Não era um jornalista, estava mais para um verbo. Verbo Boechat, como se fosse a definição de uma série de atitudes, postura, além do trabalho árduo e dedicação que tinha diariamente. Tudo o que fazia parecia como algo muito natural.
O tamanho do profissional
Durante um treinamento de Gestão e Liderança em São Paulo, fui surpreendido pela notícia da morte de Ricardo Boechat, como todos nós brasileiros. O meu sentimento e de todos aqueles que o admiravam é da perda de uma pessoa muito próxima. Tornou-se um jornalista âncora referência neste país. Ganhou respeito no seu trabalho pela forma que conduzia o noticiário, a ancoragem da mesa de notícias e nos editoriais.
Ele não cabia na Globo de onde foi demitido, a sua estatura profissional extrapolava aquela emissora. O espaço que precisava, só ocorreria mesmo na TV Bandeirantes. Como ocorreu no passado com Luciano do Valle.
Como disse Cid Moreira em seu depoimento sobre a morte de Boechat: “Ah, esse profissional que dá inveja aos outros profissionais tal a capacidade dele tanto no rádio como na TV”.
Informação a base da comunicação
A minha admiração a Boechat estava na sua capacidade de construir o seu argumento, como aqueles que dominam a competência da persuasão. O seu noticiário era aparentemente imparcial, mas, formava a opinião do ouvinte e do telespectador.
Não somente apresentava a notícia, a forma de falar, sem impostação, quase coloquial, aproximava o ouvinte e este se sentia numa conversa informal, porém, com conteúdo e massa crítica.
Preparava o ouvinte sobre os acontecimentos do dia e, dava uma visão de como compreender os acontecimentos e assim, poder comentar com as pessoas que se encontrava.
Linha de raciocínio
Com vistas a algumas notícias tiradas de alguns jornais logo pela manhã, construía uma linha de raciocínio, somando a ela a sua vivência e sua experiência. Assim, montava seu material que era de grande impacto. Assim construía o seu trabalho toda manhã pela Band.
Essa é uma habilidade para montar teses e criar argumentos, o que Boechat fazia muito bem. Tinha uma forma de incorporar o que dizia, o que informava, parecia algo muito seu. Muito autoral.
Outro elemento de grande domínio desse profissional era a sua visão temporal. A atualidade da notícia, a momentosidade dos acontecimentos e a sincronia dos fatos. Passava-nos que estava sempre muito bem informado. Essa habilidade propiciava a credibilidade necessária ao seu trabalho. E dessa forma era convicto, confiável e crível.
A coerência desses elementos dava a autoridade que atribuíamos a ele e o poder de nos convencer com a sua apresentação do noticiário.
Esses são os elementos que lhe dão poder a todos comunicadores e Boechat dominava todos eles.
Para homenageá-lo, me permitam parafrasear Sócrates: O “não ser de Boechat se foi, mas o ser permanece”. Lembraremos dele por muito tempo.
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Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como AmBev, Coca-cola, Duratex, Ford, Hospital Albert Einstein, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO. Autor dos livros Negocie Bem; Negociando em Qualquer Situação; Liderando Equipes, entre outros, Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM® Senior Professional in Supply Management. Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community
Vendas não é uma arte, venda é pura ciência. Concorda?
Antes os vendedores encantavam pela sua eloqüência, sua habilidade de convencimento e sua agressividade. Mas, agora mudou, para vender tem que conhecer como funciona o mecanismo mental dos clientes para conduzi-los até a aquisição. E isso tem base em conhecimentos sistematizados, pesquisas metódicas e racionais, não é uma arte. Antes se inspirava para vender. Hoje entende, analisa, executa, avalia e corrige.
Máquina de vendas – inbound e outbound
O marketing digital se alia a vendas. Então para vender o profissional deve: Primeiro, entender os mecanismos da mente do cliente e seus disparadores mentais; Segundo, juntar as ferramentas de marketing e; Terceiro usar os instrumentos de vendas. Trabalhar os interesses e movimentos do cliente, colocá-los em um processo decisório, gerenciar esse processo, até o fechamento. Como se fosse uma máquina… de vendas.
Vendas 4.0
Tudo que aprendeu até agora sobre vendas deve ser utilizado para acrescentar outros conhecimentos, incluindo o mundo digital, é disso que se trata a versão 4.0 de vendas.
Esqueça a sorte, esse profissional não pode mais depender dela, acabou a poesia em vendas.
Hoje, tratamos a venda como um processo mental previsível e escalável. Deve funcionar como uma máquina de vendas, juntando as fases mentais da decisão de aquisição do cliente, sendo acionada cada uma delas pelo vendedor. É o que podemos denominar que alta performance em vendas. Portanto o profissional cria a sua própria sorte. Sabe quanto vai vender e o que fazer para que a venda avance até o fechamento.
Vender querendo ser o “amigão” do comprador não funciona mais. Esse tempo já passou. O comprador não compra mais por que o vendedor é legal, por ser “grande praça” como se dizia, ou um bom contador de piadas. Tampouco esse comprador atual não responde às campanhas de marketing, que se comprando o volume que se quer vender, ganha viagens com acompanhante para as feiras na Europa ou nos Estados Unidos. Eu sei por que já fiz muitas dessas campanhas e funcionava, mas, hoje não funcionam mais.
Ainda ensinam técnicas de manipulação em vendas
Não entendo como ainda pode ter no mercado, treinamentos ensinando como manipular comprador, ou táticas para “enganá-lo”. Sabemos que ainda há muitos treinamentos assim. Um colega me convidou para escrevermos um eBook, contando “macetes” para o vendedor lidar com comprador. É lógico que nem respondi ao seu convite. Outros anunciam a versão 4.0, incluindo o lado comportamental da negociação. Isso só é mais do mesmo.
