos, constroem um sentido de nós, inspirando seus liderados. Por isso, são comunicativos, relacionais, empáticos, otimistas, confiáveis, convictos, ativos, ouvintes, acessíveis…

A presença dessa pessoa pode ser traduzida em força influenciadora positiva, encantadora e inesquecível. Exerce um poder de atratividade forte nas relações, despertando o sentido de convivência e compartilhamento.

Se tender ao exagero, poderá ser classificado como paixão cega e levar grupos de pessoas a cometer atos absurdos em função de uma pessoa pública, doutrina ou ideologia.

 

Carisma poderá ser desenvolvido?

Se não tiver essas características inatas, poderá desenvolvê-las?

Esse desenvolvimento é observado naqueles que dependem do público, de um modo geral. Procuram fazer coisas que identificam com seu público e nessa tentativa conseguem captar elementos essenciais para essa identificação, como hábitos, trejeitos e posturas.

Artistas fazem isso, pegue um artista que exerce magnetismo sobre você. Pesquise sobre a sua carreira ao longo dos anos. Notará mudanças de comportamento e adoção de certas posturas, trejeitos, comunicação e relacionamento. Trabalhei com artistas na gravadora Continental – Chantecler e acompanhei a carreira de muitos artistas e podia verificar essa ocorrência. Além do próprio esforço, em muitos casos profissionais de imagem, são contratados para orientá-los.

Os políticos também fazem isso, ao longo da sua carreira vão identificando elementos que os aproximam do povo e acentuam essas características. Ou mesmo seus “marketeiros”, procuram orientá-los como agir para ter a benesse do povo. Quando não há características inatas que ajudem nesse processo, pode-se perceber que as ações são “maquiadas”.

 

jamie-foxx-quvenzhane-wallisFonte: http://www.indiewire.com

Um bom exemplo é o filme Annie, estrelado por Jamie Foxx e Quvenzhané Wallis. Ele um empresário que se candidata a prefeito de sua cidade, nada carismático. Seu assessor de marketing vê a oportunidade de associar sua imagem a de uma garotinha muito carismática. Sua popularidade sobe nas pesquisas, depois tem um final inusitado, a garotinha contamina o mau caráter do político.

 

  • Uns tem carisma outros não, o fator genético fala mais alto

O que prevalece é o que chamamos de personalidade natural e tem a ver com a genética. Há porém, a influência do ambiente, que chamamos de personalidade complementar. Estudiosos divergem quanto a contribuição dos fatores que caracterizam o natural e o complementar. Porém, desenvolver o carisma é possível, no que se refere a personalidade complementar,  o que precisa é de muita disposição e mudanças de  algumas crenças e até de valores, refletindo no seu comportamento e assim, ser percebido pelos outros. 

 

O carisma pode ser conquistado?

De forma autêntica, eu diria que sim. Um profissional que adquire autoridade técnica passa a ser uma referência e é respeitado por isso. Sua forma de solucionar problemas gera confiança nas pessoas, passa a ser uma referência profissional e influencia aquele que o consulta.

Da mesma forma uma pessoa com capacidade de relacionamento e que sabe lidar com crises e conflitos, nas situações difíceis é procurado pelos outros porque respeitam seu parecer sobre os assuntos. Confiam nas indicações que dá a solução do problema e será referência quando ocorre algum tipo de entrave. A sua forma de falar sobre o assunto, exerce fascínio naquele que o ouve e influencia as suas decisões.

 

Vejam nessas situações acima os elementos em negrito que definem o carisma. Também nos líderes. O propósito nesses casos é encantar e persuadir os outros de modo sutil. O indivíduo que classificamos como carismático, são pessoas notáveis, admiráveis e fascinantes. Essa é a percepção que terá.

 

  • O líder carismático é visto como uma pessoa notável, admirável e fascinante

Há certo grau de carisma em todos nós. Temos referências genéticas, estas mais difíceis de serem trabalhadas e também as referências ambientais, relativo às pessoas significativas que nos influenciaram na formação da nossa personalidade. Essas referências de ambiente é que podem ser trabalhadas, no meu entender.

 

E então, pode-se desenvolver o carisma?

 Não basta praticar a simpatia para ser carismático. A empatia pode ajudar, com algumas outras características acrescentadas.  Vejamos quais são as 10 características compostas de um líder carismático:

 

1º.  É o respeito que conquista e admiração como consequência.

2º.  A confiança que adquire e a segurança que transmite.

3º. O fascínio que exerce e a influência que promove.

4º.  A comunicação fácil e agradável e muito persuasiva.

5º.  A atratividade espontânea e o magnetismo pessoal.

6º. O encanto na forma de agir e a personalidade sedutora.

7º. As atitudes tomadas e os riscos assumidos.

8º. A busca de resultados e o desempenho incansável.

9º. As situações difíceis enfrentadas e o preparo para superá-las.

10º. Criar e inovar para gerar a admiração dos seus seguidores.

 

No meu curso de liderança ensino os participantes a descobrirem os drives motivacionais dos liderados e como influenciá-los, tornando-se um líder carismático.

Faça o teste Você é um Líder Carismático? para verificar o grau de carisma que você possui.

 

AJ Limão Ervilhaajlimao_signature

Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como Hospital Albert Einstein, Ford, Kibon, Philips, VOLVO.  Autor do livro Liderando Equipes para Otimizar Resultados, entre outros. Especialista em Criatividade Aplicada ao Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community.

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Liderança Transformacional, o que é?

Liderança Transformacional, o que é?

Liderança transformadora, carisma e inspiração como princípios.

