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set

2017

O comprador é um profissional especial. Sabe por quê?

AJ Limão Ervilha

Primeiro, porque todos na empresa dão palpite naquilo que é comprado. Segundo, negocia para uma cadeia interna de clientes e todos pensam que sabem como negociar. Terceiro, tem pela frente um fornecedor implacável. Ou seja, além de negociar com o fornecedor, negocia com seus clientes internos.

Tem que provar todo dia a sua honestidade

Já notou que todos entendem de compras na empresa? Há sempre aqueles que dão palpite no que foi comprado. “Nossa! O comprador pagou dez reais por essa caneta? “No bazar perto de casa, eu pago três reais” Já ouviram isso? Geralmente é a secretária que faz esse comentário, a pessoa que está mais próxima do diretor. Levanta suspeita sobre o trabalho do comprador. Ela se esquece que no bazar a qualidade daquela caneta é duvidosa, que ela compra sem nota, que paga à vista, que a estrutura daquele negócio é tosca, geralmente o próprio dono e que atende, os impostos não contam, e outras considerações mais.

O Marketing define qual é fornecedor que prefere depois o comprador trata somente de efetuar o trâmite de compras, sem poder de negociação, porque o fornecedor sabe que não tem concorrência. O comprador não tem como negociar e se estiver procurando por outros fornecedores é porque tem preferências e não aceita o indicado pelo Marketing. Como pode negociar com fornecedor exclusivo, quando não tem outras opções?

A Engenharia especifica um item e tem que comprar aquele, geralmente de um Fornecedor que segundo ele é a solução certa para a produção.

O comprador é um profissional visado

Se trocar de carro todo ano, vai dar o que falar. Não pode ter sucesso, diferente do vendedor que tem que trocar de carro todo ano para mostrar que está ganhando dinheiro. Não pode almoçar com o fornecedor, tampouco visitar a fábrica do fornecedor. Não pode receber presentes.

Com certeza! Tem que seguir o código de ética da empresa que geralmente contempla receber somente brinde, cujo valor deve ser menor que cem reais e ter o logotipo da empresa fornecedora. Qualquer combinação sem essas duas variáveis não pode ocorrer. Por exemplo: Não pode ser um automóvel com o logotipo da empresa na porta. Tampouco um vinho, cujo valor é menor que cem reais e não tem logotipo de fornecedor na garrafa.

Mas, o RH solicita no final do ano, que peça brinde para o fornecedor, para que seja sorteado durante a festa de confraternização. Ou solicita pedir ajuda para realizar festas na empresa que não tem orçamento previsto.

Também, o engenheiro é visitado pelo fornecedor, especifica seu produto, recebe agrados desse visitante depois emite uma requisição com as características daquele produto.

Felizmente isso está mudando!

No caso da caneta. O comprador tem que pesquisar fornecedor, credenciar de acordo com as diretrizes da empresa, considerar o compliance, atender as especificações dos diversos requisitantes internos, diferenças de impostos, faturar no prazo mais longo possível, entre outras preocupações, por isso paga mais que o valor cobrado pelo bazar. Porém, traz economias em saving e avoidance e isso é considerável.

Esse comprador tem estratégias de negociação para itens de baixo impacto em custos e baixo risco de suprimento, automatizando a compra sob base consumida.

No caso do marketing. Pode definir os fornecedores, mas sugira para Compras, pelo menos três alternativas para negociação. Alto impacto nos custos, mas baixo risco de suprimento. Deve gerar concorrência para produzir economias e ter como negociar.

No caso do RH. É o primeiro a defender o compliance, então não deve solicitar a compras, aquilo que está no código de ética da empresa. Um dos princípios da negociação é a reciprocidade. Se um presente é dado, espera-se que se dê algo em troca.

Os princípios de negociação em vendas visam táticas como essa, a de relacionamento e reciprocidade. Assim, aquele peru que é dado no final do ano para o comprador, tem um motivo, a reciprocidade. O fornecedor vai exigir algo em troca posteriormente. Por isso presentes não podem ser aceitos.

Os princípios de negociação em compras visam táticas de defesa posicionamento.

Deve sempre se perguntar, o que o fornecedor está pretendendo com isso? Uma das regras em negociação é nunca aceitar nada de graça. Aceitar algo de presente é como assinar um contrato em branco. Cuidado!

Deve ganhar mais pelo resultado que traz

Qual é o problema do comprador de ganhar sobre as economias que faz em cost saving e cost avoidance? Além do salário deveria ter uma participação nas economias que faz, como um prêmio pela sua atuação de como negociar bem.

Existem companhias, que premiam os compradores pelos resultados que traz em termos de redução de gastos. Tenho um cliente que é distribuidor de remédios, saúde e beleza, que os compradores ganham sobre uma grade de resultados. Por exemplo:

Saving obtido + verba de marketing + estoque + giro do produto na prateleira. Pode dobrar o salário no mês. Merece, pois traz resultados para a empresa e é reconhecido pelas suas habilidades de como negociar em compras.

Em algumas Agências de Propaganda, se o comprador consegue saving numa compra seguida, o comprador tem participação da economia que obteve. É justo.

Compradores estratégicos e que trazem resultados para a empresa já valem peso de ouro no mercado. Eu estava ministrando um curso de Negociação para Compradores em um cliente, um grande fabricante de embalagens e o Gerente me disse: “Limão, se souber de um profissional de compras sênior, me indique.” Perguntei, qual é o

salário? Respondeu-me, “Se for um profissional e souber como negociar em compras, como está ensinando, pago 16 mil reais”. Na época, e já faz algum tempo. Bom salário?

Com certeza.

Quem é esse profissional de compras?

Um profissional de compras negociador e que traz resultados no balancete da companhia, tem que valer mais, porque sabe como negociar. E esse reconhecimento já está acontecendo.

O comprador hoje, domina técnicas de negociação em compras, e que trazem resultados consideráveis para a empresa, como já publiquei em um artigo como negociar ganhando 3 vezes mais, ou seja, cada negociação de 1% de saving ou avoidance, traz para a empresa 3% de economia no orçamento de compras. Eu provo isso no meu livro Negocie Bem, editado pela Saraiva e em meu curso Negociação Avançada em Compras.

Por que então é um profissional especial?

O profissional de compras é diferente de todos os outros na empresa, porque trabalha com valores e mais da metade do dinheiro de uma companhia passa pelas mãos de compras. Conquista a posição mais pelas características de caráter do que pela competência técnicas e comportamentais. Desenvolve suas competências de como negociar em compras. Vejamos porque é especial:

São confiáveis e possuem grandes características de caráter.

Sabe de todos os percalços da profissão e está permanentemente evoluindo.

É integro e sabe como comportar-se perante o fornecedor que o quer manipular.

Reduz gastos no orçamento de compras, aplicando savings e avoidances.

Relaciona-se bem com todas as áreas internas da organização.

É estratégico e negocia, nas duas variáveis: impacto nos custos e riscos no suprimento.

Tem bom relacionamento e comunicação assertiva.

É analítico e prepara-se para as negociações, criando opções de negócios.

Tem a agressividade necessária para impor os interesses da sua empresa.

E esse é o dilema dos gerentes e diretores da área: Confiança e agressividade. Escolhem a pessoa, depois vai qualificá-la para a função. Quando estes conhecem a empresa, o produto e o mercado, falta muitas vezes a agressividade necessária como negociador. Essas características dificilmente estão juntas.

Atualmente em um cliente, esse era o seu problema. Tinha profissionais de compras competentes na preparação da negociação, mas muito educados e corteses com os fornecedores. Pode ser educado, mas devem ser assertivos.

Fiz um trabalho com a Bosch depois de dar treinamentos de negociação em compras, desenvolvemos um trabalho de coaching com os compradores. Acompanhávamos as aplicações das técnicas em casos reais e do dia a dia. Essa é uma boa forma desenvolver profissionais nessa área.

Acessem meu site e meu blog, onde abordo outros artigos para desenvolvimento do profissional de compras como negociador. Acompanhem-me nas mídias sociais.

Bons negócios!

Outros artigos que podem interessar a você, publicado em meu blog:

· Como conduzir uma negociação

· Como evitar os 4 erros de negociação

· Os Segredos da Negociação em Compras

· Negociação em Compras – TCO

· Entrevista – FOOD MAGAZINE

· Os 3 princípios da negociação

· Como Negociar ganhando três vezes mais

AJ Limão Ervilha

Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como Duratex, Hospital Albert Einstein, Ford, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO. Autor dos livros Negocie Bem e Negociando em Qualquer Situação, entre outros, entre outros. Especialista em Negociação, Certificado pela SPSM^® Senior Professional in Supply Management. Administração de Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community

ago

2017

Como conduzir uma negociação

AJ Limão Ervilha

Em uma negociação, nem sempre o fato de dar você perde, pode conseguir muito em troca se souber como conduzir a outra parte.

A negociação, mais do que técnica é um jogo, um processo intelectual, muitas vezes classificado como uma arte. A técnica ajuda, a saber, onde você está, e mostra que uma negociação segue fase por fase, além de ser um processo que leva ao acordo final das partes.

Vejamos de forma ilustrada, como se conduz uma negociação. Vou dar um exemplo de um bombom, que utilizo em meu livro: Negociando em Qualquer Situação, editado pela Saraiva.

Quer um pedaço do bombom?

Imagine que está comendo um bombom e uma garota (o) do lado diz: “me dá um pedaço?”. O que faria? Se der e não pedir nada em troca, poderá ser visto como um “cara” legal, mas não estará negociando. Se não der, o contrário, um “cara” desagradável, e também não estará negociando. Utilizo desta demonstração em sala de aula, nos meus cursos presenciais.