Vendas evoluíram como Compras evoluíram também. O cliente tem as mesmas fontes de informação que o vendedor. Os sites de informação são os mesmos. Por exemplo, fui vender um carro, pesquisei o preço na tabela FIPE e WEBMOTORS, onde o comprador acessou o mesmo site, me fazer uma proposta.
Conversamos sobre os valores, falou-me das suas despesas e das suas margens e chegamos ao mesmo valor de compra e de venda. A negociação ficou por conta de uma pequena e variável diferença de dois mil reais. Afinal, eu tinha que aplicar minhas habilidades de negociador.
A evolução das negociações em vendas
No meu artigo anterior sobre NEGOCIAÇÃO 4.0, apresento a evolução desde os tempos do escambo e da barganha passando pela,
Fases da negociação – 1.0 Clássica; Seguida por
Negociação enquanto conhecimento 2.0 (Richard Schell) Wharton School;
Negociação enquanto processo 3.0 (Willian Ury). Harvard Law School até
Estratégias abertas: 4.0. – Millenium, que falamos atualmente.
A Negociação 4.0, trata a negociação como um sistema aberto a entendimentos múltiplos. Ou seja, a medida que procuro me satisfazer, satisfaço a outra parte. O foco das duas partes é no ganho e no resultado. Ganho é psicológico, é uma satisfação interna da pessoa que negocia. O resultado é racional, é uma realização material ou o objeto do negócio da empresa.
O profissional de vendas 4.0
O cliente mais consciente e muito mais informado procura por ganhos e resultados. Por isso o mundo digital, propicia um poder que o cliente não tinha anteriormente. Como dissemos, qualquer pessoa tem acesso a internet, antes de comprar algum produto ou serviço. Pesquisa por informações tira suas dúvidas e se prepara muito bem antes de uma compra. Fazemos isso o tempo todo, o profissional de vendas também o faz quando vai comprar algo para si. O cliente detém conhecimentos que antes, só obtinha quando em contato com o vendedor.
O profissional de vendas deve incorporar conhecimentos tecnológicos, de marketing digital, além dos que já tem como vendedor. Deve fazer um upgrade nos seus conhecimentos.
Assim, o Marketing Digital funde-se cada vez mais com vendas. O profissional de vendas e a empresa devem estar preparados para trabalhar o cliente, sensibilizando-o para a compra, até o momento do fechamento, assim, o vendedor tem que pensar no processo de decisão do cliente (jornada de compras), entender as etapas do amadurecimento da aquisição.
Em meus trabalhos que podem ser confirmados nos livros: Habilidades de Negociação e Vendas com Aplicação de Neurolinguística, editados pela Nobel, apresento a aplicação das técnicas de vendas, seguindo as fases mentais do cliente e abordagem do vendedor. Sempre procurei trabalhar o sincronismo e sintonia das mentes do cliente e vendedor, vender em sinergia com o cliente, portanto é uma linha de pesquisas e aplicação que venho desenvolvendo já há algum tempo.
Marketing digital e vendas
No Marketing Digital, esse processo de sensibilização e condução do cliente, chama-se Inbound Marketing atinge o cliente quando ele está no processo de amadurecimento da aquisição, buscando informações na internet. Assim que ele é detectado pela empresa, procurando por algo, esta empresa o alimenta com novas informações: Marketing de Conteúdo, sobre os benefícios funcionais, emocionais e sociais do produto ou serviço.
Identificam quais são as “dores” que esse cliente tem e mostra como aliviar essas dores, antecipando as objeções e tirando dúvidas, ao mesmo tempo em que mostra os “ganhos”, com a solução que apresenta, conquistando assim, sua confiança e conduzindo-o no pipeline (funil de vendas).
E é nesse momento que entra o Outbound Marketing, ou seja, saber qual é o estágio que o cliente está no funil de vendas, é quando o profissional de vendas efetua o contato, faz a proposta e conduz ao fechamento. Analisa cada uma dessas etapas, entende o que fazer, provoca a mudança para o estágio seguinte. A venda é totalmente previsível quanto ao seu resultado, funciona como se fosse uma máquina de vendas.
Entendendo o seu cliente – persona
Antes de aplicar todo esse mecanismo de vendas, o profissional 4.0 deve começar pelo cliente. Outra ferramenta necessária para a construção da vendas como ciência, inicia com a construção da persona. É diferente de perfil, porque é como se você estivesse se dirigindo a uma pessoa real. Perfil são características genéricas. Persona é específica. Permite que o conteúdo seja dirigido ao cliente certo.
A forma de construir uma persona é identificar as características específicas e construir o seu cliente como se fosse uma pessoa, a quem você vai se dirigir na sua comunicação e interação no Marketing Digital.
Construa a persona com as informações que tem de seu segmento especifico, depois aprimore a persona, com entrevistas, contatos e vendas realizadas. Quanto mais preciso for, melhor será sua interação de vendas com ela.
Saberá qual a mensagem certa, em cada etapa da comunicação tanto no Marketing Digital como na Venda Pessoal.
Acessem meu blogacompanhem meu canal no Youtube onde terão uma série de material para desenvolver sua habilidade em negociação.
Bons negócios!
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· Negociação 4.0 – Negociadores de Elite e de Alto Desempenho
Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como AmBev, Coca-cola, Duratex, Ford, Hospital Albert Einstein, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO. Autor dos livros Negocie Bem; Negociando em Qualquer Situação; Liderando Equipes, entre outros, Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM® Senior Professional in Supply Management. Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community
É a essência do MBA em negociação tanto em compras como em vendas, onde a elite dos profissionais, obtém a alta performance, não por acaso ou tampouco pela sorte, mas, pela aplicação de ferramentas práticas que levam ao resultado, e que utiliza um processo científico e não casual, como ocorre com a maioria dos programas de cursos existentes.
