gestão

maio

2020

Gestão de Equipes Remotas em 6 passos

Sabe o que é necessário para a Gestão de Equipes Remotas?

Veja neste artigo como fazer a Gestão de Equipes Remotas, como formar um time, gestão da equipe, liderança das pessoas, coordenação dos trabalhos a distância e ferramentas de gerenciamento, são os elementos essenciais para estruturar e obter alta performance.

Como trabalhar com pessoas a distância?

Em primeiro lugar, a grande questão hoje é como trabalhar com pessoas a distância e obter os melhores resultados com elas.

E essa é a provocação desafiadora para os gestores nas empresas, contudo, a mudança desse contexto de negócios está se impondo, de forma acelerada pela crise ora instalada, gerou a necessidade de gerenciar colaboradores que se encontram longe do escritório, e saber como obter produtividade e resultados dessas pessoas?

A princípio, esse é um aprendizado e uma nova fase de gestão e liderança.

É o desafio que está sendo enfrentado, portanto, por gestores de equipes remota, líderes de trabalhos virtuais, gerentes de projetos tocados a distância, coordenadores de home office e, supervisores a distâncias de sites em localidades diversas. Eles estão remando nesse barco ao sabor dos ventos dessas mudanças.

Gestão de Equipes Remotas – Ganhos para os dois lados

Gestão de Equipes Remotas

Assim, o trabalho virtual e a gestão de equipes remotas, está se tornando a melhor solução para este mundo cada vez mais tecnológico e digital, onde ambos, colaboradores e empresa tem ganhos consideráveis.

Por um lado, é a solução para melhorar a qualidade de vida dos trabalhadores, sem o deslocamento das suas casas, passando por um trânsito infernal e sem a rigorosidade de cumprir horário de expediente rígido.

Por outro lado, aumento da produtividade, além de gerar economias de recursos para a empresa.

Para obter esses ganhos, o gestor deve saber como: coordenar equipes remotas, gerir pessoas a distância e liderar virtualmente, assim estas são competências essenciais desse gestor e líder.

É a forma de acessar os melhores talentos que estão disponíveis em diversas localidades e assim também, vencer nesse ambiente altamente competitivo.

De antemão, desenvolvi um Curso que é a solução para essas questões e que aborda diversas perspectivas da Gestão de Equipes Remotas, da coordenação de trabalhos e de liderar virtualmente.

Apresento neste artigo os 6 passos para estruturar uma equipe remota e gerenciá-la.

Novas atribuições do gestor

Antes de mais nada, o gestor remoto e líder virtual deverá dominar todo o processo e recursos tecnológicos disponíveis para uma boa coordenação da equipe.

Deverá entender as características desse novo colaborador que tem um perfil multicultural e comportamento diferente daquele que se tem no escritório.

Ao formar uma equipe remota, o recrutamento é completamente diferente do que se faz na sede da empresa, aqui os quesitos não são aqueles de como o candidato se encaixa na empresa, mas, a expectativa que o candidato tem da companhia.

Veja o artigo: Qual é a diferença entre Gestão e Liderança?

Diferente também é a forma de gestão dessas pessoas, a forma de liderar e coordenar os que trabalham a distância, ao passo que as competências dos gestores são outras e diferem das que se aplica no escritório e na sede da empresa.

Competência desse gestor

Assista ao vídeo: clique aqui.

Uma competência do gestor a se desenvolver é a comunicação a distância, onde não ocorre o “face a face”, muito mais simples. Sem o uso de todo os recursos de expressão, pois, não há o corporal, o gestual, somente a fala, por meio de suportes tecnológicos como o celular, o aplicativo de conferências e os meios eletrônicos. E, se utilizar a imagem a frente de uma câmera de computador, ela não terá a riqueza de expressão do contato pessoal, acima de tudo.

Ainda que com essas limitações, terá que ser assertivo e direto. Os feedbacks, se tornam conversas difíceis quando tem que fazê-lo a distância. Mesmo quando se tratar das mensagens escritas.

Os feedbacks, se tornam conversas difíceis quando tem que fazê-lo a distância.

Assegurar o desempenho da equipe virtual implica em gestão mais precisa, tanto na fixação de metas, na aplicação do coaching, no acompanhamento e, na obtenção de resultados. E ainda criar uma equipe remota engajada, coesa, motivada, em um ambiente de confiança e colaboração, não é uma das tarefas mais fáceis.

Vejamos os 6 passos para uma Gestão de Equipes Remotas

1 – Tipos e perfil de trabalhadores de Equipe Remota

A dificuldade de se montar uma equipe na sede de uma empresa, muitas vezes se dá pela escassez de profissionais qualificados naquela região e recrutar esse profissional pode ser uma tarefa muito difícil. Mas, poderá encontrar um excelente profissional, muito qualificado em outra localidade, se a empresa for no Nordeste, poderá encontrar esse profissional no Sudeste e coordenar seus trabalhos remotamente.

Dessa forma, uma equipe remota terá a característica multicultural, será composta por pessoas de diversas localidades – Nordeste, Sudeste, Sul, possivelmente do Norte e do Centro Oeste. Assim, podemos mencionar também equipes remotas em países distantes, onde as operações estão longe da sede da organização.

Isso leva a uma outra peculiaridade do gestor que deverá ter habilidade para lidar com pessoas de culturas diversas, além de comportamento e hábitos diferentes. Onde a mesma língua tem sotaques diferentes e, as palavras têm significados bem distintos.

Com certeza terá que desenvolver conhecimentos e habilidades para compreender e eliminar as dificuldades culturais, não somente do trabalho, mas a de lidar com pessoas com quadro de crenças e valores diferentes, que o trabalho remoto necessita, que times virtuais exigem e que o trabalho a distância potencializa.

2 – Formar uma equipe remota

A base para o recrutamento será a competência técnica do candidato e aqui inicia o diferencial do Gestor Remoto. Quando o recrutamento é no escritório central, tudo converge para a expectativa da empresa e do gerente, porém, quando se trata de Equipes Remotas, o recrutamento começa com as expectativas do candidato, como dissemos acima. Não são mais das empresas.

A formação da equipe começa na captação das expectativas do membro da futura equipe em relação ao líder. O profissional a ser contratado é competente tecnicamente. Na seleção deverá ter um foco nas questões emocionais e psicológicas, mais que físicas desse membro da equipe.

Olha só a mudança do foco das competências de um Gestor de Equipes Remotas.

As habilidades pode ser verificar com um teste;
Na entrevista deve ser feito um ajuste cultural;
Deve descobrir suas paixões e seus drives motivacionais.

Para desenvolver e liderar equipes remotas a base é a construção de um ambiente de confiança e criar a cultura de trabalho remoto e virtual, em suma.

3 – Uma nova forma de gestão

A má gestão torna-se mais visível em equipes remotas. Trata-se da gestão de pessoas e não de cadeiras, de postos de trabalho. Assim deve estruturar sua metodologia de trabalho em bases a:

Comunicação direta e objetiva;
Transparência: clareza a toda equipe;
Autonomia de trabalho, sem uso de micro gestão;
Precisão: entrega do que foi acordado.

O desempenho estará ligado a forma de fixar metas, atribuir tarefas e principalmente a gestão de tempo e da produtividade. Deve adotar um bom instrumento de medição da performance e dos resultados.

Ferramentas de atribuições de tarefas, acompanhamento por meio de KPIs, medição de produtividade e performance.

A grande habilidade do gestor será a forma de conduzir a equipe, gerar esse ambiente de confiança, construir espírito de equipe, criar engajamento e acima de tudo responsabilidade do membro de equipe, tudo isso a distância.

4 – A liderança é o grande diferencial

A liderança pelo exemplo fica comprometida, nesse contexto. O processo de influência torna-se mais complexo pela distância.

A delegação é facilitada pelo processo de gestão e a utilização da tecnologia, mas fazer as coisas se moverem é mais complexo. A conexão, o engajamento e a motivação exigem conhecimento dos drives de vida da pessoa e saber reforçá-los a medida que tem contato com o indivíduo.

O trabalho em equipe é um processo de colaboração entre os membros remotos e essa é uma competência a ser aprimorada pelo gestor.

As ferramentas de coaching ficam mais refinadas, a comunicação mais complexa, o feedback mais difícil, assim, a liderança segue para outro nível na espiral das competências.

Os contatos individuais, as reuniões com a equipe, os encontros físicos e periódicos farão a equipe remota entregar melhores resultados.

O que os mantem motivados e produtivos?

A perspectiva de desenvolvimento;
Controle e clareza nas entregas de resultados;
Conectividade com o líder e outros membros;
Proposito individual e contribuição com a equipe.