Promessa

A negociação começa quando dá um sinal de interesse. Poderá dizer a (o) garota (o): O que me dará em troca? Que poderá lhe responder: “Nada, quando em estiver comendo algo lhe dou um pedaço”. Uma regra em negociação: Nunca aceite promessa. Promessa a Deus pertence não em negociação. Prometer é uma tática, que não necessariamente será cumprida, porque as coisas mudam no tempo. A economia muda, a política muda, as pessoas mudam. Dificilmente promessas em negociação, são cumpridas.

Interesse

Você dirá: Se quiser experimentar esta delícia de bombom, tem que dar algo em troca. Este é um bombom especial, não tem acidulante, conservante, umectante. Não é desse tipo que tem em supermercado, é uma fórmula especial. Você nunca experimentou esta delícia.

O jogo é torná-la (o) interessada e para isso tenho que argumentar, dando os padrões do porque é especial. Se o outro lado estiver interessado, paga para obter aquilo que oferece. “Está bem, lhe dou um abraço.” Já conseguiu seu interesse e também, algo em troca. Veja o artigo Os 4 erros de uma negociação.

Dê, mas não de graça

A negociação é um processo de troca de interesse e a concessão é necessária. Ou seja, você vai dar, mas nunca dê de graça. Mesmo que possa dar, peça algo em troca, esse é o jogo e a arte. Também nunca diga “não”. Sempre dê um sinal de que está disposto a ceder. Mantenha o outro interessado, criando opções de troca e entendimento. Se o outro lado der fácil, peça mais. Diga: Só um abraço é pouco, este bombom vale mais do que isso. O que poderá dizer: “Então coma seu bombom sozinho, não vale mais do que um abraço.” Se disser isso, é porque se desinteressou, mas, deverá manter o interesse.

Valorize aquilo que vai dar

Para manter o interesse e obter mais do que o abraço, deverá persuadir: Mas, como eu disse, este é um bombom especial, a fórmula é de umas Monjas que tem em Itu, quando vou para o interior e passo pelo Convento, compro uma porção deles, porque é muito diferente do que tem por aí. Elas plantam o cacau, colhem, fazem o chocolate, confeccionam o bombom e com o valor do que vendem, fazem obras de caridade. Sinto-me ajudando essas freiras. Além do mais, este é meu último bombom (torno-o escasso). Não sei quando vou viajar de novo. Para dividir esta delícia, é justo que dê mais do que um abraço.

Faça tomar de você

Tem que argumentar e persuadir para manter a outra parte interessada e também para que pague mais. Se der de graça, não valoriza, mas se tomar, paga mais por aquilo que quer. Nessa altura terá muito interesse e dará mais do que o abraço. “Está bem, lhe dou um abraço e um beijo.” Pronto, conseguiu mais trocas pelo bombom.

Satisfação de ambos

Ambos ficaram satisfeitos, a outra parte por experimentar o bombom, e você que deu, ficou com a metade, mas, conseguiu em troca o beijo e o abraço. Você ganhou e a outra parte ganhou. Ambos levaram vantagens e ficaram satisfeitos. Esse é o jogo, esse é o processo, essa é a arte. A técnica é conhecer os mecanismos da troca, entender a posição dos dois lados, descobrir quais são os interesses, criar as opções, procurar por alternativas até o entendimento final.

Então, o que é negociação?

A definição: É um processo de troca de interesses que leva a satisfação de ambas as partes. A forma de conduzir é uma arte, um jogo. Que pode ser estruturada em um processo, com técnicas, para entender o que deve fazer em cada fase.

Regras básicas:

Para negociar é necessário ceder – você vai dar;
Nunca dê nada de graça – peça sempre algo em troca;
Valorize aquilo que vai ceder – argumente, convença;
Deixe que a outra parte tire de você – não dê fácil, deixe que lhe tire;
Terá mais valor aquilo que for tomado – se der de graça não valorizam;
Nunca aceite uma promessa – não aceite o que é incerto.

Concessão

A concessão é parte da negociação. Porém, se der de graça a outra parte não valoriza. Como tudo na vida, o que recebe fácil, não se dá o devido valor. Se eu desse o bombom, a outra parte não iria valorizar. Acharia defeito, porque o bombom tem um gosto muito diferente por ser natural. Diria “Nossa!” Que gosto estranho, você gosta deste sabor horrível!?
Valorize. Porque aquilo que é valorizado, tem o valor especial. Quando valoriza, estimula o interesse do outro que vai querer experimentar, para comprovar o que você diz. O fato de tirar de você pagará mais caro por isso. Como deu o beijo e abraço, encontrará valores naquilo que pagou. “Nossa! Como é diferente dos outros bombons. Nunca comi algo assim.”
Nunca aceite promessa. No dia a dia, as promessas surgem em situações corriqueiras. O fornecedor que promete uma condição especial para o mês seguinte. O colega de outra área que diz a você: “Compre isto, que depois coloco a requisição.” Se aceitar, o cumprimento não é assegurado. No mês que vem as condições serão outras e não dá para fazer um preço especial. No caso da requisição, final da tarde quem estará correndo atrás para fazer o fechamento do dia, será você.

O mesmo ocorre, se alguém faz um convite a uma garota, “Vamos para o meu apartamento, eu vou me casar com você.” Se aceitar a promessa, poderá aceitar uma condição que jamais será cumprida.

Qual é a solução quando alguém faz uma promessa

Já que tudo é negociável, basta pedir algo em troca. Por exemplo: “Eu vou ao seu apartamento se você passar no cartório primeiro.”

Essa é a condição para aceitar uma promessa. Passar no cartório, se aceitar a condição, pode aceitar a promessa. Se não aceitar, não terá o correspondente em troca.

Nos nossos exemplos acima, seria: “Você pode escrever e assinar que me dará a condição especial no próximo mês?” Ser responder sim. Pode aceitar se disser não. Não deve aceitar. No caso da requisição: “Escreva isso em um papel e assine agora, a tarde me traga a requisição.” Se não trouxer, prestará conta com aquele papel, e que recairá nele a responsabilidade de não ter trazido a requisição.

Para ampliar seu conhecimento sobre o assunto, veja a série de artigos sobre negociação em meu blog.

AJ Limão Ervilha

Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como Duratex, Hospital Albert Einstein, Ford, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO. Autor dos livros Negocie Bem e Negociando em Qualquer Situação, entre outros, entre outros. Especialista em Negociação e Criatividade Aplicada ao Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community.

ago

2017

Como evitar 4 erros em uma negociação

Sabe por que não consegue bons resultados numa negociação?

Veja aqui os 4 erros mais comuns que se comete ao negociar com fornecedores.

AJ Limão Ervilha

O primeiro erro: Depreciar o que vai comprar.

Um dos erros do negociador é depreciar aquilo que está negociando. Para obter vantagens, encontrar defeitos no produto, no serviço, ou na empresa fornecedora. Esse tipo de postura na negociação, denominamos de soviética. Um legado da escola de negociação da extinta união soviética e que ainda continua muito em uso nos sindicatos, quando negociam com os patrões, o partido dos trabalhadores a utilizam, e o partido comunista, também fazem uso dessas técnicas.

Vemos essa técnica, quando você leva um carro na concessionária e o avaliador olha o carro, anda em volta dele e vai apontando defeitos, por exemplo: “esse carro já foi batido olha a diferença de pintura. Para comprar vou ter que calçar o carro, no mínimo 4 pneus. Olha esse banco como está gasto vou ter que trocar. Também vou ter que gabaritar o motor…Você quer R$ 30 mil?. Só posso pagar R$ 15 mil.” Usa desse expediente porque faz uma oferta do preço muito baixa, portanto, deprecia, para pagar pouco.

O mesmo ocorre com um comprador, que desvaloriza aquilo que o vendedor está oferecendo. Por exemplo: “Sua empresa não tem nome nesse mercado. Esse diferencial que apresentou não é necessário. O que importa não é a qualidade, é o preço. Esse serviço que oferece não é necessário…”

Essas técnicas se usadas por um comprador, demonstra no mínimo que não está preparado para negociar ou que não domina técnicas de negociação.

Quando vai negociar, o princípio para pagar um preço justo, é oferecer uma vantagem, para obter uma vantagem. A forma correta de negociar é assim: “Sei que seu produto ou serviço tem um preço justo, mas o que posso pagar é menos do que propõe. Faça uma oferta melhor para que eu possa examinar”. Ou “sei que esse é o preço, mas se voltar a cotar no mercado, vou conseguir preço melhor do que esse que propõe”. Ou “se eu fizer uma programação de compra de 6 meses, qual é o melhor preço que propõe?”

Essa forma de apresentar chamamos de negociação ética, em que trato o outro como parceiro de negócios e que procuramos encontrar uma forma que atenda os dois lados do negócio.

Segundo erro da negociação: Ceder sem pedir nada em troca.

Um dos princípios da negociação é que para negociar, você vai ceder, mas, nunca ceda nada de graça. Mesmo que possa ceder, peça algo em troca. Um dos problemas do perfil do negociador brasileiro é que ele aposta muito na amizade e favorece a outra parte sempre que pode. Isso desvaloriza sua postura ao negociar e a outra parte não vai lhe respeitar como negociador.

Após um treinamento no hotel, fui caminhar pela Avenida Nossa Senhora de Copacabana e entrei numa loja. Estava no Rio de Janeiro e queria comprar de um presente de pelúcia, para minha netinha. Perguntei o preço para uma balconista e ela me disse: “R$ 200 reais.” Eu respondi com espanto: R$ 200 reais !? E ela: “Fala alto para o gerente ouvir” Repeti em voz alta e aí começou a comédia. “Eu faço R$ 190” E eu R$ 190 !? Ela “R$ 180, está bom?”. Eu R$ 180 !? Ela: “ é… mas, posso fazer em 3 vezes…” Eu: 3 Vezes!? Ela:”falo com o gerente e ele faz em 4 vezes, está bom?” Percebem? Sem muita resistência, vai cedendo unilateralmente.