Negociações complexas e difíceis
A aplicação da Negociação 4.0, é para realizar negociações complexas e difíceis e que não se decide simplesmente em uma rodada em uma mesa. Essas negociações envolvem outros decisores que estão por trás do negociador. Implica em atender interesses das diversas áreas de ambos os lados. Portanto muito mais complicado para atingir a satisfação mútua.
Recentemente, estivemos apresentando o curso de Negociação 4.0 na Randon, pois, o momento exige um novo perfil profissional e há uma preocupação daquela empresa, em que seus profissionais atinjam o alto desempenho.
Não se iluda com programas em que anuncia a versão 4.0, mas trata de uma miscelânea de técnicas já exauridas em negociação e vendas. A novidade que trazem é a inclusão de técnicas comportamentais e trata a negociação como um processo terapêutico. O que realmente não é! É sim, um processo intelectual e que a técnica prevalece sobre o comportamento.
A Negociação versão 0.0 – “a la Viking”
Tomar o que queria, agredindo e subjugando o outro ou a outra tribo, assim faziam os povos primitivos. As guerras entre as tribos visavam os despojos dos vencidos e saquear era o grande motivador dos guerreiros. Há historiadores que defendem que a sociedade surge com o processo de troca, inicialmente entre os membros da comunidade e, depois, de outras comunidades, gerando a evolução da raça humana.
Rudimentos de um processo negocial, o escambo dá origem a história da humanidade e a evolução da sociedade de troca. Identificamos na história humana a aplicação do princípio de trocar seu excedente, pelo excedente da produção do outro, ou do acúmulo de bens de um, trocando com o acúmulo de bens do outro.Esse processo evolui com o surgimento da moeda de troca e organização de reinos e impérios.
Na revolução industrial no início da idade moderna, surge um grande marco não só da manufatura de bens, mas também das finanças, que tornam as trocas, mais sofisticadas.
A Negociação versão 1.0 – Clássica
Quando se inicia a preocupação em criar princípios e fundamentos na negociação, podemos classificar como versão 1.0, trata-se de negociações baseadas em transação, como se não houvesse qualquer interesse em parcerias e o objetivo era o ganho, quer seja por parte do vendedor como do comprador, independente da satisfação do outro.
Nessa fase o vendedor é um mero tirador de pedido e o comprador um cumpridor da ordem de compra. Para o vendedor o foco era do objeto ou do produto e sua preocupação nas suas características sendo essa a base da sua argumentação e persuasão. O comprador totalmente passivo e, sua obrigação se resumia em comprar aquilo que foi requisitado, portanto, tinha comportamento reativo.
Nesse período, é denominada de Negociação Clássica, pois era aplicado em fases, o que deixava claro para o negociador o que fazer em cada uma delas. A primeira fase era a preparação, onde buscava as informações necessárias para negociar e descobrir antecipadamente os interesses do outro, enfim, se preparar para o encontro da negociação.
A segunda fase é o confronto, onde se procura descobrir informações do outro, testar e ensaiar algum entendimento. Após esse encontro, faz- se uma revisão das informações e se fortalece para o próximo encontro de negociação.
A terceira fase é o processo de barganha, onde tentativas de acordo são feitas, até chegar ao fechamento da negociação. Esse fechamento pode ser Ganha – ganha, Ganha – perde, Perde – ganha ou Perde – perde.
No meu livro: Negociando em Qualquer Situação editada pela Saraiva, utilizo as negociações clássicas e de Harvard simultaneamente, casando as fases e processo de negociação, demonstrando sua aplicabilidade na prática.
Veja o quadro ilustrativo das mudanças em Negociação
A Negociação 2.0 – com Base em Conhecimentos (WhartonSchool)
No início da década de 70, do final do século passado, surge um trabalho de Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, sobre modalidades de estilos de conflitos. Propicia um entendimento do processo de solução das tensões entre duas pessoas. Criaram o Instrumento (TKI™), um teste que serve como base de verificação de como lidar com conflitos para ser utilizado nas empresas e que pode ser aplicado em diversas áreas, como liderança, negociação, relacionamento interpessoal.
Por volta de 1980, um Professor da WhartonSchoolof Business, Richard Shell, titular da cadeira de negociação passa a utilizar esse instrumento como base no seu curso naquela escola. Surge a negociação com base em conhecimento(confira no vídeo abaixo)e as modalidades de conflitos são os fundamentos dessa forma de combinar interesses. Principalmente a modalidade de Conciliar (compromisso), por exemplo, “concedo a você parte do que quer se conceder parte do que quero”. A outra modalidade é Colaborar, por exemplo: “Faço tudo o que quer se fizer tudo aquilo que quero”.
Com vasta ilustração, diversas fontes e exemplos, R. Schell constrói o curso que formou uma infinidade de executivos e negociadores no mundo todo.Utilizo a base de modalidade de conflitos, para o líder resolver conflitos entre pessoas e áreas, em meu livro: Liderando Equipespara Otimizar Resultados, editado pela Saraiva.
A Negociação 3.0 – Enquanto Processo (Harvard School)
Na sequência e remontando o trabalho anterior, surge a Negociação enquanto processo no Projeto de Negociação na Harvard Law School. Trabalho esse desenvolvido por Willian Ury eseus colegas, Bob Fischer e Bruce Paxton. O livroChegando ao Sim – Negociação de Acordos sem Concessões resume o conteúdo desenvolvido por esses professores.