Veja no Canal Youtube: Curso Como Liderar Pessoas.

5 – Coordenação e prática dos trabalhos virtuais

Assista o vídeo: Clique aqui

A prática diária levará aos patamares de excelência, com a coordenação dos trabalhos de forma disciplinada. O resultado está nos contatos e reportes diários, acompanhamento as metas, os resultados e resolvendo os problemas.

A checagem semanal envolve a termômetro do moral da equipe, momento para os feedbacks e as ajudas necessárias, para manutenção do engajamento e compromisso.

As reuniões virtuais é a estrutura mestra, em que se fixa os objetivos, informa e toma-se as decisões.

Como nos escritórios, é necessário manter as conversas informais e da mesma forma em equipes virtuais é importante o Bebedouro d´água ou o Cafezinho, que é quando as pessoas se encontram para o bate papo.

O pertencer a equipe se realiza com a socialização periódica da Equipe Remota. Encontros devem ser programados a fim de que a equipe se conheça e troque sensações e sentimentos. Um cronograma deve encontros ser mantido.

Procure o alinhamento entre os seus objetivos e a funcionalidade dos membros da equipe remota.

Como reduzir as distrações:

Desativar notificações;
Quartas-feiras silenciosas;
Bloquear sites de procrastinação.

6 – Tecnologia para suporte da metodologia de trabalhos remotos

A metodologia que atende bem aos trabalhos remotos é o Scrum a que temos aplicado com excelente resultado, é um framework para gestão e planejamento bem consistente.

O gerenciamento de projetos e de atividades a distância que se encaixa bem na metodologia Scrum, é sem dúvida o Trello, que também utilizamos com nossos trabalhos remotos e recomendamos para nossos clientes. A integração da comunicação e informações que vimos que melhor se encaixa é o Slack.

Porém, cada caso merece uma análise para a melhor adequação de ferramentas e existem uma infinidade delas.

Vejamos alguns exemplos de ferramentas podem ser adotadas, entendendo cada caso e a sua necessidade: Asana, Basecamp, Google Docs, Remember the milk, Britrix, Skype e outros. Há uma infinidade de ferramentas a ser pesquisada para melhor adequação do seu trabalho remoto.

Treinamento e desenvolvimento

E não se esqueça, treinamento permanente. Tanto nas especificidades do trabalho e do seu ramo de negócio, como nas habilidades dos membros. Incentive treinamentos online. Faça benchmarking. Tenha um programa de desenvolvimento do seu trabalhador a distância.

O alto desempenho virá com o aprimoramento da metodologia e do trabalho.

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AJ Limão Ervilha

Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como AmBev, Coca-cola, Duratex, Ford, Hospital Albert Einstein, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO. Autor dos livros Liderando Equipes, Negocie Bem; Negociando em Qualquer Situação; entre outros, Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community. Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM^® Senior Professional in Supply Management.

abr

2020

Coronavírus: Gestão em Tempos de Crise

Quer saber como enfrentar a crise provocada pelo Coronavírus?

Veja como ter conhecimento e conforto se estiver perdido nessa crise.

Leia este artigo e mantenha-se conectado e bem preparado quando essa fase passar.

Para os empresários e empreendedores, este é um momento ímpar, nunca atravessamos uma crise como essa. Não há precedentes em nossa história em que nos confinamos espontaneamente, sabendo que isso provocaria uma crise econômica. Somente crises intencionais, provocada pela decisão de um grupo de interesses e assim, por diante. Exemplos nessa área são inúmeros, vou citar o Crack da Bolsa de Nova Iorque, onde os interesses de um grupo geraram o colapso do sistema financeiro, gerando crises sucessivas em todo o mundo, afetando também a economia brasileira.

O dia em que meu avô chorou

A decisão mais intuitiva que racional levou a um prejuízo gigantesco do meu avô. A beira da fogueira queimando seu estoque de café pelos fiscais do governo, meu avô chorou. Essa é uma história real contada em nossa família. Que numa decisão que tomou, além da própria produção, comprar café dos produtores vizinhos na baixa e estocar para vender na alta dos preços. Mas, o valor da saca de café despencou. A decisão de Getúlio Vargas para aumentar o preço do café, implicou em comprar estoques por preços aviltados e queimar, além de atear fogo em todos os cafezais daqueles que produziam.

A consequência para o meu avô, foi a dispensa dos colonos, ceder a terra para que eles produzirem seus alimentos enquanto encontravam outros trabalhos, mas, a colônia acabou, as casas foram sendo abandonadas até desaparecerem totalmente. Toda aquela vida alegre dos colonos, as festas religiosas e atividade intensa que tinham em torno daquelas casas se apagou.

Crises atingem primeiro o empresário, o empreendedor, causando grandes prejuízos e que por consequência afetam as pessoas.

E esta crise não vai ser diferente.

Muitos empresários e empreendedores vão “chorar” nessa crise

É isso que ocorre com os empresários e empreendedores em tempos de crise, pois, a falta de uma metodologia para Gestão de Crise e a despreparação dos Gestores que são mais operacionais (fazedores) que estratégicos (pensadores), levam a ficar perdidos e ao desconforto.

As empresas sem metodologia de gestão, com certeza estão “batendo cabeça”, correndo para todos os lados ao sabor de cada informação da mídia.

Situações como essa do Coronavírus, exigem a mesma preparação que um planejamento estratégico na aplicação dos três eixos: Planejar, Executar e Controlar. Só que ao invés de Médio e Longo prazos, aplicar ferramentas para o curtíssimo prazo de 2 a 3 dias, curto até 15 dias e longo de 30 a 60 dias.

Mas, como gerir essa crise gerada pelo Coronavírus?

Uma empresa me solicitou uma palestra online para os seus Executivos e Distribuidores.

O briefing que me passaram solicitavam, nestas palavras:

1. ”como enfrentar tempos de muitos desafios e dificuldades”;

2. “trazer conhecimento e conforto àqueles que se veem um pouco perdidos”;

3. “a intenção de manter os seus distribuidores conectados e bem preparados para quando esta fase passar”.

Esse conteúdo gerou este artigo e que vou passar a vocês.

Primeiro precisa entender, para ter conforto e pensar melhor.

Para entender a crise atual do Coronavírus, a BBC apresenta um trabalho de Esther Kim, Carl T. Bergstrom. por meio de um gráfico, onde mostra dois eixos cartesianos em número de casos e tempo, duas situações:

Contaminação de forma descontrolada e,
Como ocorre a forma de transmissão controlada,

Ou seja, a previsão de contaminação é a mesma, porém ao achatar a curva de contaminação, consegue “reduzir a pressão no sistema de saúde”.

A mídia tem apresentado essa curva que tem o fundamento de evitar o colapso, como ocorreu na Itália e em parte na Espanha.

A estratégia adotada tem sido essa pelo Ministério da Saúde, com “medidas para orientar a higiene adequada das mãos, isolamento, adotar trabalho remoto, limitar eventos públicos e restringir viagens internacionais”.

Dessa forma é possível gerenciar os ativos do sistema público de saúde. Dá tempo para construir hospitais de campanha, preparar leitos e ventilação mecânica, como vem ocorrendo no Brasil, suprir de materiais de saúde, preparar para o atendimento daqueles acometidos pelo vírus.

A estratégia para controle do contágio do Coronavírus

Há três atitudes a serem tomadas diante de uma pandemia: nada fazer, criar isolamento leve e impor isolamento pesado. Portanto:

1 – Sem medidas de distanciamento. Em um primeiro estágio, pessoas contaminadas, contaminam outras em um segundo momento, que contaminam mais pessoas e por fim contaminam todos. Isso se não houver distanciamento das pessoas.

Esta é a ilustração “sem medidas de distanciamento social”. Esta será a evolução:

2 – Isolamento leve, como o Brasil tem feito, procurando coordenada a parada do sistema de vida das pessoas e das empresas, de forma gradativa, onde as farmácias estão abertas, os supermercados, serviços considerados essenciais, como coleta de lixo, transporte e imprensa.

Cenário 1: Quarentena suave

3 – Isolamento drástico que é o horizontal, e que não ocorreu aqui no Brasil. Onde as pessoas ficam confinadas em suas casas e as ruas ficam completamente desertas, com policiais nas ruas conduzindo as pessoas a delegacia, impondo multas, a exemplo da França, Itália e Espanha.

Cenário 1: Quarentena drástica

Estratégia para conter a pandemia do Coronavírus

Existem empresas especializadas em análise de risco e decisão, como a Palisade. Durante o trabalho do meu filho Renato com essa metodologia, contribuiu com muitas empresas brasileiras e, os termos que vou utilizar aqui, se referem a jargões utilizados por ele. Hoje trabalha com informações de mercado, para os planejamentos das empresas.