Qual seria o correto? Ceda mas peça algo em troca. “Olha posso fazer R$ 190, se o senhor levar outros bichinhos de pelúcia, até o valor de R$ 300.” Se mesmo assim, eu pedisse mais desconto. “O senhor pode pagar a vista ou débito no cartão? Se puder posso chegar até R$ 180.”

No caso de um comprador profissional, o vendedor tende a fazer amizade, manda presente para o aniversário do filho. Uma lembrancinha para a esposa. Um presente para você. As técnicas de negociação em vendas têm como princípio, criar a reciprocidade. Estabelece um clima de amizade, para torná-lo refém da situação. Dessa forma, o comprador irá favorecer esse vendedor. Nesse caso, faz com que favoreça as negociações com ele. Não será tão rígido nas negociações. Está jogando com o seu sentimento de gratidão para com ele.

Terceiro erro: Sinalizar que pode fazer mais concessões.

Como a negociação é totalmente comportamental e lida com personalidade e fatores psicológicos, cuidado para não sinalizar que pode favorecer mais do que realmente tem autonomia.

É comum um dos lados, fazer concessões, mesmo com o processo de barganha que apresentei no segundo erro, dar a entender que pode fazer mais. Assim, alguns tendem a ceder o mesmo percentual ou valor isometricamente, uma, duas, três, quatro vezes. Está demonstrando que pode ceder mais. Ou aquele que faz concessões numa crescente, por exemplo, 5%, na primeira, 10% na segunda, 15% na terceira, 20% na quarta. Demonstra que pode fazer concessões cada vez mais altas.

Se tiver que fazer barganha e concessões, faça sempre utilizando o processo de troca, utilizando as condicionais: “se… então…” de forma decrescente, por exemplo: 15% na primeira, 10% na segunda, 5% na terceira e 0% na quarta. Dessa forma, sinaliza de que o poço está secando.

Quarto erro: Aceitar promessas

Este é um erro muito comum entre comprador e vendedor. O vendedor para conseguir fechar na condição que apresenta, sem negociar mais, diz: “Compre nestas condições, que o próximo mês, faço uma condição especial”.

Se aceitar isso, dançou.

As técnicas de negociações em vendas são ricas em táticas como essas. Promete ao comprador um futuro incerto de que podem fazer melhor. Se acreditar, aceitará a condição que está apresentando e fecha negócio com uma expectativa futura.

Em meus cursos de negociação faço uma brincadeira com os participantes. Pergunta para uma garota presente no curso se eu prometer casar com ela, se vai comigo para o meu apartamento. Responde invariavelmente que “não!” Aí eu digo, mas eu vou casar com você. Ela insiste em dizer “não!” Brincando respondo que perdeu um partidão.

A questão é que tudo nesta vida é negociável. Depende das condições que são propostas. Ela poderia dizer; “Que iria, se eu passasse no cartório primeiro.” Ou seja, sempre que apresentarem uma promessa “deve passar no cartório.” O jogo é documentar a proposta.

Se um vendedor diz: “que no próximo mês fará uma condição especial. Diga: ”Você pode documentar isso? Escrever e assinar? Se a resposta for: “Não, não posso fazer isso.” A sua resposta será: Então não posso aceitar. Se ele não pode documentar, significa que está desobrigado a cumprir. E promessa é uma das táticas mais utilizadas em negociação.

Estes são alguns erros da negociação.

Como disse anteriormente em outros artigos, a negociação é totalmente comportamental. De nada adianta, planejamentos e técnicas de Compras, Strategic Sourcing e outras, se não souber lidar com as personalidades e processo psicológico das partes que estão negociando.

Acompanhem outros artigos nessa linha, em meu blog, terão uma série de dicas e como desenvolver as habilidades de negociação.

Bons negócios e até o próximo artigo.

AJ Limão Ervilha

Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como Duratex, Hospital Albert Einstein, Ford, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO. Autor dos livros Negocie Bem e Negociando em Qualquer Situação, entre outros, entre outros. Especialista em Negociação e Criatividade Aplicada ao Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community.

jul

2017

Os Segredos da Negociação Em Compras

AJ Limão Ervilha

Eu não entendo como a área de compras pode produzir cost saving e cost avoidance , se não treinam seus compradores a negociar!

Vejo uma infinidade de ofertas de cursos que valorizam Planejamento de Compras, eProcurement, Strategic Sourcing e outras abordagens, tratando a negociação como o “primo pobre” do processo de compra. Os cursos de pós-graduação têm a mesma abordagem, uma grande carga horária em teorias de strategic sourcing e negociação como se fosse um dos seus passos.

Esqueçam!

Tudo o que é ensinado nesses cursos são técnicas e uma inteligência para comprar. Porém a negociação é totalmente comportamental e que depende de habilidades e capacidades humanas. Principalmente a capacidade de se relacionar e se comunicar. O que está planejado no papel, não se reproduz quando se está frente a frente com a outra parte.

Em meus cursos tenho testemunhos de pessoas muito experientes em compras e se surpreendem com as técnicas comportamentais. E mais, mesmo profissionais experientes não se saem bem negociando durante os exercícios. Outros depoimentos são de pessoas que fizeram cursos de pós-graduação e que aprenderam negociação em poucas horas aulas. Treinei, inclusive consultores de uma grande consultoria internacional, que implantam Metodologia de Strategic Sourcing, pois o programa da matriz não tinha esse módulo bem desenvolvido.

Nem tudo em negociação é pregão eletrônico ou pregão presencial

Invariavelmente a metodologia de compras com Strategic Sourcing levam a um tipo de negociação, supondo que o poder está todo do seu lado. O que na maior parte das negociações não é verdade.

Essas técnicas de pregão eletrônico ou presencial poderão ser utilizadas quando, a Matriz de Kraljic, indicar independência – poucos compradores e muitos fornecedores. Ou na dominância do comprador – quando há poucos fornecedores. Somente nesses casos.

Mas, e quando a dominância é do fornecedor? Muitos compradores e poucos fornecedores. Por exemplo, fornecedores únicos ou exclusivos? Ou ainda quando indicar interdependência – poucos fornecedores e poucos compradores.

Nestes dois quadrantes é que se encontra a alma da sua organização, metodologias de compras não funcionam. Somente as de negociação. São itens estratégicos. Aquele item único que somente um fornecedor tem apesar do preço ser baixo, mas que não pode faltar na produção. Ou aquele item de alto valor, mas com poucos fornecedores e que representa a base da produção da sua empresa.

O que se aprende como técnicas de compras?

Houve uma evolução muito acentuada na área de compras, desde os idos de 1980, onde Compras era totalmente operacional e a relação com o fornecedor era de transação e o comprador apenas um cumpridor de pedido de compras. A técnica máxima era fazer três cotações e optar pelo mais barato.

Atualmente a área de Compras é estratégica e integrativa das áreas internas e tem foco no Strategic Sourcing e o TCO como técnica estrutural. E sua implantação contempla estas competências técnicas:

Strategic Sourcing

Gestão estratégica
Spend anlálysis
TCO – Total Cost Ownership
SMR – Supplier Management Reltionship
Matriz estratégica
Gestão de categorias
Gestão de contratos
Métricas – KPI´s
Conhecimento de mercado e fornecedores
Macroeconomia
Processo de abordagem de negociação

O que pouco se ensina em negociação, mas é essencial

Quanto montei o curso de Negociação para Compradores e isso já faz 25 anos, pesquisei no mercado e não havia nenhum curso dirigido para essa área. Os cursos de negociação eram gerais e com foco mais em vendas. Acredito que tenha sido o primeiro curso no Brasil. Minha experiência em Compras e Suprimentos envolvia o lado comportamental da negociação e desenvolvi um teste, junto com a psicóloga Lilian Limão Bucollo, gerando o Programa Executivo de Negociação em Compras. Neste teste, o enfoque está no perfil negocial e nas habilidades do comprador enquanto negociador, envolvendo estas competências humanas:

Estilo de negociação
Habilidades e táticas
Liderança
Atitude
Relacionamento
Comunicação
Gestão do tempo e de conflitos
Trabalho em equipe

Estes comportamentos são essenciais para o comprador negociador. O seu estilo vai determinar a análise da situação e agressividade necessária para negociar e isso depende de sua personalidade. Habilidades de táticas de negociação estão relacionadas aos drives de motivação para negociar. Liderança, pois, deverá conduzir situações internas com os players de uma requisição, culminando com a condução da negociação com o fornecedor. Atitude, pois deverá tomar iniciativa e ser proativo, quanto a novas opções ou substituições de itens internamente e com fornecedores. Relacionamento e comunicação que são essenciais para o encontro com a outra parte. Gestão de tempo e de conflitos, pois, terá que atuar em tempo reduzido e trabalhar interesses diversos com seus requisitantes, além de ser um trabalho em equipe, permanente.

Como são recrutados os compradores?

Ainda se recruta somente pela honestidade. Como é um departamento que envolve interesses financeiros, geralmente aquele funcionário que conhece a empresa, o produto e o mercado e que são confiáveis, são colocados em compras. Ainda que essa condição seja imprescindível, outras são necessárias. A constatação é que compradores são poucos treinados, menos de um treinamento ao ano. É comum eu perguntar em sala e me dizerem que é o primeiro treinamento que fazem. Ou se fizeram algum treinamento, já faz algum tempo.

Recentemente, treinei uma empresa que quer profissionalizar a área de Compras. As pessoas presentes ao curso tinham boa vontade e desejo em se desenvolver, mas, não apresentavam características básicas para compradores.

No teste revelou que a personalidade passiva, era contrária às características de um comprador. Outros eram retraídos e poucos expansivos e, com essas características terão dificuldades em contra-argumentar e convencer um fornecedor.