Para os professores de Harvard, a negociação deve se concentrar no processo e se utilizar bem cada um dos elementos chegará a uma negociação que satisfaz ambas as partes. Assim, se focar em posição do tipo “eu quero o ar condicionado ligado!” a tendência será um fechamento Ganha (se consegue a o que quer) – perde (para aquele que vai sentir frio). O segredo é concentrar-se nos interesses, ou seja, atender os dois lados, exemplo: por que você quer o ar condicionado ligado? e porque você quer desligado? Quando se concentra nos interesses, surgem naturalmente as opções para um entendimento de ambas as partes, exemplo: temperatura que atenda os dois lados.
Nessa técnica há ainda a fixação de padrões, ou seja, pontos que possibilitam lastrear a argumentação e estabelecer entendimento mútuo, exemplo: o preço é comparado ao mercado (o mercado define os parâmetros) assim, legitima seu argumento. O último elemento do processo é a alternativa, ou seja, nunca vá a uma negociação sem uma possibilidade de escape, ou bloqueio se estiver do outro lado. Por exemplo, nunca peça um aumento de salário se não tiver outro emprego em vista (escape). Isso dá mais segurança ao negociador e por consequência poder.
Bill Ury, já utilizou na segunda versão 3.1, a neurolinguística, quando menciona que devemos observar a negociação de um balcão. Ou seja, se colocar numa terceira posição (PNL). Como se observasse você, o outro de um ponto neutro. Assim, consegue-se manter o controle de si mesmo e do processo.
No meu livro: Negocie Bem editado também pela Saraiva, aplico a negociação enquanto processo, juntando ferramentas práticas para negociar.
A Negociação 4.0 – Visão estratégica (holística)
Esta versão da negociação é fundamentada em bases lógicas, por meio de um método racional para criar a própria sorte em negociação. Identificar os players por trás de uma negociação e seu grau de influência nos resultados é fundamental.
Por exemplo, em uma ocasião assessorava a empresa SEW, fornecedora de motor redutores, para instalação industrial, nas negociações com o dono do frigorífico e que leva o seu nome.
Ele era um negociador extremamente difícil de lidar e dava pouca atenção para o engenheiro de vendas e seu gerente do fornecedor, que tinha que andar atrás dele pela fábrica, para discutir as bases de negociação.
Assessorando as negociações, identifiquei que o Diretor Financeiro dele era a pessoa de confiança e que ele ouvia, antes de decidir. Orientei o fornecedor a discutir as bases financeiras da negociação com esse executivo, pois tinha poder de veto – influenciador financeiro. Com a concordância deste, agora, a discussão era a solução técnica, com o dono da empresa, que para conversar com ele tinha que andar por toda a fábrica e assim, “fazia-se o teatro”, pois sabíamos que quando fosse consultar o Diretor Financeiro, teria a sua concordância (já havíamos feito a negociação).
Nessa versão 4.0 de negociação, identificará os sabotadores e saberá como evitar os matadores de negócio, identificando seus interesses, tratando e neutralizando sua ação no processo.
É uma negociação estratégica e aberta, onde o fechamento não é como as versões anteriores, criando opções e alternativas, mas, buscando soluções “fora do quadrado”, muitas vezes, fazendo novas parcerias. Buscam-se formas de entendimento fora dos padrões de uma negociação onde o objetivo só é alcançado de uma única forma.
Novo perfil negocial para a Negociação 4.0
O Negociador 4.0, tem um novo perfil. Um estudo realizado pelo Prof. Geraldo R. Willians, revela que 65% dos negociadores de alto desempenho tem o perfil Colaborativo e Conciliador e 24% Competitivos. Com base nesse estudo desenvolvi um teste em parceria com a psicóloga Lilian Limão Bucollo. O perfil correspondente dos resultados obtidos, do teste é Analíticos e Relacionais. Veja abaixo a relação dos estudos.
Relação dos estudos
Perfis: Alto Desempenho
Perfis e teste: Melhores resultados
65% – Colaborativos e conciliadores
Analíticos e relacionais
24% – Competitivos
Impositivos
11% – Competitivos e colaborativos
Impositivos e analíticos
Fonte:
Estudo realizado pelo Prof. Geraldo R. Willians – In Programa de Negociação Executiva da Warthon School – USA
Fonte:
Projeto de Competência em Negociação Estudo de A. J. Limão Ervilha & Lilian Limão Bucollo
Limão & Associados
Esse teste pode ser conferido, pois está publicado no livro de minha autoria: Negocie Bem, editado pela Saraiva.
Depois de montado o teste, fizemos validação com profissionais de alto desempenho. Estas são as características do Novo Perfil Profissional e que obtém melhores resultados em negociação.
Competências
Habilidades
Técnicas de negociação
Analítico
Planejar, organizar, estratégia e equilíbrio emocional.
O resultado do teste apresenta um perfil, das competências predominantes e complementares. Mostra ainda se há uma característica potencializada que pode prejudicar a performance do profissional. Por exemplo, se o Analítico está muito acima do resultado esperado, pode ser algo que atrapalha, pois, caracteriza-se que muito competente em planejamento da negociação, porém, nunca se sente preparado o suficiente para sentar a mesa e negociar. Tem a sensação de que ainda lhe falta informação.
Da mesma forma, pode apresentar características que lhe dão fragilidade e que devem ser trabalhadas e desenvolvidas. O teste é um grande indicador no desenvolvimento das competências e utilizamos em nossos cursos, para criar um Plano de Ação e se autodesenvolver.
O livro Negocie Bem, mencionado acima lhe dará indicativos de como aplicar e desenvolver a Negociação ao nível 4.0 – Alto Desempenho. Se preferir o curso também poderá ser também o caminho para aquisição dos conhecimentos necessários para o desenvolvimento das competências.