Assim, existem duas formas de conter a pandemia do Coronavírus: Supressão e Mitigação.

Sabendo do que ocorreu no Oriente toma-se a decisão de enfrentar pela Supressão que é o isolamento horizontal, a quarentena drástica ou lockdown completo da população, no Ocidente e nas Américas.

Ou, minimizando os riscos, se preparando e evitando maior impacto na economia que é enfrentar pela mitigação. Quarentena suave. Que é o que estamos vivenciando aqui no Brasil.

Veja a ilustração em gif de Alexander Radtke, como ocorre a mitigação.

Impacto da crise do Coronavírus nos segmentos de mercado

Podemos constatar nos diversos segmentos da economia, o impacto da crise. Os segmentos menos impactados, com certeza são os da higiene e limpeza, seguidos da saúde. As farmácias estão abertas, as indústrias farmacêuticas continuam, com cuidados mínimos. Quanto ao e-Commerce este setor está bem, os serviços de entrega como iFood, UberEats entre outros estão a todo vapor. E evidentemente alguns setores de alimentação, os embalados, prontos para consumir. Se utilizarmos uma lupa maior, poderá se verificar que os hospitais tiveram impacto, mesmo sendo do setor de saúde, porque muitas cirurgias foram suspensas e é onde está grande parte da sua receita recorrente desse negócio.

Do outro lado, os que mais sofreram impactos, foram os setores varejistas como a C&A, Renner, Pernambucanas entre outras, pois, mesmo aquelas que comercializam alimentícios, como Americanas, Havan, tem departamentos de semiduráveis e duráveis, que com certeza foram afetados. O setor fashion e butiques sofreram grande impacto, seguido de foodservice, as lojas de fastfood de rua que tiveram seu movimento comprometido. E por fim, viagens e turismo, que receberam grande impacto, linhas aéreas, hotéis e etc.

Vejam neste gráfico da Roundtable Brasil e BCG Henderson Institute, como estão os setores.

Como enfrentar essa crise do Coronavírus na prática

No cenário inicial, essa crise nos traz consequências incalculáveis, somente depois que desativar o isolamento é que poderemos verificar. Não há precedente na história sobre esse fato, a não ser a Gripe Espanhola cerca de cem anos atrás, mas que era outro mundo, não tão global como agora.

As empresas já deveriam ter pensado como reagir dois meses atrás, traçando objetivos de curtíssimo, curto e médio prazo, o que não ocorreu. Somente ações atabalhoadas e

desconcatenadas. As medidas tomadas foram aquelas mais óbvias seguindo a maioria, sem uma análise mais aprofundada do setor e do negócio.

A maior preocupação das empresas nesse momento é com o caixa e a necessidade urgente de capital de giro. Isso é geral. O governo anunciou uma série de medidas, mas, que até o momento não se viu na prática. As empresas maiores têm formas de acomodar melhor a situação, porém, as menores dependem de ações mais pragmáticas e de ajuda governamental.

Qual é o grande diferencial das pequenas e médias empresas na crise?

Sem sombra de dúvida é a gestão. As empresas que passaram por uma maturidade de gestão nos últimos tempos, estão mais preparadas e passarão pela crise de modo menos sofrido.

A seguir será apresentado a forma de Gerir Situações de Crises e aquelas empresas que tiveram desenvolvimento em Gestão Estratégica, terão mais elementos para utilizarem nessa crise. E farão a travessia, ainda que sofrida, mas estarão vivos. Outras, não preparadas, infelizmente, não irão sobreviver a essa crise.

Portanto a cultura de Gestão Estratégica, com planejamento, execução e acompanhamento, sobreviverão. Gestores estratégicos (pensadores), estarão preparados, agora Gestores operacionais (fazedores), dependerão somente da sorte.

O que não pode faltar em uma metodologia de enfrentamento de crise

Não se iludam, depois dessa primeira onda da Crise do Coronavírus, virá uma onda maior a da Recessão. Aí é que vai contar com os Gestores preparados.

Não temos ideia do tempo ainda de isolamento, se de 30 dias, 60 dias, ou mais. Temos que acompanhar aquela curva que vimos, para mitigação do risco. Com base em diversos autores e empresas que tem essa tecnologia, vamos ver como a crise pode ser administrada.

As ações para a Gestão de Crise:

A primeira ação é criar um Comitê de Crise, com os principais gestores das áreas estratégicas da empresa. Todos aqueles que fazem parte do processo essencial do negócio e os processos complementares.

A segunda ação é avaliar com esse grupo as necessidades mais imediatas, que com certeza é a financeira. Se tiver como base o que ocorreu na China, a necessidade de capital de giro será de três meses. Com planejamento de ações de curtíssimo, curto e médio prazo.

A terceira ação é mitigar os impactos com os públicos envolvidos: colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros. Verificar formas de minimizar prejuízos para cada um desses grupos.

A quarta ação é desenvolver Planos de Ações de curtíssimo, curto e médio prazo.

A quinta ação é a comunicação com os Stakeholder, de forma prática, rápida e interativa, mantendo todos informados das ações tomadas.

Etapas da Gestão de Risco:

Diagnóstico do Risco – O que está acontecendo hoje? Quais são as incertezas? Leitura da situação atual. Levantar as ações que deverão ser tomadas de imediato, curtíssimo prazo, entre um e três dias. Depois definir a situação desejada, o que eu quero a curto prazo, até quinze dias e o que eu quero até 30 dias. E ainda, onde vou estar depois do pico da crise.

Elencar meus stakeholders internos (colaboradores, terceirizados) e externos. Análise de cada um deles, começando por aquele mais impacte na sua empresa. Definir os atributos de valor, o que eles esperam da empresa. Quais são as dores desses players. Os riscos relacionados. A análise de valores que fazemos nas empresas que damos consultoria, mostram como fazer. Elencamos os riscos e o que quais são as remediações.

Comunicação efetiva para todo público elencado e definir o que deverá comunicar: A evolução da crise, as ações tomadas e a evolução da situação. Em cima de fatos reais e de cada acontecimento, com base no noticiário da mídia e do ambiente. Definir se a comunicação será diária, a cada dois dias, três dias, semanal… Enfim, compartilhar os desafios.

Definição de cenários ou sensibilidades dos acontecimentos. Probabilidades de ocorrências a partir dos fatos. Antever cursos de ações possíveis, com as estratégias de enfrentamento adequada para cada um dos cenários.

Descrever as ações de curtíssimo, curto e médio prazo. Responsabilidades, prazos, resultados esperados e estágios da tarefa. Uma ferramenta de OKR – Objectives and Keys Results, ajudará muito nesse processo.

Quais gestores vão conseguir superar a crise?

Aqueles com maior preparo estratégico e como dissemos anteriormente, que tem maturidade de gestão, estes com certeza, atravessarão a Crise. Lembrem-se que me refiro a segunda onda, a recessão que vai advir ao Coronavírus.

As empresas que investiram na profissionalização e no desenvolvimento dos seus Gestores, que tem uma Gestão Estratégica, que fazem Planejamento a partir da Missão corporativa e dos seus Objetivos Estratégicos, desdobrado por áreas e acostumados a estabelecer metas aos seus Colaboradores e que ainda possuam ferramentas de acompanhamento da execução da estratégia, como as OKRs citadas acima, terão mais chances.

Aquelas empresas que buscam formular a estratégia, implementar e desdobrar e ainda monitorar a estratégias, sobreviverão. Aquelas que já desenvolvem as competências dos seus líderes na Gestão Estratégica, sobreviverão.

Como será a pós crise?

Na leitura de alguns economistas, a demanda neste momento está sendo represada com a crise e, as empresas vão procurar a recuperação das perdas e retomar os níveis de produção e serviços assim, que ela terminar. Essa inércia, deverá durar até dezembro, com base nas informações que temos até o momento. Isso deverá gerar uma explosão do PIB em um primeiro momento, para depois voltar ao patamar normal esperado. Não somente no Brasil, mas no mundo.

Assim acontece com as crises em qualquer nível e o que ocorreu com a Greve dos Caminhoneiros, não é comparável em termos de gravidade, mas, as empresas que estava dando consultoria, nos meses que se sucederam, o faturamento aumento consideravelmente. O mesmo aconteceu em diversas cadeias produtivas.

Quais são as lições aprendidas?

Começa com a necessidade de instituir um comitê de riscos, em qualquer situação. Temos que ter condições de estar lendo o ambiente e entender o que tem de oportunidade e ameaças e quais são os recursos da empresa e competências para estar aproveitando os momentos, ou minimizando os riscos.