Seus drives motivacionais não direcionados a negócios e terão dificuldades em assimilar comportamento negocial, que exige táticas, manobras e expertise em negócios.

Competência de negociação em compras

A competência é o resultado de um alinhamento do profissional. Imaginem um iceberg. A base é a personalidade e está submerso e difícil de mudar. Tem a ver com a formação psicológica e influências do ambiente, educação, formação, religião e etc. A parte intermediária desse iceberg, ainda submerso são os drives motivacionais. É o que motiva a vida da pessoa, se ele é dirigido pela forma que gosta de interagir ou não, com outras pessoas. Trabalho individual ou coletivo se é competitivo ou cooperativo.

O ápice do iceberg e parte emersa e visível, no caso de um indivíduo é a porção do seu comportamento que pode ser treinada e desenvolvida. Somente nesse ponto é que pode trabalhar as competências. Portanto, todo o deve estar alinhado para poder desenvolver a competência. Somente essa parte é que pode ser treinada.

Se quiser aprofundar mais sobre esse teste, meu livro Negocie Bem – Aprenda as técnicas dos compradores de alto desempenho, editado pela Saraiva, apresenta o teste, as habilidades, as competências e as técnicas de negociação a serem desenvolvidas.

AJ Limão Ervilha

Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como Duratex, Hospital Albert Einstein, Ford, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO. Autor dos livros Negocie Bem e Negociando em Qualquer Situação, entre outros, entre outros. Especialista em Negociação e Criatividade Aplicada ao Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community.

jul

2017

Negociação em Compras – Você sabe aplicar o TCO?

AJ Limão Ervilha

É miopia de compras, comprar mais barato, sabe por quê?

Porque pensando em pagar mais barato, o comprador deixa dinheiro na mesa. Negocia somente o preço de aquisição e deixa de negociar os gastos associados. Esse é o conceito do TCO – Total Cost Ownership, ou Custo Total de Propriedade.

Deixe-me dar um exemplo. Fui contratado para ministrar treinamento em uma empresa de autopeças de Caxias do Sul. O programa era de uma semana e me instalaram em um hotel isolado da cidade, do lado do aeroporto, esses de preço tipo R$ 198, que não tem restaurante. Eu gastava R$ 50 de taxi até a fábrica e a noite para jantar, mais R$ 45,00. A despesa era por conta da contratante, que totalizava R$ 388, minha diária.

Eu como consultor estava descontente

Instalado em hotel isolado e sem alternativas para jantar. No primeiro dia de treinamento perguntei quem foi o responsável pela minha reserva e instalação na cidade. Um comprador se identificou. Perguntei, porque me hospedou naquele hotel, disse que “era o mais barato”. Então lhe perguntei se conhecia o TCO, disse que não. Expliquei.

O Custo de Aquisição foi de R$ 198, mas, o Custo Total foi de R$ 388 e me deixou descontente. A miopia é: pensou que pagou mais barato me colocando naquele hotel, mas o total do desencaixe é quase o dobro. Perguntei, entre esses valores não tem um hotel mais confortável melhor localizado?

No dia seguinte me colocaram em um hotel muito bom e o preço não era tão alto R$ 250, com restaurante e com várias outras opções no entorno. Deixei de gastar os R$ 90 de táxi para jantar e como era no centro, passaram a me pegar para levar à fábrica todo dia no hotel, e deixei de gastar outros R$ 100 de taxi até a fábrica.

A minha estada ficou bem mais agradável e com certeza fiquei mais produtivo.

É disso que se trata o TCO

Esse é o raciocínio. Quando for adquirir não focar somente no preço de aquisição, mas ter clareza sobre os outros gastos associados. Assim, deve focar o Custo Total de Propriedade. Negociar o conjunto de gastos e não somente o valor principal. De acordo com os estudos, o impacto do TCO é:

19% refere-se ao valor de Aquisição;
81% trata-se dos gastos associados.

Esse estudo iniciou com a compra de hardwares e softwares. Verificou-se que não era somente o valor do equipamento e o programa, mas, todos os outros valores associados a essa compra.

Nesse estudo os valores teriam estes impactos:

Aquisição inicial: 36%
Treinamento: 21%
Aplicações: 19%
Manutenção: 9%
Realocações: 12%
Suporte técnico: 3%

Quando aplicado no horizonte de uso, por exemplo, de 5 anos, o impacto em percentuais seria:

Aquisição inicial: 19%
Treinamento: 22%
Aplicações: 19%
Manutenção: 21%
Realocações: 13%
Suporte técnico: 6%

Criei uma ferramenta para verificação rápida de TCO, quando recebe as propostas no momento da equalização das variáveis. Se tiverem interesse, solicitem por email.

Total Cost analisa estas duas bases:

Custo de aquisição – Oportunidade percebidas

Oportunidades efetivas: Custos de especificação, de aquisição, de propriedade, de inventário, de obsolescência.

Todos componentes de TCO apresentam oportunidade de saving.

No preço, Podem ser negociados: volume, descontos, desempenho, ganho compartilhado, redução de garantias.
No uso: Mudanças de especificações, alterações de design, produtos equivalentes, transporte, sucateamento, modificações no produto, eliminação…
Custos de processos e administrativos: Processamento de pedidos, faturamento automático, eliminação de inventário, eProcurement, pagáveis…

Strategic Sourcing e negociação 30% de redução de gastos

Na implantação do Strategic Sourcing, um dos trabalhos iniciais é o de analisar o TCO do grupo de produtos, ou da sua carteira de compras. Então, cada item comprado, deve ter inicialmente, elaborado a sua descrição genérica, sair da especificação montada em cima de um fornecedor ou marca determinada. Deve ser como ocorre com remédios. Não deve ser aquela marca específica, mas a descrição com o principio ativo que resolve aquela doença específica. No nosso caso, resolva o problema específico, que o produto ou serviço seja a solução.

Depois, faz-se a análise dos diversos itens que compõe a aquisição daquele produto, ou serviço. Veja este exemplo de um cliente:

Preço médio de compra: 38,0
Taxa de agenciamento: 4,0
Pagamento a fornecedor: 0,5
Preparação do produto: 0,1
Recebimento: 0,5
Devolução: 2,2
Inspeção: 0,3
Espera para armazenar: 0,3
Treinamento: 4,0
Inventário: 5,0
Distribuição: 6,0

Custo Total: 60,9

Neste exemplo, era negociado somente o preço médio de compra: 62,4 % o restante: 37,6 % não era percebido.

Quando aplicado o Strategic Sourcing, e têm todas essas informações, a negociação poderá ser conduzida de modo a obter economias consideráveis. É o que ocorre quando as empresas enxergam a área de compras e negociação, de modo estratégico.

Eu provo essa economia nas negociações

Já escrevi um artigo dizendo que em cada negociação em compras, de 1% de saving, se obtém 3,2% de redução de gasto. Na apuração de resultados de uma empresa, quando se aplica em 50% da conta negociada (apenas a metade). Considere que não tem poderes sobre o restante do valor, pois se refere a mão de obra, energia elétrica, tributos. Se obtém 3 vezes mais de economia.

Em meu livro: Negocie bem Negociação para compradores de alto desempenho, editado pela Saraiva, apresento uma prova desse impacto. Verifiquem.

Se fizer a implantação do Strategic Sourcing e, com negociações planejadas, consegue-se um impacto considerável. A redução no orçamento de compras, atingem percentuais incríveis de até 30%.

Quando compra é encarada de forma estratégica, traz resultados impensáveis. Algumas empresas, tem o departamento de compras como uma área de faturamento. Se considerar os rebates (descontos) isso é possível.

AJ Limão Ervilha

Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como Duratex, Hospital Albert Einstein, Ford, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO. Autor dos livros Negocie Bem e Negociando em Qualquer Situação, entre outros, entre outros. Especialista em Negociação e Criatividade Aplicada ao Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community.

jul

2017

Líder Sustentável, O que é?

A era do lucro a qualquer custo ficou para trás e o líder atual é responsável pelos seus atos.

O lucro é a consequência das ações desses líderes e assim, parte do lucro é designado para sustentar a outra parte. Por exemplo, no passado as decisões dos líderes implicavam em retirar água do rio para movimentar a fábrica sem importar-se com a poluição que causava ao meio ambiente. Atualmente continua a retirar a água do rio, mas devolve tratada, para assegurar a continuidade do recurso no meio ambiente. Parte do lucro é designada para o tratamento dos efluentes. Seguindo o mesmo exemplo, no passado desmatavam-se florestas nativas para fazer carvão para a siderúrgica produzir aço. Continuam cortando florestas para produzir carvão, só que agora são próprias. Parte do lucro destina-se para obter o recurso, plantando a própria floresta.

Mesmo o acionista que antes procurava por ações mais lucrativas, sem se importar com a forma da empresa buscar lucro, hoje, procura investir em empresas com responsabilidade social e de meio ambiente, preocupa-se com o uso de mão de obra infantil e de mão de obra escrava. Procura o lucro, não imediato, mas duradouro e sustentado.

Produzimos lixo o tempo todo

A sociedade evoluiu se organizando e produzindo bens para que o ser humano possa usufruir. Por exemplo, quando se compra um automóvel, busca-se nesse bem o valor: mobilidade e liberdade.

Para entregar esse valor a seus consumidores, empresa desenvolve transformações positivas para produzi-lo: utilizando-se de matérias primas, mobilizando mão obra em todas as fases, do processo de fabricação, do financiamento, do serviço até o seu consumo final. Resulta em transformações negativas quando para produzir esse valor, chega ao descarte do bem, gerando lixo, que se não reciclado afetam o meio ambiente e nosso planeta.

Até meados do século passado as empresas não se importavam muito com o lixo produzido, mas, devido às mudanças culturais e conscientização ambiental, a empresa e seus líderes são mais responsáveis, porque independente da legislação, o consumidor consciente, deixa de consumir aquilo que produz lixo e contamina o meio ambiente, preocupado com o planeta e gerações futuras.