Jogos de negociação 4.0
Desenvolvi um jogo de negociação que demonstra como aplicar na prática os conhecimentos, desde o conceito de Pricing, que utiliza a ferrramenta Canvas, para entender preço, identificado “dores” do cliente, como aliviar essas dores e entregar valor. Clientes pagam mais por isso. Aplicam-se durante o jogo as Atitudes-chaves da Negociação 4.0. No jogo é criado um mapa de influenciadores de compras e como identificar Ganhos e Resultados. Demonstra como identificar o Coach, ou facilitador dos contatos, para eliminar sabotadores ocultos na negociação.
Enfim, são aplicados todos os conceitos, desde o Perfil do novo negociador, as técnicas de negociação em ambiente complexo e como obter a Alta Performance.
Confiram no site, o programa do curso e veja como obter sucesso em suas negociações em um ambiente totalmente aberto e com novos profissionais preparados, tanto do lado de compras como de vendas.
Ganhos reais e resultados financeiros
Lembre-se acabou-se a era do “presentinho” ao comprador e negociar obtendo favores. Hoje tem que entregar Ganhos reais para ele e mostrar Resultados financeiros para a empresa que representa, para ter Alto Desempenho em Negociação.
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Bons negócios!
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Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como Duratex, Hospital Albert Einstein, Ford, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO. Autor dos livros Negocie Bem e Negociando em Qualquer Situação, entre outros, entre outros. Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM® Senior Professional in Supply Management. Administração de Marketing pela New York StateUniversity. Possui certificação Internacional em DHE® Design HumanEngineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – InternationalCoachCommunity
O incidente ocorrido com Willian Waack e que “bombou” nas mídias digitais reflete muito bem o que pode ocorrer em uma mesa de negociação.
AJ Limão
O profissional, como no caso dele pode perder toda uma vida dedicada a uma profissão por um comentário fortuito e desnecessário. Ainda mais, representando uma organização, como a Rede Globo e nesse caso durante uma entrevista internacional.
Os danos causados refletem a todo o público envolvido e desculpas, ainda que necessárias, não apagarão da memória o ocorrido. Com certeza isso acompanhará toda a vida futura de Willian.
Ele sendo um profissional de comunicação e sabedor da importância da mensagem e que conhece a codificação de significados de símbolos e signos, decodificados pelos receptores, certamente sabe disso. Sua preocupação deveria ser intensa e redobrada, para evitar o ocorrido. Talvez outro profissional possa cometer esses deslizes mas, não ele.
Não são apenas as palavras, mas os gestos, a expressão facial e a corporal. A comunicação verbal e a não verbal é muito forte nesse caso e podemos verificar a congruência do que ele diz, mesmo apresentando suas desculpas. Notem no vídeo: a buzina incomoda, vira-se para trás e olha, faz o comentário sozinho e em voz alta, reforça o que disse ao ouvido do entrevistado, com um sorriso no rosto.
https://www.youtube.com/watch?v=0RkdSWEUaLo
Não são apenas as palavras, mas os gestos, a expressão facial e a corporal
Isso ocorreu em uma mesa de negociação em que eu estava
Lembrei-me de uma situação que meu colega de empresa estava fazendo a apresentação de um projeto para investidores e fez um comentário pessoal sobre o que achava do empreendimento. O que ele disse até que não era muito comprometedor, mas, o investidor sentado ao meu lado, fez um gesto com o polegar, indicando que o presidente da nossa empresa estava a mesa, como se estivesse dizendo:
“cuidado com o que diz”
Como o gesto foi a altura d a boca, o apresentador entendeu que era crítica do tipo “esse cara está bêbado”. Meu colega respondeu que não estava bêbado, o investidor se desculpou e disse que não havia dito isso e o que se seguiu foi uma série de desentendimento e apartes, culminando na paralisação da reunião, o investidor levantou-se e encerrou a negociação. Foi uma perda de um negócio muito importante para ambas as empresas.
Por que devemos ter cuidado com a postura e comunicação?
Uma das minhas preocupações em meus livros e cursos é ensinar como se deve comportar durante uma negociação. Apresento no texto a necessidade do equilíbrio mental e corporal na congruência da comunicação.
A postura e expressão facial são comunicações ao nível do inconsciente e mesmo que não diga nada, seu corpo e seu rosto já estará dizendo, como mencionei acima no caso de Willian Waack. A postura mais adequada é ereta e mínima expressão facial. O que estará coordenando sua mente deverá ser o cérebro racional, portanto, deve estar consciente durante toda a negociação. O que diz e como se diz devem estar sendo pensado, para evitar qualquer mal entendido.
A espontaneidade geralmente cria situações delicadas, porque sai de forma automática da sua mente, a parte que está comandando é sua mente inconsciente e pode ser muito interessante ou extremamente danosa como foi o caso mencionado do jornalista e entrevistador Willian Waack e da situação que vivenciei na mesa de negociação,da mesma forma citada acima.
O que conta no ambiente psicológico da negociação
Outro ponto que abordo em meus livros e cursos é sobre o ambiente da negociação. A posição que se senta à mesa, a visão desse ambiente. Isso dá segurança e confiança para o negociador. Saber qual é o posicionamento em relação à porta, o contato visual, a proximidade com o interlocutor.
Deve-se cuidar para que não tenha qualquer dispersão da parte em que está negociando. Poderá utilizar de táticas ou subterfúgios, para neutralizar sua posição e argumentação.