As empresas que trabalhamos com comitê de riscos, superaram e até tiraram proveito da crise. As lições aprendidas em crises anteriores nos ajudaram nas crises que surgiam. A Greve dos Caminhoneiros foi uma delas, utilizamos aprendizado de crise anteriores. A logística na grande São Paulo, redirecionando as entregas que eram para outras localidades fora do estado suprimiu a necessidade de faturamento daquele mês. Quando terminou, a retomada foi rápida.

Por isso, a estratégia deve ser um pensamento vivo, sempre analisando as ameaças e oportunidades. Trazer para o presente o futuro pensado.

Outro aprendizado é o trabalho cooperativo. A colaboração entre os players de negócios, colaboradores, fornecedores, clientes, parceiros, bancos, governo e tudo o que estamos vendo.

Gestão remota, que é possível trabalhar home office, nas diversas áreas, não somente naquelas de atendimento ou produção intelectual.

O brasileiro é, antes de tudo um forte!

Parafraseando Guimarães Rosa, “o sertanejo é antes de tudo um forte”, e de um modo geral, nós somos um forte! Lidar com a crise é nosso legado de vida. Haja vista, como lidamos com crises sucessivas. A crise política institucionalizada e uma política econômica de “vai e vem”, que nunca se consolida em prosperidade para a nação, sem falar em desvios de verbas públicas e assistência médica precária, somada a moradias sem o mínimo de saneamento básico.

Crise em um país onde o número de desempregados se mantém constante, governo após governo, com cerca de trinta e oito milhões de pessoas na informalidade de onde tiram seu sustento e sobrevivem anos a fio. Crise como a que vivemos da inflação diária, em tempos não muito distante, onde o salário era corroído no mesmo dia e o dinheiro se desvalorizava na virada da noite, onde o overnight era uma opção de investimento.

Isso tem forjado o brasileiro, geração após geração, em um povo acostumado a ambientes caóticos e hostis e acostumados a viver sobre pressão. Diferente de outros países onde não há turbulências e o ambiente é no máximo de pressão controlada, com certeza esse tipo de ambiente, expõe mais o povo dessas nações a qualquer incerteza é ao caos. Não é o nosso caso.

A certeza de quando surgem crises é que ela vai passar. Ou para nós, não!

Mas, antes de tudo, somos um forte!

Outros artigos que poderão lhe interessar publicados em meu blog:

AJ Limão Ervilha

Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como AmBev, Coca-cola, Duratex, Ford, Hospital Albert Einstein, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO. Autor dos livros Liderando Equipes, Negocie Bem; Negociando em Qualquer Situação; entre outros, Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community. Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM^® Senior Professional in Supply Management

jan

2019

Quer saber como liderar a Editora Abril em crise?

Liderar uma empresa com a dimensão da Editora Abril, não é uma tarefa fácil, imagine liderar o Grupo Abril em crise! Vendida pela família Civita pela quantia simbólica de 100 mil reais, a Fábio Carvalho mostra a difícil tarefa que esse líder terá pela frente.

Se você quer saber qual é o tipo de líder ideal e como liderar empresas em crises, agora tem um artigo que mostrará como fazer. Leia este conteúdo de como liderar líderes, exemplo de liderar empresa em crise, veja os 3 princípios e as 7 habilidades necessárias, para ter sucesso.

A questão é que líderes lideram negócios que bons gestores perpetuam

E a realidade neste caso é a transformação do negócio editorial que vem ocorrendo em todo mundo e a capacidade dos líderes compreenderem esses horizontes para promoverem a transformação na empresa, compreendendo as “dores” do novo consumidor e as formas de “aliviar essas dores”, com tecnologia atualizada, construindo valores que favorecem o consumo. Fazer uma revista mais bonita visualmente, com melhorias na diagramação e adequação editorial não são inovações suficientes. Liderar o negócio e gerir bem é que faz a diferença.

“Veja” a minha “realidade” que é a mesma de outros leitores

Quando garoto, sedento por informações, comecei a comprar e colecionar a revista Realidade, revolucionária publicação da Editora Abril com conteúdo editorial impecável àquela época. Superava as revistas: Cruzeiro e Manchete de então. Fotos e reportagens primorosas da nova revista quebravam paradigmas. Muitos devem lembrar-se da capa de Rose Di Primo nua, sentada em uma boia, em uma piscina; fotos de um parto real; Pelé com chapéu dos guardas ingleses. Aguçavam minha curiosidade e eram muito ousadas para a época.

Seguiam-se outros sucessos da Editora Abril, como Claudia, 4 Rodas, Veja, Exame, sempre ligados a cultura, história e desenvolvimento econômico deste país. Durante muitos anos assinei as revistas Veja, depois a Exame, minhas fontes de informações e atualizações de então.

Quando surgiu a internet com revistas eletrônicas e, com a possibilidade de consultas em bibliotecas do mundo inteiro, por meio do Google fui deixando todas as revistas impressas de lado, incluindo as da Editora Abril.

Os livros de minha autoria, publicados pelas Editoras: Nobel e depois pela Saraiva passam por transformações também e, procuro por novas mídias para escrever e editar minhas ideias. As livrarias e editoras estão sofrendo também com as novas mídias e novos hábitos de leituras.

Líderes formidáveis enxergam além dos horizontes

Victor Civita à sua época enxergou além dos seus horizontes, quando criou a Editora Abril. Porém, os líderes atuais da Editora Abril não acompanharam leitores como eu e muitos outros dos novos tempos. Também a tendência de consumo de informações das novas gerações mais dinâmicas e as mudanças tecnológicas bem mais rápidas.

Como muitas das mídias impressas a Editora Abril não conseguiu acompanhar a revolução digital, e foram perdendo sua importância no mundo editorial. Foram feitas adaptações e não enxergaram as transformações necessárias. As editoras como a Saraiva, livrarias como a FNAC, a Cultura, demoraram muito para perceber as transformações que a Amazon.com na liderança de Jeff Bezos, vem fazendo já há algum tempo.

O final não podia ser diferente desse que estamos vendo. O Grupo Abril é vendido após pedido de recuperação judicial.

Surge um novo líder nessa oportunidade?

Em um dos meus últimos artigos, digo que existem líderes surgem nas crises e, que estas são vistas por eles como oportunidades, esse também é um pensamento de Fábio Carvalho.

Sao Paulo – 18/12/2018 – Fabio Carvalho, da Legion Holdings. foto: Masao Goto Filho / divulgação

Esse é o momento da figura do Empresário Fábio Carvalho, que negociou a Abril, assumindo sua dívida bilionária de R$ 1,6 bilhão. Um empresário especializado em comprar empresas insolventes para recuperá-las. Fábio Carvalho fez isso com a Casa & Vídeo e em seguida com a Leader Magazine. Intitula-se um “empreendedor que faz criação e transformação”. Começou sua carreira, como administrador, recuperador de dívidas e advogado. Vê na crise uma grande oportunidade, pois, todos querem resolver o problema. Fábio Carvalho enxerga a empresa como um conjunto de contratos e que na crise eles estão se esfacelando pela falta de recursos que não dá para pagar todos os credores e o que precisa fazer é renegociar todos esses contratos. Para Fábio Carvalho há boa vontade nesse momento.

Somente a gestão de custos e despesas resolverá?

Por quanto tempo poderá um negócio em vias de transição durar? A questão é que o Grupo Abril representa uma grande massa de negócio e o que Fabio propõe é renegociar contratos e administrar rigorosamente a crise na Editora. Enxugar custos e diminuir despesas, em ambiente de receita em processo de redução não perpetuará o negócio. Que produtos poderão ser criados em mídia impressa e em diminuição?

Não vejo alternativas a não ser inovar tecnologicamente, compreender o consumo de informações e o processo de busca desses novos consumidores.

Liderança com inovação é a solução

Eu passei por isso em uma empresa de mídia fonográfica, quando estive a frente da gravadora Continental/Chantecler a Gravações Elétricas. O mundo do vinil e das fitas cassetes deteriorava com a pirataria reinante, iniciava a nova tecnologia dos CDs digitais, que supostamente estancaria o vazamento de cerca de 60% da receita, do negócio do setor.

Na época eu disse ao então presidente e acionista majoritário que imaginava uma central que armazenaria todas as músicas e o ouvinte, baixaria em sua casa, em um aparelho, programando aquela que quisesse ouvir. A resposta dele na época foi: “Limão, você está louco, isso nunca acontecerá”. Não demorou muito para surgir o Napster um streaming da Rapsódia Internacional, em 1999, que permitia compartilhar arquivos no formato MP3, possibilitando download, compartilhando na internet. Em 2001 cerca de 20 milhões de músicas eram trocadas simultaneamente de computador a computador. Esse primeiro e grande episódio tornou o negócio fonográfico totalmente obsoleto. De nada adiantou as gravadoras processarem a Napster. Ela sobrevive vendendo arquivos de músicas, agora, respeitando-se todos os direitos envolvidos.