Há uma mentalidade cultural em evolução e transformação, onde o jovem tem mais consciências nesses aspectos que seus pais.

Duas variáveis: Lucro e pessoas

Ao montar seu planejamento estratégico, com base na matriz da materialidade, a empresa foca duas variáveis: o eixo interno que é a capacidade de atingir objetivos estratégicos e que busca o lucro e a remuneração do capital além do resultado operacional. E o eixo externo, relacionado com as partes interessadas que foca os stakeholders e sociedade. Demonstra que para obter o lucro deve satisfazer os públicos que influenciam o negócio.

Dessa forma para transformar a decisão do líder em sustentável, deverá mapear a alta gestão e seus objetivos estratégicos, no eixo X e os interessados no eixo Y, como os acionistas, colaboradores, fornecedores, clientes, órgãos reguladores, comunidade, sociedade e outros, se houver.

O líder sustentável desenvolve programas para atender os dois lados, busca os resultados da companhia e satisfação das partes interessadas. Esse líder tem a ver com o Líder Transformacional, relativo aos artigos publicados em meu blog ultimamente e que vocês acompanharam. Diferente do Líder Transacional do passado, que também apresentei artigo sobre o tema, mostrando as diferenças entre esses dois líderes.

As características do líder sustentável:

Lucro responsável, como conseqüências de suas ações;
Planejamento de longo prazo;
Qualidade como filosofia;
Inovação permanente;
Desenvolvimento de talentos;
Potencial ao invés de desempenho;
Eliminação de burocracia.

Essas e outras características, menciono em meu livro Liderando Equipes para Otimizar Resultados, publicado pela Saraiva.

Planejamento em longo prazo

Como vimos, o lucro sustentado está lastreado em investimentos iniciais para retorno em longo prazo. Há um custo inicial alto, com planejamento de retorno mais prolongado. Há previsão de lucro continuado e permanente.

Qualidade como filosofia

Até os idos de 2000 o Departamento de Qualidade detinha a hegemonia do controle na empresa. Tratava-se de algumas pessoas fiscalizando todo o contingente da organização sobre os princípios e ferramentas da qualidade. Quando aparecia para fazer uma auditoria, parava o departamento e era visto como um departamento que “atrapalhava” o funcionamento da empresa.

Depois do surgimento do Six Sigma e do Lean, que são vistos como filosofia e não mais um programa, a empresa respira qualidade em todas as áreas.

Inovação permanente

A empresa investe em P&D, permanentemente e luta com ela mesma para permanecer inovadora. Quando estive a frente do Marketing da Incepa, tínhamos um laboratório de desenvolvimento de produtos que possuía em média 600 itens, prontos para serem lançados no mercado.

Fazíamos dois lançamentos anuais com média de 45 novos produtos por lançamento em técnicas, decoração e formato. No prazo de 3 anos, substituíamos praticamente todos os lançamentos anteriores, provocávamos a nossa própria obsolescência. Tínhamos uma pesquisa de tendência de moda e cores de produtos para ambientes. E definíamos antecipadamente as cores dos lançamentos daquele ano.

Desenvolvíamos em comitê, com outros fabricantes o material e cores de ambiente de cozinha e banheiros, integrando os diversos produtos que se complementavam.

Desenvolvimento de talentos

Não basta descobrir os talentos e se antecipar para atraí-los diretamente nas universidades, como faz a AmBev e outras empresas. Há que ter um programa interno para desenvolvê-los e prepará-los para que estejam prontos para serem utilizados quando a empresa precisar.

Assim, programas de trainees para recém formados, colocá-los para estagiar nas diversas áreas e posteriormente passar por programas mais avançados de desenvolvimento, para quando a empresa precisar de um jovem diretor ou presidente, tê-lo pronto. Examente como a AmBev o faz. Paulo Lemann declarou que “se tivessem mais talentos prontos, compraria mais empresas.” A limitação não são os recursos financeiros, mas o intelectual.

Potencial ao invés de desempenho

Até meados dos anos 1980, verificava-se na empresa que as pessoas eram promovidas pelo desempenho. Assim, um auxiliar que mostrasse desempenho era promovido a coordenador, que se mostrasse desempenho, era promovido a supervisor, que se mostrasse desempenho era promovido a gerente e assim, até chegar a uma presidência.

O que conta atualmente é o potencial. Quando um profissional que mostre potencial é colocado em posição para que prove sua capacidade de realização. Dessa forma vemos hoje jovens serem diretores e presidentes de empresas.

Uma engarrafadora da Coca-cola nordeste teve um jovem trainee que mostrou-se com potencial, foi colocado em posição de gerente. Deu resultado em um momento em que a Coca-cola estava perdendo mercado naquela região devido ao ataque de refrigerantes e outras bebidas de baixo custo. Retomou o mercado, foi logo colocado como presidente daquela unidade, com apenas 30 anos de idade. Depois foi para Singapura, para comandar as operações naquele país e ser preparado para um posto na Coca-cola Internacional.

O potencial vem primeiro, depois prova o desempenho, como ocorreu. A empresa está pensando dessa forma nos dias atuais.

Eliminação da burocracia

De um modo geral a empresa é burocrática porque foi criada dessa forma, com estruturas rígidas e bem definida, com organogramas, relação hierárquica rígida e tudo mais. A empresa que vemos atualmente tem as relações entre suas diversas áreas de forma matricial, apesar da estrutura ainda obedecer aos primórdios do seu surgimento. Se há burocracia, ela se tornou mais amigável, pois, a tecnologia permitiu que isso ocorresse.

Até pouco tempo para tirar uma cópia Xerox, tinha que fazer uma requisição e o gerente da área tinha que assinar. Chegava na máquina, tinha uma pessoa responsável que somente ela tirava cópia e a pessoa que levava os documentos, tinha que assinar outra vez. Nos dias atuais, você mesmo tira as cópias e se houver algum desvio que era a preocupação do controle, você responde por isso.

Chegou-se a conclusão que o custo do controle, o tempo do gerente assinar, era mais alto do que o desvio. Assim, a burocracia foi caindo nas organizações.

Liderança sustentável é responsável

Esse é um Líder Carismático que gera responsabilidade e torna sustentável a organização, com empoderamento dos seus colaboradores. A consciência das pessoas, a evolução da maturidade dos profissionais, possibilita essa transformação que constatamos nas organizações.

AJ Limão Ervilha

Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como Duratex, Hospital Albert Einstein, Ford, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO. Autor do livro Liderando Equipes para Otimizar Resultados, entre outros. Especialista em Criatividade Aplicada ao Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community.

jun

2017

Os 3 princípios para a negociação

A.J.Limão Ervilha

Você diz a verdade numa negociação? Ou omite essa verdade? O que é ético numa negociação? Sabe quais são esses princípios?

Pode-se afirmar que há 3 princípios para negociar:

Ideológico;
Pragmático e
Jogo.

Qual é ético? Ou os três são éticos?

A ideológica tem fundo filosófico e religioso e o princípio é o de ser correto e fazer sempre o bem. A pragmática é da vida, utilizam-se justificativas para algo ser feito, entendendo como necessário naquela circunstância. O jogo possui regras que devem ser conhecidas e seguidas, para poder se jogar.

Ideológica, pragmática e jogo

A negociação ideológica acredita que os princípios morais que governam a vida devem ser transportados para os negócios. Se utilizar da mentira for condenável, não se deve levar à mesa de negociação. Já os idealistas preferem não fazer negócios a ter que tirar uma vantagem do outro. Acredita que os interesses são condenáveis. A minha esposa, por exemplo, encara as negociações como ideológicas. Que deve se obter as coisas sem manipulação. Se puder comprar, compra, se não estiver ao seu alcance deve abrir mão.

A negociação pragmática procura algo aplicável nas negociações, ou omitir algo. Por exemplo, aqueles que a usam preferem responder uma pergunta com outra pergunta, para não ter que mentir, portanto, utiliza táticas de bloqueio. Acredita que se não souberem se defender, os outros tiram proveito dele. Omitem informações, se tiver que apresentar uma desvantagem.

A negociação enquanto jogo, funciona como em jogo de cartas, se está com a mão fraca e quer parecer forte utiliza a tática do blefe. O outro tem opção de chamar a jogada, dando um ultimato, portanto utilizando outra tática, ou simplesmente retirar-se. Da mesma forma um jogo de futebol deve ser jogado dentro das regras. Um jogador se sofrer uma falta aquele que a cometeu será punido, mas também pode provocar uma falta e fazer com que o outro seja expulso, ainda que não seja bem visto por essa atitude.

E você como negocia?

Quando pergunto em meus cursos qual dos três princípios que acreditam ser ético, geralmente me respondem prontamente que é a ideológica.

Então apresento um exemplo e pergunto o que fariam na seguinte situação:

Se vocês tiverem que vender um automóvel com cento e vinte mil quilômetros, informaria que o motor está cansado e que já o deixou na mão algumas vezes e que pode ocorrer o mesmo com quem o comprar?

Apresenta o automóvel com a quilometragem que tem e se é perguntado pelo estado de conservação, reponde que é um carro já rodado, mas tem atendido às suas necessidades.

Diz que o carro está rodando, e sempre o serviu, a última vez que levou no mecânico, informou que o carro está em perfeitas condições de rodagem (o que é real), e o motivo da vender é devido querer comprar um mais atual (também é real\).

Geralmente os participantes não escolhem a primeira alternativa, que é a ideológica, ficam entre a alternativa dois e três que são a pragmática e o jogo.

A ação é diferente do pensamento

Assim, podemos verificar que a ação é diferente do pensamento. As pessoas agem de modo adverso ao que pensam e isso se traduz no uso das técnicas, estratégias e táticas de negociação.