Da mesma forma quando estiver negociando em grupos, onde sentar a proximidade ou distanciamento da mesa. Se o negociador sentar-se afastado da mesa, terá mais controle, estará comandando o processo de forma racional. Se estiver próximo, colocando o braço sobre a mesa da outra parte. Estará mais envolvido, mais emocional e será facilmente conduzido pela outra parte.
Quem deve comandar o diálogo, como passar a palavra para o outro, essa é uma preocupação nas negociações. Se não estiver preparada a outra parte percebe que não está seguro e tirará proveito dessa situação.
Ensaiar é um bom caminho, para negociar
Durante minhas negociações com a Rede Globo. Quando estava a frente de Gravações Elétricas, empresa fonográfica (Continental e Chantecler). Negociando com os Diretores daquela emissora, a apresentação dos nossos artistas nos programas. Como o Fantástico, Domingão do Faustão, Xuxa, entre outros. Tudo era reproduzido como ensaiávamos.
Antes de negociar para levar os artistas como Leandro & Leonardo, Roberta Miranda, Daniel entre outros nesses programas, sentávamos à mesa de negociação e posicionávamos. Eu ao centro, o Diretor Artístico à direita, o empresário a esquerda. Nossas posturas eram combinadas. Enquanto eu falava estava portanto no comando. Quando me esgotava, tirava a caneta do bolso então nosso Diretor Artístico continuava a conversa. Quando eu colocava a caneta no bolso, eu retomava a palavra.
O empresário fazia o papel do negociador impositivo, fazendo muitas exigências. O Diretor Artístico ponderava a importância dos artistas na Rede Globo, mais sociável. Eu buscava o caminho do acordo entre os diversos interesses, ponderando e conciliando as partes.
O resultado era muito bom. Tive o privilégio de ser o primeiro Diretor a colocar artistas Sertanejos no programa Fantástico. Até então era um “tabu”. Antes só colocávamos artistas populares, como Beto Barbosa, Gilliard, Manolo Otero, entre outros.
A comunicação é a base do profissional
Ainda que o assunto em pauta tenha sido estimulado pelo ocorrido com Willian Waak. A comunicação é base para todo profissional. Volta e meia vemos situações de apresentadores de “saia curta”, com o que dizem no ar.
Em negociação é mais complicado ainda, porque está em um processo de convencimento do outro lado. Qualquer coisa que diga pode ter uma reação inesperada. Frank L. Acuff, menciona em seu livro “palavras e frases a serem evitadas”. Veja a seguir algumas palavras citadas por ele e meus comentários.
“Você sempre…” Sempre é uma generalização e está querendo criar uma regra de comportamento. O outro lado com certeza reagirá, ainda quem inconscientemente.
“Você precisa entender…” Dizendo assim, está impondo uma condição ao outro. Possivelmente vai entender o que ele quiser, não porque lhe está impondo.
“Seja razoável…” No entendimento do outro ele está sendo razoável, o que se está querendo é impor a sua razoabilidade no assunto.
“Calma!” Se disser isso e a pessoa estava calma, agora sim, que ficará nervosa com que lhe disse para acalmar.
“Escute…” Está forçando o outro a escutar aquilo que quer, não que seja espontâneo da parte dele.
Assim, enquanto profissional, deve-se tomar cuidado com a linguagem verbal e não verbal. As consequências podem além de perder uma negociação, marcar por toda uma vida.
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AJ Limão
Empresário, professor, escritor, consultor. Atuou a mais de 25 anos em importantes organizações como Duratex, Hospital Albert Einstein, Ford, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO. Autor dos livros Negocie Bem e Negociando em Qualquer Situação, entre outros, entre outros. Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM ® Senior Professional in Supply Management. Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community
Comprar certo, com produtos de melhor custo-benefício, pode ser determinante na hora de precificar com valores atraentes, especialmente em um momento em que os insumos subiram, mas o consumidor não aceita pagar mais.
Um desafio do mercado Food service hoje é não repassar os aumentos dos produtos e custos para o consumidor final, ou aumentar o mínimo possível os preços. Essa meta pode ser atingida melhorando o processo de compras?
A.J. Limão – O profissional de compras tem um papel estratégico na empresa. Cerca de 50% dos valores que circulam numa companhia, passam pelas mãos de compras. Esse profissional pode trazer economias consideráveis em compras. No passado era apenas comprador, isto é comparador (fazia comparações). A técnica básica era fazer, no mínimo três cotações e optar por aquele fornecedor que tivesse o preço mais baixo. Digo nos cursos que ministro, que qualquer funcionário pode fazer isso, até um estagiário. Não exige muita técnica de negociação, trata-se apenas de um processo de compra. O profissional estratégico sabe que tem que trazer economias, produzindo cost saving e cost avoicance, nas negociação em compras. A sua meta é a redução de gastos do orçamento de compras baixar os custos.
Como planejar a lista de compras e necessidades do estabelecimento?
A.J. Limão – A lista de compras deve ser planejada a partir da definição do cardápio do chef ou responsável pela sugestão e previsão de demanda para o período de suprimento do estabelecimento ou da indústria no Food Service. Nas empresas de operações mais complexas seguem um processo de Sales & Operating Plane, que é a sequência de informações, análise de vendas e operações, demanda prevista acordada entre as áreas, antecipação das necessidades aos fornecedores e melhoria no atendimento ao cliente.
A organização a partir do cardápio é importante? Quais são suas sugestões?
A.J. Limão – A organização é a base desse negócio e as áreas devem trabalhar juntas. Em uma empresa em que eu fazia consultoria atuavam em comitê, o chef, o comprador, o financeiro e o maitre. É a base do processo do S&OP, que respondi na questão anterior. A minha sugestão é que o comprador nunca deve negociar com fornecedores se não tiver negociado antecipadamente com os clientes internos. Deve atender a posição e o interesse de todos envolvidos para fazer uma boa negociação e processo de compras.