 

A.J.Limão Ervilha

A liderança está se transformando em um processo mais colaborativo entre as pessoas.

Atualmente as pessoas se sustentam entre si para atingir seus objetivos. Diferente do que era em um passado não muito remoto, em que o ambiente era mais competitivo e o que interessava era chegar à frente sozinho. Esse trabalho tem como base os estudos sobre Liderança Transformacional desenvolvido por James McGregor Burns.

Essa visão de liderança coincide com as mudanças aceleradas da tecnologia e da sociedade e, por consequência provocam mudanças também nas organizações. A transformação cultural e as novas gerações desenvolvem uma nova relação entre o lazer e o trabalho.

Até o final do século passado, a liderança era um processo competitivo, tipo transacional (próximo artigo), ou seja, “líderes que valorizam o trabalho padronizado e as aplicam tarefas orientadas”, utilizam da “recompensa contingencial” onde o bom desempenho é recompensado quando as metas são atingidas e a punição é aplicada, quando o trabalho não corresponde aos padrões exigidos. Por exemplo, o líder não reconhece quando a equipe obtém bons resultados e, no entanto, aplica-se a punição quando ocorrem problemas, como o não atingimento de metas ou ainda ao simples fato de se chegar atrasado ao trabalho.

No tipo de liderança transacional a gestão é por exceção. Que pode ser ativo aplicando ações corretivas na ocorrência de “desvio padrão ou de regras” e quando não há obtenção de resultados. Ou passivo quando nada se faz nos casos em que os padrões estabelecidos não são cumpridos. Tem ainda outra caracterização que é pela postura laissez-faire, quando há omissão pura e simples de decisões e responsabilidades por parte do líder.

 

Agora a colaboração é que conta

O que caracteriza a liderança transformacional? Os líderes transformacionais lidam com os indivíduos, mais que a equipe. A equipe será a consequência natural dessas considerações individuais. Nesse líder há uma preocupação permanente com o desenvolvimento intelectual do seu liderado e compromisso com o seu crescimento pessoal. Esse líder tem como característica marcante o carisma.  Em breve postaremos um artigo sobre esse tema.

Esse líder é inspirador da equipe por partilhar sua visão, levando seus liderados a colocar energia no trabalho e a dedicar-se totalmente, pela percepção do todo e saber onde devem chegar. Ainda que haja o direcionamento para as operações e foco no desempenho, o alinhamento das ações está adequado à estratégia da organização.

Nessa liderança transformacional, parte das atribuições do líder passa para os liderados, já que a sua preocupação maior é o seu desenvolvimento. O liderado tem poderes para resolver os problemas que surgem na base da organização, quando estão em contato direto com o cliente. Por isso o empowerment é o instrumento fundamental para esse tipo de liderança. Propicia a autonomia com a delegação de poder de decisão, assim o liderado tem participação na gestão da empresa e obtém-se maior engajamento.

 

Líder transformacional e suas 4  características marcantes

Os líderes transformacionais possuem estas características:

  • Influenciador e idealizador
  • Inspirador e motivador
  • Estimulação intelectual
  • Consideração individualizada

 

Influenciadores e idealizadores

Para influenciar, descobre no liderado seus desejos de realização e alinham com a visão da empresa, transformando suas atividades em verdadeiras missões realizadoras. Ganham a confiança do indivíduo, porque demonstra o que ele deve fazer para atingir suas metas pessoais a medida que realizam a estratégia da empresa. São respeitados porque demonstram um sentido de cuidado e preocupação com as realizações individuais. Para isso tem muito carisma e está em permanente processo de evolução.

 

Inspiradores e motivadores

Para inspirar pessoas, são otimistas em tudo que fazem e dizem, envolvendo seus liderados em sua visão. Os desafios são lançados para despertar a energia realizadora do indivíduo e mobilizar positivamente a equipe. Descobrem os fatores motivacionais de cada elemento da equipe alinham com os da empresa e demonstram como obter um melhor futuro, para si e para a organização. Por isso são estimuladores tanto do liderado no seu universo de conquistas como da força realizadora da equipe.

 

Estimulação intelectual

Estimula um ambiente de inteligência criadora, de reflexões e estudo, de reflexões e atitudes. O espaço é para experimentação, sendo encorajados a encontrar soluções inovadoras para os problemas e melhorar continuadamente os processos e relações de trabalho. As soluções que são obtidas são permanentemente testadas e não há um único meio de se obter resultados. Todas as contribuições são encorajadas e estimuladas.

 

Consideração individualizada

A melhor performance é sempre objetivada e o desenvolvimento do liderado é um processo permanente para o líder, pois, visa atingir sempre os melhores níveis de produtividade. Esse líder utiliza de ferramentas como o coaching para desenvolver o liderado. Técnicas de training, para competências específicas e mentoring nos aconselhamentos e orientação dos seus planos individuais, sempre visa a performance individual que refletirá na da equipe, no atingimento de metas.

Faça o teste e verifique se a sua Liderança é Transformacional. Clique aqui.

A liderança transformacional foca o comprometimento das pessoas no longo prazo, e o carisma é essencial para inspirar, comunicar, cooperar, desenvolver, motivar, delegar, participar, que traduz em engajamento, do indivíduo e da equipe.

 

AJ Limão Ervilha

Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como Hospital Albert Einstein, Ford, Unilever, Mercedes-Benz, Philips, VOLVO.  Autor do livro Liderando Equipes para Otimizar Resultados, entre outros. Especialista em Criatividade Aplicada ao Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community.

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