O princípio da reciprocidade é utilizado na forma ideológica, a questão é que um dos lados pode utilizá-la para tirar vantagem do outro, e isso não seria integro. Por exemplo, no saguão do aeroporto, uma pessoa lhe aborda entregando um botão de rosa e você diz: “obrigado”. Em seguida a pessoa lhe diz: “poderia contribuir com o Hospital do Câncer? Você fica constrangido porque recebeu algo e, em troca se sente obrigado em contribuir.

O princípio da reciprocidade é utilizado na forma ideológica.

Então lhe pergunto como comprador gosta de receber um brinde? Um presente? Gosta que lhe façam um favor? Quando se negocia em compras, essas são táticas de negociação utilizada pelo vendedor. Se tiver esse princípio, o ideológico, é claro que poderá cair nessa tática.

E lhe digo, isso é muito comum no mundo dos negócios. Há um ditado que diz: “Não existe jantar de graça”. Já ouviram isso? Há uma segunda intenção por trás de um gesto aparentemente inocente.

O lado prático da vida

Aqueles que preferem a pragmática dizem que trata o outro como é tratado, para eles isso seria integridade. É um princípio da vida. Se não estiver preparado, para enfrentar as diversas situações, poderá ser usado pela outra parte. Assim, omite uma informação, para não despertar objeção da outra parte ou uma negativa. Se o outro é ideológico, procura tratar da mesma forma. Se o outro é manipulativo, isso também ocorrerá.

O princípio pragmático omite uma informação.

Se vai vender uma casa e tem uma comporta para evitar a entrada da água na residência, não informa (o local inunda). E se for perguntado, responde com uma pergunta, “é sempre bom ser precavido, não é mesmo?

Essa foi uma preocupação que o construtor teve, para evitar qualquer surpresa, caso tenha, concorda?”

No exemplo do carro com 120 mil quilômetros, o comprador poderia dizer: “Esse carro está bem rodado, não? Pode quebrar na minha mão!” “Ao que poderia responder: “Pois é, você não pagaria esse preço por um carro zero.”

Se o outro pode eu também posso

Esse é o princípio do jogo, conhecer as regras. Se eu conheço as regras e o outro também as conhece, jogamos conforme as regras. Isso ético. Então devo conhecer em negociação, além das técnicas, as estratégias e táticas. Se eu dominar melhor as técnicas, jogo melhor. Se dominar as táticas, uso ou neutralizo utilizando outra tática. Se tiver uma estratégia, essa poderá ser melhor que a do outro negociador. Se não for, serei subjugado.

O princípio do jogo, deve se conhecer as regras.

O mesmo se aplica nos esportes. Ambos podem jogar conforme as regras, se alguém sair delas, será punido. Existem coisas que não são previstas nas regras, como simular uma falta. Mas o outro também pode fazer. Se for pego, terá uma penalidade, se não for, terá uma vantagem.

Se utilizar informações disponíveis que o outro pode também utilizar é ético. Agora se utilizar informação privilegiada, e se beneficiar delas para ter vantagens, não é ético. Por exemplo o caso recente de Joesley Batista, Da Friboi, que antes de fazer a denuncia do Presidente Temer, comprou dólares, porque sabia que iria desestabilizar a moeda e a cotação dispararia, não é ético. Utilizou uma informação privilegiadíssima, que ninguém tinha.

A negociação enquanto jogo consiste em dar uma vantagem ao outro, para se obter uma vantagem, isso é integro? Sim, a questão é que procurará fazer um concessão que não lhe custa muito, mas que é valiosa para a outra parte. Essa é uma vantagem. Portanto, não é justo.

Qual princípio é mais utilizado nas organizações?

Com certeza é o jogo. Dificilmente em uma negociação se é franco e sincero com a outra parte. Querem a cooperação, mas, procuram por vantagens e interesses próprios. Utilizam-se estratégias e táticas. Artifícios e manobras. Simulação, dribles, cria-se tensão psicológica, desgaste tira proveito das situações, enfim deve ir para as negociações com uma caixa de ferramentas e utilizar a tática certa, no momento certo. Ou bloquear uma estratégia.

Tem que estar preparado é isso que fazemos em nossos cursos de Negociação e nos meus livros Negocie Bem e Negociando em Qualquer Situação.

Acompanhe em meu blog outros artigos sobre negociação.

AJ Limão Ervilha

Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como Duratex, Hospital Albert Einstein, Ford, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO. Autor dos livros Negocie Bem e Negociando em Qualquer Situação, entre outros, entre outros. Especialista em Negociação e Criatividade Aplicada ao Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community.

jun

2017

Negociação em Compras (Entrevista para a Food Magazine)

Comprar certo, com produtos de melhor custo-benefício, pode ser determinante na hora de precificar com valores atraentes, especialmente em um momento em que os insumos subiram, mas o consumidor não aceita pagar mais.

Um desafio do mercado Food service hoje é não repassar os aumentos dos produtos e custos para o consumidor final, ou aumentar o mínimo possível os preços. Essa meta pode ser atingida melhorando o processo de compras?

A.J. Limão – O profissional de compras tem um papel estratégico na empresa. Cerca de 50% dos valores que circulam numa companhia, passam pelas mãos de compras. Esse profissional pode trazer economias consideráveis em compras. No passado era apenas comprador, isto é comparador (fazia comparações). A técnica básica era fazer, no mínimo três cotações e optar por aquele fornecedor que tivesse o preço mais baixo. Digo nos cursos que ministro, que qualquer funcionário pode fazer isso, até um estagiário. Não exige muita técnica de negociação, trata-se apenas de um processo de compra. O profissional estratégico sabe que tem que trazer economias, produzindo cost saving e cost avoicance, nas negociação em compras. A sua meta é a redução de gastos do orçamento de compras baixar os custos.

Como planejar a lista de compras e necessidades do estabelecimento?

A.J. Limão – A lista de compras deve ser planejada a partir da definição do cardápio do chef ou responsável pela sugestão e previsão de demanda para o período de suprimento do estabelecimento ou da indústria no Food Service. Nas empresas de operações mais complexas seguem um processo de Sales & Operating Plane, que é a sequência de informações, análise de vendas e operações, demanda prevista acordada entre as áreas, antecipação das necessidades aos fornecedores e melhoria no atendimento ao cliente.

A organização a partir do cardápio é importante? Quais são suas sugestões?

A.J. Limão – A organização é a base desse negócio e as áreas devem trabalhar juntas. Em uma empresa em que eu fazia consultoria atuavam em comitê, o chef, o comprador, o financeiro e o maitre. É a base do processo do S&OP, que respondi na questão anterior. A minha sugestão é que o comprador nunca deve negociar com fornecedores se não tiver negociado antecipadamente com os clientes internos. Deve atender a posição e o interesse de todos envolvidos para fazer uma boa negociação e processo de compras.

Quais são suas dicas de negociação na hora de efetuar as compras de um estabelecimento?

A.J. Limão – Primeiro não é de boa técnica, ter fornecedores únicos ou exclusivos, deve gerar concorrência pelo seu dinheiro. Segundo, nunca deixe o fornecedor confortável, isto é, não deve dar toda informação relativa a sua estratégia de negociação e compra. Terceiro, aplique táticas, para criar tensão psicológica durante uma negociação. Quarto, nunca ceda, sem pedir algo em troca, mesmo que você possa, não dê de graça. Quinto, se tiver que ceder, valorize, para que a outra parte tome de você. São os princípios que ensino nos meus livros e cursos sobre negociação para compradores e em compras.

Quantos potenciais fornecedores o comprador deve ter em mãos?

A.J. Limão – Deve ter pelo menos três, essa é uma regra básica. Se comprar é comparar, tenha pelo menos três comparações. Se for uma primeira compra, pagar menos do que o preço menor cotado, isso será um cost avoidance, ou seja, evitou um custo. Se for uma compra repetida, com três fornecedores terá mais poder de barganha e obterá um cost saving, insto é, salva dinheiro. Esse é o fundamento estratégico do negociador em compras.

Como se preparar para emergências do tipo o fornecedor que estou acostumado a comprar não tem o produto ou subiu demais os preços?

A.J. Limão – Como eu disse anteriormente, deve ter pelo menos três fornecedores, para não cair nessas situações. Na prática há uma acomodação do comprador com aquele fornecedor que atende melhor, que dá toda a atenção e com isso, cria-se um relacionamento forte com ele. Quando apresenta um pleito, pedindo aumento de preço, fica difícil de negociar, o fornecedor vai valorizar todo o serviço extra que presta. Se não tiver alternativas, ficará refém dessa situação. O comprador deve ter sempre fontes alternativas de fornecimento, faz parte do seu trabalho, ainda que seja na prática muito trabalhoso. Por isso é estratégico.

É importante ter várias opções ou fidelizar um fornecedor?

A.J. Limão – Na matriz estratégica de compras, define-se a abordagem de negociação com cada tipo de fornecedor, com base nas variáveis: risco de suprimento e impacto nos custos. Assim terá fornecedores de itens estratégicos onde cria-se uma interdependência e busca-se abordagens de negociações mais colaborativas. O relacionamento sempre será muito delicado e deve ficar atento para não ficar na sua dependência, procurando sempre alternativas, inclusive com o comitê interno que já nos referimos. Quanto aos itens de alavancagem, deve criar tanta concorrência pelo seu dinheiro quanto puder, essa situação é favorável para o comprador, a negociação será mais competitiva. Nos itens de gargalo, a atenção é redobrada, qualquer vacilo, deixa sem fornecimento deve ser uma negociação conciliadora. Nos itens de independência, criam-se formas automáticas de compras, onde se negocia uma única vez e deixa o usuário, fazer as aquisições. Resumindo a estratégia: fidelizar os fornecedores de itens gargalos. Consolidar os fornecedores de itens estratégicos. Conquistar os fornecedores de alavancagem. Automatizar os fornecedores que não tenha dependência.