Quais são suas dicas de negociação na hora de efetuar as compras de um estabelecimento?
A.J. Limão – Primeiro não é de boa técnica, ter fornecedores únicos ou exclusivos, deve gerar concorrência pelo seu dinheiro. Segundo, nunca deixe o fornecedor confortável, isto é, não deve dar toda informação relativa a sua estratégia de negociação e compra. Terceiro, aplique táticas, para criar tensão psicológica durante uma negociação. Quarto, nunca ceda, sem pedir algo em troca, mesmo que você possa, não dê de graça. Quinto, se tiver que ceder, valorize, para que a outra parte tome de você. São os princípios que ensino nos meus livros e cursos sobre negociação para compradores e em compras.
Quantos potenciais fornecedores o comprador deve ter em mãos?
A.J. Limão – Deve ter pelo menos três, essa é uma regra básica. Se comprar é comparar, tenha pelo menos três comparações. Se for uma primeira compra, pagar menos do que o preço menor cotado, isso será um cost avoidance, ou seja, evitou um custo. Se for uma compra repetida, com três fornecedores terá mais poder de barganha e obterá um cost saving, insto é, salva dinheiro. Esse é o fundamento estratégico do negociador em compras.
Como se preparar para emergências do tipo o fornecedor que estou acostumado a comprar não tem o produto ou subiu demais os preços?
A.J. Limão – Como eu disse anteriormente, deve ter pelo menos três fornecedores, para não cair nessas situações. Na prática há uma acomodação do comprador com aquele fornecedor que atende melhor, que dá toda a atenção e com isso, cria-se um relacionamento forte com ele. Quando apresenta um pleito, pedindo aumento de preço, fica difícil de negociar, o fornecedor vai valorizar todo o serviço extra que presta. Se não tiver alternativas, ficará refém dessa situação. O comprador deve ter sempre fontes alternativas de fornecimento, faz parte do seu trabalho, ainda que seja na prática muito trabalhoso. Por isso é estratégico.
É importante ter várias opções ou fidelizar um fornecedor?
A.J. Limão – Na matriz estratégica de compras, define-se a abordagem de negociação com cada tipo de fornecedor, com base nas variáveis: risco de suprimento e impacto nos custos. Assim terá fornecedores de itens estratégicos onde cria-se uma interdependência e busca-se abordagens de negociações mais colaborativas. O relacionamento sempre será muito delicado e deve ficar atento para não ficar na sua dependência, procurando sempre alternativas, inclusive com o comitê interno que já nos referimos. Quanto aos itens de alavancagem, deve criar tanta concorrência pelo seu dinheiro quanto puder, essa situação é favorável para o comprador, a negociação será mais competitiva. Nos itens de gargalo, a atenção é redobrada, qualquer vacilo, deixa sem fornecimento deve ser uma negociação conciliadora. Nos itens de independência, criam-se formas automáticas de compras, onde se negocia uma única vez e deixa o usuário, fazer as aquisições. Resumindo a estratégia: fidelizar os fornecedores de itens gargalos. Consolidar os fornecedores de itens estratégicos. Conquistar os fornecedores de alavancagem. Automatizar os fornecedores que não tenha dependência.
Como negociar preços e condições com fornecedores?
A.J. Limão – O papel do comprador negociador é criar estratégias e táticas para obter cost saving e cost avoidance em toda compra. Cada negociação, se o comprador obter 1% de saving ou avoidance, o impacto no bottom line na apuração de resultados da companhia é de 3,4% de redução de gastos. Agora, se o comprador, obter 3% de saving e avoidance, que não é difícil, em apenas 50% do valor da sua carteira de compras (CPV ou despesas), produzirá uma economia na ordem de 9,8% na apuração de resultados. Eu provo isso no meu livro Negocie Bem, editado pela Saraiva e nos meus cursos de Negociação Avançada em Compras. É muito dinheiro para a companhia é mais eficaz que marketing e vendas que para aumentar 10% no preço de um produto tem que investir muito e a concorrência logo equiparará o preço e comprometerá o lucro.
É viável fazer mudanças de última hora no cardápio para adaptar às mudanças de preço dos insumos?
A.J. Limão – Com certeza, essa é uma característica do Food Service. Primeiro porque surpreenderá o cliente e o motivo não será a questão do preço dos insumos, mas sim, a saudabilidade, os novos hábitos, a criatividade, os novos sabores. Lembro-me de quando o cattering da TAM mudou o cardápio de bordo, em que a refeição era mais consistente e depois se tornou mais leve, devido a custos, a mensagem para o passageiro foi, “de acordo com estudos, revelam que uma alimentação mais saudável a bordo, torna a viagem mais agradável…” Algo assim. Para isso as áreas internas devem estar em sintonia. Um exemplo contrário disso que vivenciei em restaurante de luxo em Recife, onde o dono reclamava que os garçons não recomendavam os pratos mais caros e de maior margem de lucro. Perguntei a ele, por acaso vocês “venderam” a eles a idéia? Serviram o prato aos garçons e explicaram os componentes, os sabores os efeitos degustativos, etc? Responderam-me não! Complementei, se eles não passaram pela experiência, não estarão convencidos e assim, não estarão seguros em convencer os clientes. Ficaram sem palavras. Mudanças em cardápios devem ter uma estratégia de comunicação.
Como deve ser feita essa comunicação entre gerência de compras e chef de cozinha?
A.J. Limão – Sempre mostrando a estratégia do negócio e a busca de resultados pois, esse é o papel de cada um desses profissionais, na sua especialidade, em que a criatividade, a possibilidade, a viabilidade são infinitas e a sinergia e a comunicação dessas áreas são fundamentais. Por isso o profissional de compras deve estar em sintonia com outros profissionais da empresa, deve formar uma equipe ou comitê de decisão de compras, que chamo de equipe interfuncional.