O que foi feito para não morrer?

Na época, contratos foram enxugados, o cast foi reduzido de 420 artistas, para apenas 98. Os lançamentos mensais eram planejados, sendo um astro, um artista revelação, e dois artistas potenciais com trabalhos programados. Os “jabás” junto às rádios e tvs, foram reduzidos a zero, principalmente no Rio de Janeiro e em São Paulo e, o trabalho passou a ser feito em rádios do interior do país, sem custos de divulgação, somente trabalhado pelos divulgadores.

O concorrente como aliado

A fábrica no Rio de Janeiro foi vendida, não valia a pena qualquer atualização tecnológica em um negócio em transição. A prensagem passou a ser feita na maior concorrente de então, a RCA. A missão era preparar a empresa para ser vendida. Com essas medidas, a gravadora sai do 5º. lugar em faturamento entre as gravadoras que operavam no mercado nacional, chegando ao 2º. Lugar no mercado fonográfico. A MPB, o Rock, o Samba, estava em baixa e esses artistas não faziam parte de nosso cast que era formado basicamente por artistas regionais como os sertanejos: Leandro & Leonardo, Roberta Miranda, João Paulo e Daniel, Gean e Giovani, Milionário e José Rico. Mantidos os principais artistas de Forró: Genival Lacerda e outros. As bandas de Axé Music: Olodum, Chiclete com Banana, Banda Mel. Os Bregas Românticos: Amado Batista, Alípio Martins etc.

Assédio das grandes gravadoras internacionais

Esses artistas vendiam acima de 100 mil cópias, número que os grandes nomes, os gigantes da MPB, as bandas de Rock e os Sambistas não conseguiam atingir na época. Leandro & Leonardo atingiu a marca de 2 milhões de discos por lançamento.

Somente a parte software da empresa foi vendida, ou seja, contratos relativos ao cast e o acervo da Gravadora, para a Warner Music Brasil, composto pelos selos: Continental e Chantecler, mantendo todo ativo imobilizado. O momento foi preciso, o que se seguiu nesse mercado, vocês acompanharam, desde então.

Liderando líderes, esse é o líder

Fabio tem consciência da importância da empresa negociada, o Grupo da Editora Abril, como disse: “não temos dúvidas dos méritos e qualidades que permeiam as companhias do grupo e quem serão os pilares sobre os quais nos apoiaremos para superar os grandes desafios que se apresentam”.

Já pensou em nomes para assumir o cargo de Publisher, buscando profissionais com experiência em jornalismo. Portanto não terá uma postura ativa a frente da Editora Abril. Será o empresário. A forma de condução do Grupo, do board determinará a sua liderança. Fábio Carvalho pensa que numa empresa, os outros líderes terão o mesmo propósito da recuperação da empresa e isso une as pessoas. Esse é um bom momento para observarmos isso, nós que estudamos liderança.

Um time de líderes

Sobre o time, ele diz que há muitos profissionais com “curriculum bem arrumadinho”, sem interrupções e todo sequencial. Ele procura por aqueles que passaram por dificuldades, na sua percepção o fracasso ensina muito. Como ele diz:

“Crise é momento de depuração”

Procura por personalidades, não por gestores. Sobre isso, há um trecho em um livro da minha autoria que menciono uma entrevista de Jack Welch em que ele destaca que líderes que passaram por dificuldades na sua infância e adolescência, tem o edge necessário para liderar.

Cita alguns estudiosos documentando o que fala. Confira nesse meu livro no capítulo: Tomada de Decisão, em que abordo esse assunto.

Liderar pessoas inteligentes, realizadoras e instruídas

Tenho um curso que construo esse conteúdo: Liderando Líderes, em que mostra a importância daqueles que tem que liderar outros líderes. Ou seja, no ambiente de empresa um líder lidera outros líderes e que são pessoas instruídas, realizadoras, capacitadas, construtivas e inteligentes. Como fazê-lo? Essa será a grande habilidade que Fábio Carvalho terá que provar.

Até aqui tem demonstrado fazê-lo muito bem, nas duas experiências que realizou. Evidentemente a dimensão do Grupo da Editora Abril com um faturamento de 4 bilhões de reais e que empregam 46 mil pessoas, é bem maior que a que teve até agora e exigirá muito da simplicidade de pensamento e comunicação que tem. Quando perguntado sobre como fará, sua linha de pensamento não é complexa, demonstra a mecânica do processo que é compreensível e realizável. Suas explicações são claras e facilmente assimiladas.

Líderes engajados

Ele diz que no ambiente de uma empresa em crise, existem muitos profissionais motivados e se engajam no propósito da transformação. Existem muitos talentos dentro da empresa e que estão engajados. Para formar o time, traz de fora outros, também talentosos e que aceitam o desafio num momento em que se ganha pouco e tem muitos problemas pela frente. Essas pessoas entendem que ganhar dinheiro ocorre eventualmente e se não ganharam, tem a satisfação da grande transformação. Essas são suas lições com base em sua experiência.

Empreender, segundo Fábio “é simples, não tem a ver com ser fácil”. “O mundo vende muita complicação. Tem que ter uma dose de coragem, uma visão legitima que vai criar”.

“Tem que aceitar que as vezes dá e as vezes não dá”.

As Lições para liderar líderes

Para liderar outros líderes, apresento em meu curso, 3 princípios e 7 habilidades, que devem ser observadas. Estas são contribuições para os líderes que desejam desenvolver-se:

Os 3 princípios estão relacionados a ter:

1) Comunicação estratégica, ou seja, deverá ter sempre objetivos claros e definidos; provocar no outro o interesse em querer ouvi-lo, portanto, desenvolver a mensagem com a participação ativa do outro.

2) Relacionamento tático, toda comunicação tem o propósito de estabelecer uma ação ou reação no outro. Assim, devo saber na minha comunicação o que quero do outro e como vou obtê-lo. A construção da mensagem, a escolha das palavras tem um função tática.

3) Motivadores da ação, deve saber como provocar no outro a mobilização para o objetivo da sua comunicação.

As 7 habilidades do líder de líderes:

1) Direção tem a ver com o compartilhamento dos objetivos da organização;

2) Integração em fazer das estrelas (líderes), um time;

3) Mediação está relacionado em criar acordos e entendimentos;

4) Educação tem a ver com a capacidade de ensinar pessoas graduadas, analíticas e com teses próprias;

5) Motivação de outros líderes tem a ver com a capacidade de mobilização para uma causa, um propósito maior;

6) Representação refere-se a conquistar o seu mandato de líder dos líderes, com conversação, diplomacia e representatividade;

7) Confiança é a capitalização da liderança com coerência, integridade, ética e justiça.

É sobre esse conteúdo que desenvolvo no curso que ministro. Se acompanhar Fábio Carvalho poderá verificar esses princípios e habilidades. Será um bom laboratório de aprendizagem.

Do outro lado também terá líderes e negociadores experientes

Porém, estará lidando com pessoas instruídas e competentes. Outros líderes igualmente educados e com opiniões bem formadas, além de experientes e também realizadores. O time deverá ser muito bom.

Do outro lado terá excelentes negociadores, também experientes e competentes. Mesmo que haja predisposição em negociar, querem a sua parte do dinheiro envolvido.

O ambiente está configurado, vamos observar e acompanhar, torcendo para que tenha sucesso!

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AJ Limão Ervilha

Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como AmBev, Coca-cola, Duratex, Ford, Hospital Albert Einstein, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO. Autor dos livros Negocie Bem; Negociando em Qualquer Situação; Liderando Equipes, entre outros, Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM® Senior Professional in Supply Management. Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community

maio

2018

Qual é a diferença entre gestão e liderança estratégica?

AJ Limão Ervilha

Um participante de meu curso de Liderança me perguntou: Qual é a diferença entre gestão e liderança? A gestão e liderança, quando são elas estratégicas?

Confesso que por entender que é tão clara essa diferença, pelo menos para mim, não há uma preocupação em mostrar isso para os novos líderes. Mas, para eles não é tão claro assim, e temos que mostrar tanto quanto pudermos essa diferença.

Para tornar mais claro, deixe-me ilustrar com a TGA – Teoria Geral de Administração. Todo nosso conhecimento sobre Gestão e Liderança vem de dois eixos cartesianos, onde lastreia toda administração científica e que explicam bem essa diferença.