Como negociar preços e condições com fornecedores?

A.J. Limão – O papel do comprador negociador é criar estratégias e táticas para obter cost saving e cost avoidance em toda compra. Cada negociação, se o comprador obter 1% de saving ou avoidance, o impacto no bottom line na apuração de resultados da companhia é de 3,4% de redução de gastos. Agora, se o comprador, obter 3% de saving e avoidance, que não é difícil, em apenas 50% do valor da sua carteira de compras (CPV ou despesas), produzirá uma economia na ordem de 9,8% na apuração de resultados. Eu provo isso no meu livro Negocie Bem, editado pela Saraiva e nos meus cursos de Negociação Avançada em Compras. É muito dinheiro para a companhia é mais eficaz que marketing e vendas que para aumentar 10% no preço de um produto tem que investir muito e a concorrência logo equiparará o preço e comprometerá o lucro.

É viável fazer mudanças de última hora no cardápio para adaptar às mudanças de preço dos insumos?

A.J. Limão – Com certeza, essa é uma característica do Food Service. Primeiro porque surpreenderá o cliente e o motivo não será a questão do preço dos insumos, mas sim, a saudabilidade, os novos hábitos, a criatividade, os novos sabores. Lembro-me de quando o cattering da TAM mudou o cardápio de bordo, em que a refeição era mais consistente e depois se tornou mais leve, devido a custos, a mensagem para o passageiro foi, “de acordo com estudos, revelam que uma alimentação mais saudável a bordo, torna a viagem mais agradável…” Algo assim. Para isso as áreas internas devem estar em sintonia. Um exemplo contrário disso que vivenciei em restaurante de luxo em Recife, onde o dono reclamava que os garçons não recomendavam os pratos mais caros e de maior margem de lucro. Perguntei a ele, por acaso vocês “venderam” a eles a idéia? Serviram o prato aos garçons e explicaram os componentes, os sabores os efeitos degustativos, etc? Responderam-me não! Complementei, se eles não passaram pela experiência, não estarão convencidos e assim, não estarão seguros em convencer os clientes. Ficaram sem palavras. Mudanças em cardápios devem ter uma estratégia de comunicação.

Como deve ser feita essa comunicação entre gerência de compras e chef de cozinha?

A.J. Limão – Sempre mostrando a estratégia do negócio e a busca de resultados pois, esse é o papel de cada um desses profissionais, na sua especialidade, em que a criatividade, a possibilidade, a viabilidade são infinitas e a sinergia e a comunicação dessas áreas são fundamentais. Por isso o profissional de compras deve estar em sintonia com outros profissionais da empresa, deve formar uma equipe ou comitê de decisão de compras, que chamo de equipe interfuncional.

Qual a importância do controle de estoque no planejamento de compras?

A.J. Limão – Estoque é dinheiro parado a armazenagem tem um custo na ordem de 2,4% ao mês. Por outro lado não pode haver ruptura de demanda. Encontrar a equação certa para cada negócio envolve uma série de estudos da curva normal de demanda, desvio padrão, forecast e mercado, vendas e faturamento e cadeia de abastecimento. É o Processo de Vendas & Operações que me referi anteriormente.

É importante o estabelecimento ter certo estoque “reserva” para emergências, como um movimento acima do esperado?

A.J. Limão – Isso implica em conhecer o negócio, a sazonalidade do negócio e os desvios padrões. Estão contemplados na equação do S&OP – Sales & Operating Plane, desde a forma mais simples, que referimos aqui, entre o chef, compras, finanças e maitre, até um comitê de estudo de demanda e operações.

Qual é a margem considerada para essas “emergências”, a fim de também não cair no desperdício?

A.J. Limão – A fórmula para cálculo é esta: Emax = Média do Estoque + (X*desvio-padrão). Onde Emax é Estoque máximo. Considera-se um nível de atendimento entre 80% a 99%, essa é uma decisão do comitê de compras. O valor de x varia entre 0,84 a 2,32, quando essas margens são calculadas de forma cientifica. Encontrar a margem de segurança e eliminar o risco de ruptura é o grande exercício dos profissionais envolvidos. Envolve a margem de segurança do estoque e mitigação do risco de suprimento.

Existe alguma forma de controlar os prazos de validade?

A.J. Limão – Esta já é uma equação mais complexa ainda e para facilitar existem hoje softwares para tornar essa tarefa exeqüível. Nas empresas menos complexas, se faz necessário a gestão de estoque com compras programadas. Há sistemas de gestão integrada, que envolve todas as áreas. Um manual de políticas internas vai demonstrar a preocupação permanente com essa questão. Planilhas também são utilizadas. As formas dependem muito do tipo e complexidade de Food Service envolvido.

Ter produtos industrializados que substituem produtos frescos pode ser uma opção de evitar desperdícios, como por exemplo molhos em pó e temperos prontos?

A.J. Limão – Essa é uma solução que contribui muito com o negócio em si, porém é contrária a boa prática de um chef. É uma questão permanente no Food Service. Por outro lado produtos frescos é a expectativa do cliente e grande argumento para a comunicação de marketing. Enfim, a comunicação interna e entendimento dos players no processo operacional, suprimento e demandas devem estar sincronizada para tomar a decisão mais apropriada ao tipo de negócio.

Qual sua dica em relação a produtos não perecíveis e alimentos que estragam rápido?

A.J. Limão – Para alimentos não perecíveis é trabalhar o prazo de validade do produto. Para alimentos que estragam rápido, sempre que possível criar um sistema de suprimento como o Just in time das indústrias, em que a demanda deve comandar o processo de suprimento, com fornecedores desenvolvidos com o propósito de servir no momento em que é feito um pedido, ou uma comanda. Parece difícil, mas não é. Com boas parcerias e interessados no negócio, consegue-se realizar. Recentemente em uma consultoria que realizava na Dellmare Pescados, acompanhei a execução de um fornecimento de lagosta no Rio de Janeiro e que envolveu uma operação em São Bernardo do Campo, Barueri, Santos e Fortaleza. O atendimento ao cliente foi “on time and complete”. Simplesmente um sucesso, portanto, possível e viável.

Qual a média de tempo de uma compra para a outra?

A.J. Limão – Essa é uma questão que depende muito de negócio para negócio de Food Service e deve ser estudada a partir dos stakeholders envolvidos no processo de compras. Onde a média de tempo deve ser um KPI (Indicador Chave de Desempenho) de compras e deve ser melhorado sempre. Vou falar desse assunto no encontro E3COM 2017 que será realizado pela Blue Ocean Events, nos dias 20 e 21 de Junho.

Aonde costuma dar cursos de negociação? Tem algum específico para o Food service? Estes cursos que citou foram in Company?

A.J. Limão – A minha consultoria Limão & Associados desenvolve cursos in Company que customiza para empresas de Food Service os conteúdos de Negociação para Compradores, Negociação Avançada em Compras e Saving para Negociação em Compras. Tenho parceria com a Integração Escola de Negócios, para cursos abertos ao público, realizados todo mês, em São Paulo, incluindo Rio de Janeiro, Porto Alegre e Belo Horizonte. Tenho publicado alguns livros sobre o assunto: Negociando em Qualquer Situação – Como comprar, vender e chegar a ótimos resultados e Negocie Bem – Técnicas para compradores de alto desempenho, editados pela Saraiva. Além dos livros Habilidades de Negociação e Negociação para Compradores, editados pela Nobel e outros títulos sobre Gestão e Liderança.

AJ Limão Ervilha

Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como Hospital Albert Einstein, Ford, Duratex, Mercedes, Philips, Unilever. Autor do livro Negocie bem, (Compras), Negociando em Qualquer Situação, editados pela Saraiva, entre outros. Especialista em Criatividade Aplicada ao Marketing pela New York State University. Certificado pela SPSM^® Senior Professional in Supply Management . Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community.

jun

2017

Como negociar ganhando três vezes mais!

Parece mágica, mas, não é. É pura técnica!

A meta do comprador profissional é reduzir gastos do orçamento de compras e negociar qualquer repasse de preço nos custos dos produtos vendidos ou em despesas administrativas e de marketing. Essa é a sua missão principalmente nestes tempos difíceis.

O comprador é um negociador estratégico e seu papel é trazer economias para a empresa, por meio de negociações produzindo savings (salvar dinheiros) e avoidances (evitar preços).

Cada 1% de saving negociado, produzirá 3,4% de redução de gastos na empresa.

Portanto, a negociação em compras é o caminho para produzir resultados e provo essa afirmativa em meu curso de Negociação Avançada em Compras e no livro de minha autoria Negocie Bem – Aprenda as técnicas dos compradores de alto desempenho, editado pela Saraiva.

Negociador e não mais, comprador

No passado esse profissional era um comprador (comparador), e a técnica que conheciam era partir para realizar três cotações (comparações) e optar por aquele fornecedor que apresentasse o preço mais baixo, cumprindo uma requisição de compras. Era apenas um processo de compras e não exigia técnicas de negociação. Costumo dizer em meus cursos que para fazer cotação, não é preciso de um profissional, um estagiário faz três cotações e opta pelo mais barato.

54% dos valores de uma companhia, passam pelas mãos do comprador.

O papel do profissional de compras na empresa hoje é estratégico, pois, 54% dos valores que circulam na companhia, passam pelas mãos de compras. Apenas nesses valores que são calculados. Se ele negociar obtendo saving e evoidance de 1%, o impacto será de 3,4% no bottom line da apuração de resultados da empresa. Ou seja, três vezes mais resultados. Agora, se negociar 3% de saving, que não é difícil, o impacto será de 9,8%, conforme afirmei no início deste texto.

Resultado de compras é mais eficaz que de marketing e vendas!