Qual a importância do controle de estoque no planejamento de compras?
A.J. Limão – Estoque é dinheiro parado a armazenagem tem um custo na ordem de 2,4% ao mês. Por outro lado não pode haver ruptura de demanda. Encontrar a equação certa para cada negócio envolve uma série de estudos da curva normal de demanda, desvio padrão, forecast e mercado, vendas e faturamento e cadeia de abastecimento. É o Processo de Vendas & Operações que me referi anteriormente.
É importante o estabelecimento ter certo estoque “reserva” para emergências, como um movimento acima do esperado?
A.J. Limão – Isso implica em conhecer o negócio, a sazonalidade do negócio e os desvios padrões. Estão contemplados na equação do S&OP – Sales & Operating Plane, desde a forma mais simples, que referimos aqui, entre o chef, compras, finanças e maitre, até um comitê de estudo de demanda e operações.
Qual é a margem considerada para essas “emergências”, a fim de também não cair no desperdício?
A.J. Limão – A fórmula para cálculo é esta: Emax = Média do Estoque + (X*desvio-padrão). Onde Emax é Estoque máximo. Considera-se um nível de atendimento entre 80% a 99%, essa é uma decisão do comitê de compras. O valor de x varia entre 0,84 a 2,32, quando essas margens são calculadas de forma cientifica. Encontrar a margem de segurança e eliminar o risco de ruptura é o grande exercício dos profissionais envolvidos. Envolve a margem de segurança do estoque e mitigação do risco de suprimento.
Existe alguma forma de controlar os prazos de validade?
A.J. Limão – Esta já é uma equação mais complexa ainda e para facilitar existem hoje softwares para tornar essa tarefa exeqüível. Nas empresas menos complexas, se faz necessário a gestão de estoque com compras programadas. Há sistemas de gestão integrada, que envolve todas as áreas. Um manual de políticas internas vai demonstrar a preocupação permanente com essa questão. Planilhas também são utilizadas. As formas dependem muito do tipo e complexidade de Food Service envolvido.
Ter produtos industrializados que substituem produtos frescos pode ser uma opção de evitar desperdícios, como por exemplo molhos em pó e temperos prontos?
A.J. Limão – Essa é uma solução que contribui muito com o negócio em si, porém é contrária a boa prática de um chef. É uma questão permanente no Food Service. Por outro lado produtos frescos é a expectativa do cliente e grande argumento para a comunicação de marketing. Enfim, a comunicação interna e entendimento dos players no processo operacional, suprimento e demandas devem estar sincronizada para tomar a decisão mais apropriada ao tipo de negócio.
Qual sua dica em relação a produtos não perecíveis e alimentos que estragam rápido?
A.J. Limão – Para alimentos não perecíveis é trabalhar o prazo de validade do produto. Para alimentos que estragam rápido, sempre que possível criar um sistema de suprimento como o Just in time das indústrias, em que a demanda deve comandar o processo de suprimento, com fornecedores desenvolvidos com o propósito de servir no momento em que é feito um pedido, ou uma comanda. Parece difícil, mas não é. Com boas parcerias e interessados no negócio, consegue-se realizar. Recentemente em uma consultoria que realizava na Dellmare Pescados, acompanhei a execução de um fornecimento de lagosta no Rio de Janeiro e que envolveu uma operação em São Bernardo do Campo, Barueri, Santos e Fortaleza. O atendimento ao cliente foi “on time and complete”. Simplesmente um sucesso, portanto, possível e viável.
Qual a média de tempo de uma compra para a outra?
A.J. Limão – Essa é uma questão que depende muito de negócio para negócio de Food Service e deve ser estudada a partir dos stakeholders envolvidos no processo de compras. Onde a média de tempo deve ser um KPI (Indicador Chave de Desempenho) de compras e deve ser melhorado sempre. Vou falar desse assunto no encontro E3COM 2017 que será realizado pela Blue Ocean Events, nos dias 20 e 21 de Junho.
Aonde costuma dar cursos de negociação? Tem algum específico para o Food service? Estes cursos que citou foram in Company?
A.J. Limão – A minha consultoria Limão & Associados desenvolve cursos in Company que customiza para empresas de Food Service os conteúdos de Negociação para Compradores, Negociação Avançada em Compras e Saving para Negociação em Compras. Tenho parceria com a Integração Escola de Negócios, para cursos abertos ao público, realizados todo mês, em São Paulo, incluindo Rio de Janeiro, Porto Alegre e Belo Horizonte. Tenho publicado alguns livros sobre o assunto: Negociando em Qualquer Situação – Como comprar, vender e chegar a ótimos resultados e Negocie Bem – Técnicas para compradores de alto desempenho, editados pela Saraiva. Além dos livros Habilidades de Negociação e Negociação para Compradores, editados pela Nobel e outros títulos sobre Gestão e Liderança.
AJ Limão Ervilha
Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como Hospital Albert Einstein, Ford, Duratex, Mercedes, Philips, Unilever. Autor do livro Negocie bem, (Compras), Negociando em Qualquer Situação, editados pela Saraiva, entre outros. Especialista em Criatividade Aplicada ao Marketing pela New York State University. Certificado pela SPSM® Senior Professional in Supply Management . Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community.
Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como AmBev, Coca-cola, Duratex, Ford, Hospital Albert Einstein, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO. Autor dos livros Negocie Bem; Negociando em Qualquer Situação; Liderando Equipes, entre outros, Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM® Senior Professional in Supply Management. Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community