O eixo X da primeira questão

O eixo horizontal trata do conhecimento administrativo e aqui estão plotadas as bases do desenvolvimento de toda teoria sobre gestão. Tudo que estiver ligado a operações, a tarefas. Todo empenho dirigido a produzir resultados. As ferramentas produzidas neste eixo têm a ver com gestão e é a forma de fazer melhor o trabalho.

As bases das teorias gerenciais estão neste eixo, desde Fayol, passando por Taylor e Weber. O primeiro tratou da estruturação da organização, com base em funções, criando os níveis hierárquicos, departamentalizando, definindo linhas de comando e controle. O segundo inicia a discussão sobre tempo e movimento, ao uso da ferramenta certa para o homem certo. Programação do trabalho e tudo mais. O terceiro sobre a burocracia organizacional, definindo responsabilidades por nível, por função, além de outras normalizações.

O eixo Y alternativo, da segunda função

Entre os anos de 1927 e 1932 por meio de experiências, entendem que não são somente as ferramentas que determinam desempenhar bem um trabalho. Há também a questão humana. Essas experiências foram feitas na fábrica da Western Eletric, fabricante de componentes telefônicos e foi conduzida por Elton Mayo. Essa experiência foi conhecida como de Hawthorne, local onde se localizava a fábrica. Portanto surge a teoria da Relações Humanas. Contradizendo as anteriores, conhecida como mecanicista.

As conclusões é que as pessoas trabalham melhor, independente de ferramentas de gestão se sentirem-se consideradas e importante no processo. O aspecto social passa a contar muito e as pessoas produzem melhor, quando podem interagir com o colega. Também os aspectos emocionais são considerados a partir dessa experiência, demonstrando que aspectos subjetivos contam na realização dos trabalhos.

Ilustração do livro de minha autoria: Liderando Equipes para Otimizar Resultados, editado pela Saraiva.

E então, qual é a diferença?

Portanto a gestão está relacionada a utilização de ferramentas visando otimização, por exemplo de processos, registro de procedimentos, planejamentos para uso de recursos, administração, execução e controle. Podemos definir como o hardware do gerenciamento.

Liderança é para quando falarmos de gente, de atitude, de motivação, de sinergia, de socialização, de colaboração, de compromisso, de objetivo comum, de conflitos, tudo isso está relacionado a liderar. Trata-se do Software, do gerenciamento.

Gestão estratégica

Gestão estratégica trata-se da antecipação de ocorrências, dessa linha horizontal, do eixo cartesiano. Normalmente nas empresas o gerente está correndo atrás dos acontecimentos nas operações do dia a dia. Como dizemos, “apagando incêndios”. Significa que ele está colocando sua energia para resolver problemas à medida que eles acontecem, está sendo operacional. Chega na empresa e vai resolvendo as coisas a medida que acontecem.

Quando o gerente pensa no futuro, para trazer para o presente, está sendo estratégico.

Por exemplo, falamos acima de processo. Se o gerente pensar em mapear os processos, entender as atividades, responsabilidades e handoffs (passagem da tarefa)porque quer melhor produtividade e resultado (futuro). Terá o “As Is” (como se faz) a forma de execução atual do processo. Assim, poderá fazer melhorias do processo, fazer um brainstorming, aplicar o PDCA e outras ferramentas de gestão de melhoria. Transformará o processo em “To be” (como deve ser), portanto, mais eficaz. Se fizer tudo de novo, em cima do que obteve, será mais efetivo (eficiente e eficaz), portanto estará aplicando ferramentas para a gestão.

Estratégico ou operacional?

Estabelecer um objetivo, preparar um plano de ação e se estas ações diárias estão relacionadas a esse objetivo, estará sendo estratégico.

Porém, no dia a dia o gerente se confunde. Quer ver um exemplo?

Eu estava fazendo consultoria em um cliente e o Gerente de RH comentou que estava recrutando e selecionando vendedores para a equipe de um gerente, em função do Plano de Ação de aumento de faturamento (estratégico). O Gerente requisitante da vaga estava no campo e não pode vir para entrevistar o candidato selecionado. Quando foi questionado, respondeu: “Tinha que escolher entre vender ou entrevistar o candidato!”

Isso mostra falta de visão estratégica do gerente. Entrevistar o candidato é estratégico, está trabalhando no presente algo pensado para o futuro. Vender é operacional, mesmo sendo necessário. Se der prioridade só em vender, nunca terá uma equipe, para vender e aumentar o faturamento no futuro(estratégico).

Liderança estratégica

Liderança estratégica da mesma forma é fazer no presente o que já pensou para o futuro. No caso de motivar pessoas, por exemplo, o gerente ao conversar com o colaborador, procura descobrir seu objetivos pessoais e profissionais. Estes são os seus drives motivacionais. Ou seja, descobre pelo que a pessoa luta. Então o gerente mostra quando der feedback, ou estiver fazendo coaching, como o liderado pode alcançar o que deseja fazendo aquela tarefa, para a empresa.

Normalmente o funcionário precisa de recurso financeiro, para realizar seus objetivos pessoais, comprar uma casa. Ou objetivo profissional, ser promovido, assim, ganhar mais para comprar sua casa. O trabalho do gerente no feedback ou coaching tem os elementos necessários para motivá-lo. Descobriu os interesses futuros do liderado, para trabalhar no presente.

Atitude e senso de urgência

É liderança estratégica quando gerente toma atitudes a cada momento. Vejam no vídeo no meu canal do youtube, em que abordo esse assunto e defino a diferença entre comportamento e atitude. Vejam no vídeo, o termômetro da atitude: iniciativa, proatividade e atitude.

Portanto, qualquer ação definitiva, que não vai mais se repetir, em que se resolveu totalmente o problema, é uma atitude. É o que distingui um líder de um gestor.

Líder faz acontecer. Gestor faz o que tem que ser feito e está programado.

Outra característica é o senso de urgência. Senso de urgência é fazer o que tem que ser feito, e que já foi pensado. Ou seja, focar as ações planejadas no presente.

Novamente, se o gerente chega na empresa e vai fazendo tudo que surge, está sendo operacional. Mas, se divide seu tempo assim: A primeira coisa que faz é o estratégico, tudo o que estiver ligado a novos objetivos. Depois então poderá fazer o tático, traduzir o estratégico em programas de ação, fazer acompanhamento do planejado. Por fim, e somente se tiver tempo, fazer o operacional.

E aí? Gostou? Acompanhem em meu canal os vídeos em que apresento para ser um líder de sucesso. Sejam estratégicos!

Vejo vocês lá! Sucesso!

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AJ Limão Ervilha

Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como AmBev, Coca-cola, Duratex, Ford, Hospital Albert Einstein, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO. Autor dos livros Negocie Bem; Negociando em Qualquer Situação; Liderando Equipes, entre outros, Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM® Senior Professional in Supply Management. Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community

abr

2018

VENDAS 4.0 – Máquina de Vendas?!

AJ Limão Ervilha

Vendas não é uma arte, venda é pura ciência. Concorda?

Antes os vendedores encantavam pela sua eloqüência, sua habilidade de convencimento e sua agressividade. Mas, agora mudou, para vender tem que conhecer como funciona o mecanismo mental dos clientes para conduzi-los até a aquisição. E isso tem base em conhecimentos sistematizados, pesquisas metódicas e racionais, não é uma arte. Antes se inspirava para vender. Hoje entende, analisa, executa, avalia e corrige.

Máquina de vendas – inbound e outbound

O marketing digital se alia a vendas. Então para vender o profissional deve: Primeiro, entender os mecanismos da mente do cliente e seus disparadores mentais; Segundo, juntar as ferramentas de marketing e; Terceiro usar os instrumentos de vendas. Trabalhar os interesses e movimentos do cliente, colocá-los em um processo decisório, gerenciar esse processo, até o fechamento. Como se fosse uma máquina… de vendas.

Vendas 4.0

Tudo que aprendeu até agora sobre vendas deve ser utilizado para acrescentar outros conhecimentos, incluindo o mundo digital, é disso que se trata a versão 4.0 de vendas.

Esqueça a sorte, esse profissional não pode mais depender dela, acabou a poesia em vendas.

Hoje, tratamos a venda como um processo mental previsível e escalável. Deve funcionar como uma máquina de vendas, juntando as fases mentais da decisão de aquisição do cliente, sendo acionada cada uma delas pelo vendedor. É o que podemos denominar que alta performance em vendas. Portanto o profissional cria a sua própria sorte. Sabe quanto vai vender e o que fazer para que a venda avance até o fechamento.

Vender querendo ser o “amigão” do comprador não funciona mais. Esse tempo já passou. O comprador não compra mais por que o vendedor é legal, por ser “grande praça” como se dizia, ou um bom contador de piadas. Tampouco esse comprador atual não responde às campanhas de marketing, que se comprando o volume que se quer vender, ganha viagens com acompanhante para as feiras na Europa ou nos Estados Unidos. Eu sei por que já fiz muitas dessas campanhas e funcionava, mas, hoje não funcionam mais.