E 10% de resultado em compras são mais eficazes que o mesmo percentual aplicado no aumento de um produto na tabela de preço com apoio de marketing. O gasto de marketing é alto e o concorrente logo irá equiparar o preço. O esforço para aumentar o preço de um produto é rapidamente absorvido pelo mercado.

O que é saving e o que é avoidance?

Mesmo as companhias com a áreas de Compras e Suprimentos bem estruturados fazem certa confusão quanto a esses termos. Saving, na sua tradução literal, é salvar dinheiro. Essa técnica aplica-se para compras repetidas. Por exemplo, se comprou cadeiras para a empresa no período anterior e pagou cem reais e, se voltar a negociar as mesmas cadeiras neste período, conseguindo negociar a noventa e nove reais, produziu saving de um real. O impacto na apuração de resultados será 3,4%.

Saving se aplica em negociações repetidas.

Avoidance, na tradução mais literal é evitar o preço. Essa técnica aplica-se na primeira compra. Por exemplo, é feito um orçamento para um projeto e obteve três cotações. Depois da primeira rodada de negociação, que enxugou os preços e condições. Na segunda rodada, negocia com aquele que tem o preço mais baixo entre os demais e consegue reduzir para um valor mais baixo que o que apresentou. Essa diferença é um avoidance. No exemplo, a última rodada as propostas negociadas são de noventa e nove, noventa e oito e noventa e sete reais. Negocia e consegue pagar noventa e seis reais. Esse percentual de 1%, reduzido, impacta e 3,4% na apuração de resultado da empresa.

Avoidance se aplica na primeira compra

Note que o cálculo é sobre o preço menor da última rodada e do mais baixo preço apresentado.

A linguagem de saving e avoidance é do CFO

Mesmo que o responsável de compras aceite qualquer redução como saving e avoidance, e que entenda que houve esforço do profissional de compras para reduzir gastos, a linguagem é a do financeiro. O CFO cuida do orçamento da organização, e para ele o impacto deve ser no orçamento de compras anual. E dessa forma, não é qualquer negociação que representará economias no balancete da companhia.

O profissional de compras que produz saving e avoidance vale mais.

O profissional estratégico, comprador e negociador devem ganhar mais que qualquer outro na área, porque produz riquezas para a empresa. O salário de um comprador negociador é equiparado a um gerente de Compras.

Tenho clientes que estimula com uma grade de metas e em cumprindo 100%, o profissional consegue dobrar o salário. Merecido e é um novo conceito para essa profissão que é estratégica na organização.

Acompanhem-me que estarei dando as técnicas para negociação em compras com técnicas como essa, ora apresentada. Meu site tem outros artigos e ferramentas que poderão ajudar você no seu dia a dia como negociador.

AJ Limão Ervilha

maio

2017

Liderança TranSAcional ou TransFORMAcional?

Quais são as diferenças? Você sabe?

Quanto destas características mencionadas neste artigo você possuí? Depois compare com as do artigo Liderança transformadora – Carisma e inspiração publicado recentemente no LinkedInd e no meu blog. O texto que apresento a seguir é o contraste do texto que publiquei anteriormente. O intuito é mostrar a diferença entre a liderança do passado e a liderança atual.

Em meu livro Liderando Equipes para Otimizar Resultados, publicado pela Editora Saraiva, mostro essas diferenças, quando explico as transformações por que passou as empresas de ambiente convencional (liderança transacional) para ambiente participativo e agora, ambiente interativo (liderança transformacional).

A Liderança Transacional é um tipo de liderança que pode ser verificada sua aplicação até o final do século passado pela característica das organizações. Ainda experimentamos essa liderança nas empresas atualmente. Em meu livro Liderando Equipes tenho um exercício que mostra se a sua empresa está com características: convencional ou participativa – interativa. Verificamos que há no mercado muitas empresas convencionais e experimentando a transição.

A Liderança Transacional tem como característica “guiar” os liderados e “motivar” seus seguidores visando metas pré-estabelecidas com base nas exigências dessas tarefas e das atribuições do liderado. Seu papel é esclarecer como desempenhar as tarefas. Pode ser definida também como Liderança gerencial ou liderança operacional.

Essa Liderança transacional se caracteriza pela observância destes fatores:

Competitividade,
Autoridade hierárquica,
Alto controle do líder,
Resolução analítica de problemas,
Determinação de objetivos e
Processos racionais de troca.

Nessa liderança transacional, quando ocorre comprometimento será de curto prazo. O liderado não tem conhecimento dos objetivos das suas tarefas. Executa sob o comando do líder, que controla o resultado da operação.

Competitividade

O líder transacional estimula a competição entre os membros de uma equipe e ele mesmo compete com seus pares. Entende que a energia motriz dos resultados está nesse estado para a geração de trabalho. Quando há competição entre seus liderados, sabe que de alguma forma a energia está sendo canalizada, para o objetivo que propôs e se há competição, vencerá o melhor, aquele que se empenhar mais.

No entendimento desse líder, a tarefa será executada da melhor forma e recompensará aquele que conseguir o maior resultado. Para ele essa é a medida do desempenho. O melhor exemplo é o Técnico de futebol, estimula a competição entre seus liderados, para serem escalados no time e assim, farão o melhor, para jogarem. Quando estiver em campo, competirá para se manter no time e se destacar. Destacando-se será reconhecido pela imprensa e pelos torcedores e premiado com a convocação para a seleção, valorização do seu passe, convites para comerciais e assim sucessivamente.

Autoridade hierárquica

No conceito do líder transacional, uma organização é estruturada em níveis de autoridade e responsabilidade, da maior para a menor e do geral para o comum. A TGA – Teoria Geral de Administração surgiu com esse conceito e as organizações foram assim estruturadas, portanto esses líderes foram aculturados nessa realidade e adaptados nesse pensamento. Para eles há uma hierarquia rígida a ser seguida de cima para baixo, permeando a estrutura organizacional e a comunicação totalmente diretiva.

Alto controle do líder

Portanto a cadeia de autoridade tem base em rígido comando e controle. Uma ordem deve ser seguida e não contestada. Por isso uma organização é composta de thinkers (pensadores) e doers (fazedores). Ordens são transmitidas para em seguida serem conferidas. Tipo: “faça isso” e “deixe-me ver o que fez”. São controladores contumazes. Agindo assim, não tem condições de liderar um grande contingente. De acordo com a estrutura hierárquica, um chefe não consegue comandar e controlar mais que seis pessoas. Dessa forma a estrutura organizacional passa a ter muitos níveis hierárquicos, muitas divisões, muitos cargos, muitos departamentos e muitos setores. Essa é a organização convencional.

Com essa estrutura a organização torna-se lenta, burocrática e insensível ao cliente ou consumidor com relação aos seus produtos ou serviços. Menos de 1% das suas necessidades são percebidas pela direção e pouco se faz para satisfazê-lo.

Resolução analítica de problemas

Ao deparar com um problema, este é analisado com critério rigoroso até a sua decisão. Utiliza-se mais o processo analítico, em que ferramentas de tomada de decisão são aplicadas, segundo o pensamento desses líderes e não pode errar.

O problema é enunciado, coloca-se as variáveis de decisão, atribuí-se um peso e atribuí-se uma nota. Depois de apurado, o número com resultado médio ponderado de valor maior, é considerado como uma boa decisão.

Não se trata da melhor decisão, sabemos hoje, que era apenas um critério racional com a aplicação de uma ferramenta de análise e tomada de decisão.

Baixe a ferramenta de análise e tomada de decisão para conhecê-la.

Determinação de objetivos

No desenvolvimento das organizações, quem primeiro sistematizou a APO – Administração por Objetivos, foi Alfred Sloan com base em critérios aplicados pela DuPont na década de 1920. Nessa época eram bem definidos os objetivos de cima para baixo, do estratégico, passando pelo tático desdobrando-se para o operacional. Mais tarde Peter Drucker contribuiu com essa ferramenta, isso ocorreu nos idos de 1954, quando estava na GE.

Essa escola foi a que formou esse líder transacional até então. Algumas modificações ocorreram, mas com forte resistência desse tipo de líder. Os objetivos são determinados pela direção e deve ser cumprido. Essa é a cultura comum entre esses gestores.

Processos racionais de trocas

As trocas estão relacionadas com o bom desempenho e o processo é a recompensa por ter atingido os resultados propostos. Os contratos são definidos com base em promessas de recompensas pelas futuras conquistas e metas atingidas. Salários são definidos também dessa forma. A promoção de cargo é feita por reconhecimento do esforço e dedicação ao trabalho e também pelos números entregues no final. A troca está condicionada ao aculturamento e entendimento da cultura de gestão e organização.

Liderança por transações

Portanto a liderança é exercida por transações. É isso mesmo, por trocas. Esse é o conceito da liderança até meados de 1980, quando a aceleração das mudanças, com aplicação de uma série de ferramentas entre elas o dowinsizing e empowerment, demonstraram que esse tipo de liderança estava fadado ao insucesso em um mundo de transformações e de velocidade acentuada que exigiam mudanças, surgindo a Liderança Transformacional.

Baixe a ferramenta de análise e tomada de decisão que era utilizada forma de Liderança, para conhecê-la. Clique aqui.

AJ Limão Ervilha

Empresário, professor, escritor, consultor há mais de 25 anos em importantes organizações como Duratex, Hospital Albert Einstein, Ford, Mercedes-Benz, Philips, Unilever, VOLVO. Autor do livro Liderando Equipes para Otimizar Resultados, entre outros. Especialista em Criatividade Aplicada ao Marketing pela New York State University. Possui certificação Internacional em DHE® Design Human Engineering com Dr. Richard Bandler e Programação Neurolingüística (PNL) com seu criador Dr. John Grinder. Formação em Análise Transacional e Certificação em Coach pela ICC – International Coach Community