Ainda ensinam técnicas de manipulação em vendas

Não entendo como ainda pode ter no mercado, treinamentos ensinando como manipular comprador, ou táticas para “enganá-lo”. Sabemos que ainda há muitos treinamentos assim. Um colega me convidou para escrevermos um eBook, contando “macetes” para o vendedor lidar com comprador. É lógico que nem respondi ao seu convite. Outros anunciam a versão 4.0, incluindo o lado comportamental da negociação. Isso só é mais do mesmo.

Vendas evoluíram como Compras evoluíram também. O cliente tem as mesmas fontes de informação que o vendedor. Os sites de informação são os mesmos. Por exemplo, fui vender um carro, pesquisei o preço na tabela FIPE e WEBMOTORS, onde o comprador acessou o mesmo site, me fazer uma proposta.

Conversamos sobre os valores, falou-me das suas despesas e das suas margens e chegamos ao mesmo valor de compra e de venda. A negociação ficou por conta de uma pequena e variável diferença de dois mil reais. Afinal, eu tinha que aplicar minhas habilidades de negociador.

A evolução das negociações em vendas

No meu artigo anterior sobre NEGOCIAÇÃO 4.0, apresento a evolução desde os tempos do escambo e da barganha passando pela,

Fases da negociação – 1.0 Clássica; Seguida por
Negociação enquanto conhecimento 2.0 (Richard Schell) Wharton School;
Negociação enquanto processo 3.0 (Willian Ury). Harvard Law School até
Estratégias abertas: 4.0. – Millenium, que falamos atualmente.

A Negociação 4.0, trata a negociação como um sistema aberto a entendimentos múltiplos. Ou seja, a medida que procuro me satisfazer, satisfaço a outra parte. O foco das duas partes é no ganho e no resultado. Ganho é psicológico, é uma satisfação interna da pessoa que negocia. O resultado é racional, é uma realização material ou o objeto do negócio da empresa.

O profissional de vendas 4.0

O cliente mais consciente e muito mais informado procura por ganhos e resultados. Por isso o mundo digital, propicia um poder que o cliente não tinha anteriormente. Como dissemos, qualquer pessoa tem acesso a internet, antes de comprar algum produto ou serviço. Pesquisa por informações tira suas dúvidas e se prepara muito bem antes de uma compra. Fazemos isso o tempo todo, o profissional de vendas também o faz quando vai comprar algo para si. O cliente detém conhecimentos que antes, só obtinha quando em contato com o vendedor.

O profissional de vendas deve incorporar conhecimentos tecnológicos, de marketing digital, além dos que já tem como vendedor. Deve fazer um upgrade nos seus conhecimentos.

Assim, o Marketing Digital funde-se cada vez mais com vendas. O profissional de vendas e a empresa devem estar preparados para trabalhar o cliente, sensibilizando-o para a compra, até o momento do fechamento, assim, o vendedor tem que pensar no processo de decisão do cliente (jornada de compras), entender as etapas do amadurecimento da aquisição.

Em meus trabalhos que podem ser confirmados nos livros: Habilidades de Negociação e Vendas com Aplicação de Neurolinguística, editados pela Nobel, apresento a aplicação das técnicas de vendas, seguindo as fases mentais do cliente e abordagem do vendedor. Sempre procurei trabalhar o sincronismo e sintonia das mentes do cliente e vendedor, vender em sinergia com o cliente, portanto é uma linha de pesquisas e aplicação que venho desenvolvendo já há algum tempo.

Marketing digital e vendas

No Marketing Digital, esse processo de sensibilização e condução do cliente, chama-se Inbound Marketing atinge o cliente quando ele está no processo de amadurecimento da aquisição, buscando informações na internet. Assim que ele é detectado pela empresa, procurando por algo, esta empresa o alimenta com novas informações: Marketing de Conteúdo, sobre os benefícios funcionais, emocionais e sociais do produto ou serviço.

Identificam quais são as “dores” que esse cliente tem e mostra como aliviar essas dores, antecipando as objeções e tirando dúvidas, ao mesmo tempo em que mostra os “ganhos”, com a solução que apresenta, conquistando assim, sua confiança e conduzindo-o no pipeline (funil de vendas).

E é nesse momento que entra o Outbound Marketing, ou seja, saber qual é o estágio que o cliente está no funil de vendas, é quando o profissional de vendas efetua o contato, faz a proposta e conduz ao fechamento. Analisa cada uma dessas etapas, entende o que fazer, provoca a mudança para o estágio seguinte. A venda é totalmente previsível quanto ao seu resultado, funciona como se fosse uma máquina de vendas.

Entendendo o seu cliente – persona

Antes de aplicar todo esse mecanismo de vendas, o profissional 4.0 deve começar pelo cliente. Outra ferramenta necessária para a construção da vendas como ciência, inicia com a construção da persona. É diferente de perfil, porque é como se você estivesse se dirigindo a uma pessoa real. Perfil são características genéricas. Persona é específica. Permite que o conteúdo seja dirigido ao cliente certo.

A forma de construir uma persona é identificar as características específicas e construir o seu cliente como se fosse uma pessoa, a quem você vai se dirigir na sua comunicação e interação no Marketing Digital.

Construa a persona com as informações que tem de seu segmento especifico, depois aprimore a persona, com entrevistas, contatos e vendas realizadas. Quanto mais preciso for, melhor será sua interação de vendas com ela.

Saberá qual a mensagem certa, em cada etapa da comunicação tanto no Marketing Digital como na Venda Pessoal.

Acessem meu blog acompanhem meu canal no Youtube onde terão uma série de material para desenvolver sua habilidade em negociação.

Bons negócios!

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AJ Limão Ervilha

Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como AmBev, Coca-cola, Duratex, Ford, Hospital Albert Einstein, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO. Autor dos livros Negocie Bem; Negociando em Qualquer Situação; Liderando Equipes, entre outros, Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM® Senior Professional in Supply Management. Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community

set

2017

Aprenda a negociar e pare de perder dinheiro!

A.J. Limão Ervilha

Todas as pessoas conseguem negociar? É possível aprender negociar? Como negociar em todas as situações? Você consegue negociar todo momento?

Nem todos conseguem negociar!

Minha esposa era um exemplo disso. Achava que o preço era sempre o mesmo. Se puder comprar, paga e leva o produto ou serviço. Se não puder, abre mão. Eu dizia para ela que havia dois preços para tudo que se compra. Aquele preço que cobram do produto e aquele que você pode pagar. Ou seja, há um preço para os desavisados (aqueles que não negociam) e o preço que você paga, quando tem habilidade para negociar.

Por exemplo, se compra uma cadeira é um preço. Se comprar 12 cadeiras, com certeza terá um desconto. Se pagar a prazo ou a prestação é um preço se pagar a vista é outro preço. Se comprar sempre no mesmo lugar, terá um preço melhor do que a primeira compra. Assim, os preços mudam, não são únicos e você pode pagar de acordo com a sua habilidade de negociar.

Negociar é uma questão de educação

A capacidade para negociar é cultural, dependem da sua educação, formação e religião.

Existem povos que são reconhecidos como bons negociadores, como o judeu, o árabe, o inglês, o chinês, entre outros.

Se na sua formação e na educação, não se exigia negociar, com certeza não desenvolveu essas habilidades. Também, se foi criado dentro de princípios religiosos muito rígidos, da mesma forma. Por exemplo, o princípio Cristão é dar, sem esperar nada em troca. Não combina com negociação que é trocar, barganhar “toma lá dá cá”, como se diz.

Outro exemplo, sempre que meus filhos pediam dinheiro, eu dizia: “dou se pintar aquela mesa”. Para minha esposa era terrível, achava que eu manipulava meus filhos, porque para ela, os pais têm que prover, sem qualquer contrapartida ou cobrança. Eu sempre pensei que era uma oportunidade para educar, para que o filho aprenda que na vida, iria encontrar muitas situações como essa, que para ganhar, tem que trabalhar, tem que haver contrapartida. Veja, a formação da minha esposa é ideológica e a minha pragmática. São formas de encarar a negociação na vida.

É negociando que se aprende

Como sempre agi dessa forma, meus filhos foram aprendendo a negociar. Cito esta história no meu livro Negociando em Qualquer Situação. Quando o mais novo terminou o colégio, me disse: “Pai, quero estudar fora”. Disse a ele, que tinha a minha aprovação. Respondeu-me, “o senhor não entendeu, vou estudar, mas o senhor paga”. Não, lhe respondi, eu estudei fora e paguei meus estudos, se quiser estudar fora trabalhe para pagar.

Respondeu-me, “Esta aberto a negociação? Se pagar meus estudos lá fora, quando voltar eu pago a minha faculdade”. Negócio fechado lhe disse. Para os outros dois filhos paguei a faculdade e nada mais justo que aceitar a proposta que me fez, já que para ele era importante para ele estudar fora.

Foi, estudou por dois anos, voltou e começou a trabalhar para pagar até seu cursinho para o vestibular. Entrou na faculdade, conseguiu rapidamente um estágio, pois, falava fluentemente inglês e espanhol. Depois de seis meses foi efetivado, porque já trazia resultados para a empresa. Passou a receber bolsa da empresa de 50% do valor da mensalidade da faculdade.

Ficou todo feliz e me ligou, “pai, estou no lucro com o negócio que fiz com o senhor”. Perfeito!

Nada mais justo, se ele consegue lucrar mais com o negocio que fez, faz parte do jogo.

A negociação é um jogo

A negociação é um jogo em que se aplicam estratégias e táticas. Para negociar é necessário a preparação, o confronto, a revisão, barganha e fechamento. A habilidade em se aplicar as técnicas e utilizar os recursos é que vai determinar o resultado final. Se os dois lados têm domínio das estratégias, táticas e técnicas será um jogo de interesses em que vai terminar com maior vantagem para um lado e menor vantagem para o outro.

O final deverá sempre ser Vantagem / Vantagem. Porém não há justiça nessa divisão dos interesses. Um terá vantagem maior e outro menor, analisando de fora da negociação. Mas para os players, a visão será de ganhos mútuos, porque seus interesses serão atendidos, durante a negociação em que haverá concessões até chegarem ao resultado final.

Estratégias e táticas

Os recursos para negociar é aplicar as estratégias e táticas. No meu livro Negocie Bem, apresento uma série delas. A estratégia é um movimento maior em que envolve diversas táticas e determina o modo que irá atingir seu objetivo final. Por exemplo, em uma negociação na última empresa fonográfica em que eu era seu executivo, o empresário de um artista chegou para mim e disse. “Venceu o contrato, não apresentou a carta de intenção de renovação e para ficar na gravadora, quero 4 milhões de dólares, pois é a proposta que tenho de outra concorrente”. A minha proposta era de 2,5 milhões de dólares, que era o que valia e que estava disposto a pagar para a renovação do contrato.

Ele me deu um ultimato (tática), “4 milhões ou perde os artistas”. Parecia-me um blefe (tática, quando quer parecer forte numa negociação). Era uma dupla sertaneja. Diante da situação e eu com “faca no pescoço” disse: Eu vou pagar, quarta feira traga a dupla, que eu trago o presidente e fechamos negócios. Essa é uma tática de adiamento da decisão. Com esse tempo a minha disposição, juntei informações e tomei ações para reverter o poder da negociação que estava a favor do empresário. Montei uma estratégia para reverter o poder e tê-lo a meu favor.

Fui a um show dos artistas, me fiz convidar para um final de semana em sua fazenda. Lá expliquei ao conselheiro financeiro deles, porque valia 2,5 milhões. Ele faria o convencimento dos artistas. Volto a São Paulo, junto com o presidente da gravadora, visitamos o empresário, envolvemos seu sócio, uma pessoa mais razoável, para estar junto à mesa de negociação.

No dia definido, o presidente “arrasta” os artistas para sua sala e faz um acordo de cavalheiros. “Querem ficar na gravadora?” Queremos!. “Então abram a proposta, que se tiver que cobrimos a oferta. Se não, fica valendo a nossa proposta feita. Entram os artistas, e o presidente na sala e um dos artistas diz: “O que vocês estão discutindo? Mostre a proposta para o AJ Limão. Não havia proposta, era um blefe, fechamos por 2,5 milhões de dólares. O empresário quase caiu da cadeira esbravejou “não era para concordar com isso, quebrou minhas pernas. Deixamos de levar mais dinheiro!”

Como na abertura deste artigo

Deixe de perder dinheiro, aplique as estratégias, táticas e técnicas de negociação. Se não as tivesse aplicado e acreditasse que aquele era o valor a pagar, teria perdido dinheiro. Paguei bem menos o que pediu e era o que valia de acordo com os cálculos de previsão de vendagem para o período seguinte. No meu curso de negociação que ministro, ensino como.

O empresário havia blefado e dito aos artistas que tinha uma proposta, e na realidade não tinha, era um jogo, cabia a mim, utilizar de estratégias e táticas para anular a jogada dele, e foi o que aconteceu.

Assim, para negociar devemos ter uma caixa de ferramentas de técnicas, para utilizar conforme a construção da negociação. Tem que estar preparado para negociar e ganhar. Se não deixará muito dinheiro na mesa.

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Bons negócios!

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· O comprador é um profissional especial. Sabe por quê?

AJ Limão Ervilha

Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como Duratex, Hospital Albert Einstein, Ford, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO. Autor dos livros Negocie Bem e Negociando em Qualquer Situação, entre outros, entre outros. Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM^® Senior Professional in Supply Management. Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community

dez

2016

Por que a mulher é melhor líder que o homem?

Quando iniciei meus trabalhos de consultoria e treinamento, nos cursos abertos que ministrava de liderança, em cada 25 participantes, 3 ou 4 eram mulheres. Ao longo desses anos, o que vem ocorrendo é que esse número tem se modificado e hoje é comum, as salas estarem divididas entre homens e mulheres. Não é raro terem mais mulheres em sala.

O que vem ocorrendo exatamente ao longo desse tempo? A empresa que teve sua concepção pelo sexo masculino está permitindo que o sexo feminino participe mais das decisões do mundo corporativo, por conveniências de negócios ou mesmo pelo interesse de salários menores como tem sido nestes últimos tempos o embate salarial?

Ou será que na virada do milênio, o pensamento feminino é mais adequado a realidade das mudanças repentinas da economia, do mundo dos negócios? Confesso que prefiro esta última análise, como enfatizo nas oportunidades em que se discute essa questão.

Diversos caminhos podem explicar a mudança

A leitura que tenho dessa realidade vem ao encontro das mudanças que se tem verificado nesse período. Uma matéria do Instituto Gallup informa que a primeira vez que foi perguntado ao americano se preferiam gestores do sexo masculino ou feminino, e isso ocorreu em 1953, revelou que: “66% preferiam chefes homens, enquanto que 5% preferiam chefes mulheres, outros 25% diziam preferir independentemente”.

Sessenta anos depois, fizeram a mesma pergunta e a resposta foi:”33% preferem chefes homens, do que chefes mulheres: 20% e, 46% não fazem diferença.

Pensamento masculino e pensamento feminino

De lá para cá, a corporação que era de pensamento masculino, passa por mudanças, que vão desde evolução na educação, avanço na sociedade, novas oportunidades de trabalho, a preparação para os cargos cada vez mais, tem cedido espaço para o pensamento feminino.

A empresa que era mais “competitiva, em que prevalecia a autoridade hierárquica, maior controle do líder e processos racionais”, hoje é mais “colaborativa, menos controle, uso de intuição e racionalidade, além da criação de redes emocionais”.

Não é somente uma constatação, mas James McGregor Burns já havia desenvolvido a Liderança Transformacional em contraposição da Liderança Transacional. Nessa teoria, enfatizava que a Liderança Transacional trabalha a recompensa contingencial, a gestão por exceção ativa e passiva e laissez faire. Enquanto que a Liderança Transformacional influencia, inspira, motiva, estimula e tem consideração individualizada do colaborador.

Liderança feminina é mais engajadora

Com certeza as características femininas são mais engajadoras que as masculinas e se aplicam melhor ao liderado, principalmente da geração atual de jovens. Nessa mesma pesquisa da Gallup, revela que 35% de gestoras femininas são mais engajadoras que seus pares masculinos. O que significa que mais engajamento resulta em maior produtividade das equipes.

Tenho notado nas empresas em que acompanho os trabalhos de gestão e liderança, que as mulheres, são mais aplicadas a desenvolver seus liderados, comunicam-se mais com eles, dá feedback mais assertivamente, encorajam mais a assumir responsabilidade, tomam decisão mais intuitivas e envolvendo o time e se preocupam com a evolução das pessoas que lideram.

Diferentemente dos seus pares masculinos, em que para eles os fatos são óbvios, o que importa são os objetivos e tem que executar as tarefas e atividades para atingi-los, independente de qualquer dificuldade. Deve-se utilizar a lógica para entender a situação e ser racional nas decisões ou na resolução dos problemas.

E você, qual é a sua percepção para esse fato? As mulheres lideram melhor que os homens?

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